NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

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1/ Suite au conseil de Freddy Mallet, j’ai
lu il y a quelques mois un livre écrit par un certain Dee Hock,
aujourd’hui un septuagénaire en qui je me suis reconnu et qui, quarante
ans avant que je n’écrive Le peuple des connecteurs, a mis en place un management que je pourrais appeler par la connexion. Une phrase de Churchill résume l’histoire de Dee Hock :

Tout le monde savait que c’était impossible à faire. Puis un jour est venu un homme qui ne le savait pas. Et il l’a fait.

2/ Avant de parler de Dee Hock, je vais poursuivre
le détour par Churchill. Le 11 novembre 1947, devant la Chambre des
Communes, il aurait dit :

La démocratie est le pire des régimes à l’exception de tous les autres.

On me répète souvent ces paroles pour me signifier que je n’ai pas
le droit de remettre en cause la démocratie. Il n’y aurait rien de
mieux. Premièrement, je ne vois pas pourquoi Churchill aurait le
dernier mot sur le sujet. Deuxièmement, j’ai fini par revenir au texte
original où Churchill dit en fait :

Democracy is the worst form of government – except for all those other forms, that have been tried from time to time.

Pour Churchill, la démocratie est le moins mauvais des systèmes essayés.
Rien ne nous empêche d’inventer mieux. Il nous suffit de faire preuve
d’imagination. C’est vrai en politique, c’est vrai en management comme
Dee Hock l’a prouvé.

3/ En 1965, Dee Hock a 36 ans, il habite Seattle et
il est au chômage. À force de se battre avec ses supérieurs, il finit
toujours par démissionner. Mais cette année là, il n’a plus le choix.
Comme il a toujours travaillé dans des banques, il frappe à la porte de
la National Bank of Commerce. Ils n’ont pas de travail pour lui mais
lui offrent un poste parce qu’ils jugent Dee sympathique.

Pendant un an, il vivra un enfer comme larbin de service. Toutefois,
un jour d’été 1966, le président le convoque et lui demande s’il veut
bien aider le responsable du nouveau programme de cartes de crédit.
Dans 90 jours, la banque doit entrer sur ce nouveau marché en
franchisant la carte de Bank of America. Quatre ans plus tard, Dee Hock
sera l’initiateur et le premier CEO de Visa !

4/ Visa tout le monde connaît : 1 milliard de
consommateurs possèdent une carte Visa. Et pourtant, durant les dix
dernières années, Business Week, Fortune et Forbes
n’ont publié que 35 articles sur Visa alors qu’ils en consacraient plus
de 1 000 à Microsoft. Dans les média, Visa est invisible. C’est une des
marques les plus connues mais personne ne connait les actionnaires ou
le cours du titre. Et pour cause, Visa n’appartient à personne, n’est
pas coté en bourse, c’est un réseau de 22 000 banques et de 20 millions
de marchands qui, comme internet, dépasse les frontières géographiques
et juridiques.

C’est aujourd’hui la plus grande structure commerciale au monde mais
elle ne ressemble à aucune autre. Son mode de management peut-il
s’étendre à l’ensemble de la société ? Dee Hock l’espère. À ses yeux,
nous vivons encore dans l’enfance de la démocratie et Visa peut nous
servir de modèle pour une démocratie adulte.

5/ Au cours de sa success story, Dee Hock ne
renonça jamais à ses convictions les plus profondes. Tout au long de sa
vie, il n’a cessé de se poser trois questions :

1. Pourquoi les organisations, partout, qu’elles soient commerciales,
   sociales ou religieuses, ont-elles de plus en plus de difficulté à
   mener leurs affaires ?
2. Pourquoi, partout dans le monde, des individus se sentent-ils de
   plus en plus en conflit avec les organisations dont ils font partie et
   s’en sentent étrangers ?
3. Pourquoi la société et la biosphère sont-elles de plus en plus en débâcle ?

Pour Dee Hock, la réponse à ces trois questions est évidente. La
logique de l’âge industriel dont nous sommes les héritiers, un âge qui
débuta il y a 400 ans avec la Renaissance, n’est plus adaptée à notre
monde :

1. Centralisation et hiérarchisation ne permettent pas d’affronter la complexité.
2. Manie du réductionnisme, besoin de tout séparer, de tout trier, de tout simplifier, de réduire la variabilité.
3. Volonté de tout contrôler comme si le monde était une machine déterministe.
4. Volonté de commander à tous, ce qui revient à priver les individus de leur liberté.
5. Recherche systématique des causes qui produisent les effets en oubliant les boucles de feedback.
6. Mépris de l’environnement et des hommes au nom de la croissance, ce qui interdit tout développement durable.
7. Déresponsabilisation des individus, capables de commettre des
   horreurs au nom de leur entreprise (un peu comme les soldats sous
   prétexte qu’ils sont en guerre).

Dès les années 1960, Dee Hock avait, plus au moins consciemment, abouti au constat que l’âge industriel nous rend schizophrènes.
Le réductionnisme est allé trop loin. Tout est séparé, même nous-même,
entre le moi qui travaille et celui qui rentre chez lui et celui qui
est citoyen. Du coup, l’un peut commettre des atrocités dont l’autre se
lave les mains.

6/ Pour Dee Hock, il était temps de devenir responsable.
Il était temps d’inventer une nouvelle façon de vivre ensemble comme de
travailler ensemble. Depuis l’avènement de l’âge industriel, et son
mode ne management par le haut, nous n’avions inventé aucun nouveau
mode d’organisation. Il était temps d’essayer autre chose. Et pour
commencer, il fallait changer de perspective :

1. Toutes les choses sont indépendantes.
2. Bien qu’interdépendants tous les hommes diffèrent.
3. Les véritables communautés se construisent par les échanges
   immatériels et non monétisés (pour détruire une communauté, il suffit
   de mettre un prix sur tout).
4. Les hommes n’on pas besoin de chefs mais de leaders. Tout homme est
   né leader (enfant il commence par mener ses parents par le bout du nez).
5. En l’absence de chef, les hommes s’auto-organisent, les décisions remontent par percolation.

7/ Dès l’automne 1966, Dee Hock mit en application
ces quelques principes à la National Bank of Commerce. Avec son
collègue, ils avaient 90 jours pour entrer sur un nouveau marché,
c’était une folie. Pas le temps de louer des bureaux, pas le temps de
recruter. Tous les employés avec un peu de disponibilité, peu importe
leurs compétences, se retrouvèrent pêle-mêle dans l’auditorium de la
banque. Dès qu’un problème se présentait, un leader naturel
apparaissait. Personne n’avait de titre, de responsabilité, d’objectif
particulier. Tout le monde avançait main dans la main.

Personne ne contrôlait quoi que ce soit, c’était le chaos. Mais petit à petit, l’ordre émergea.

En 90 jours, non seulement l’équipe de l’auditorium s’auto-organisa
mais aussi les employés des agences qui devaient distribuer 120 000
cartes à leurs clients. Quelques jours avant le lancement, le système
de mailing et d’impression des cartes s’engorgea. Tout le monde chercha
une solution. Les cadres de la banque finirent par obéir aux
secrétaires qui, sur ce coup, étaient les plus compétentes. Le jour J,
tous les clients avaient reçu leur carte.

8/ Auto-organisation, décentralisation et
responsabilisation avaient porté leurs fruits. Pour Dee Hock, ce
n’était que le début de l’aventure. En 1968, c’était la panique chez
les franchisés du système de cartes de crédit de Bank of America. Les
pertes s’accumulaient. Une réunion de 120 banques fut convoquée, elle
tourna vite au pugilat. Dee Hock proposa aux organisateurs de laisser
les franchisés chercher eux-mêmes une solution. Il finit par se
retrouver sur la scène pour proposer la création d’un comité où les
banques volontaires pourraient participer, sans que ça ne leur coûte
rien sinon du temps, sans que ça ne les oblige à quoi que ce soit.

Dee Hock était devenu le président d’une structure informe et
informelle. Quelques temps plus tard, il s’enferma avec trois collègues
dans un hôtel de Sausalito. Là, ils devaient définir l’objectif de leur
association. Après quatre jours de vaines conversations, Dee proposa de
créer le premier système au monde d’échange de valeurs. Aucune société,
aucun État, aucune personne ne pourrait en être le propriétaire, il
serait totalement indépendant.

Mais une telle structure n’avait jamais existé. Sa complexité
laissait pantois. Personne ne pouvait en penser les rouages. Dee se dit
qu’elle devait ressembler à un organisme vivant. Quelques principes
devraient en régler l’évolution et le reste s’auto-organiserait en
accord avec les principes et dans la poursuite de l’objectif.

Sans moyen, sans consultant à leur service, Dee et ses trois
collègues consacrèrent plusieurs mois à convaincre les banques que
c’était la bonne solution. Il n’était pas question de créer une super
banque mais un réseau de banques. Ils ne savaient pas alors que suivant
les mêmes principes d’autres hommes étaient en même temps en train de
créer Internet.

Le 11 mars 1970, National BankAmericard, Inc, le premier réseau de
cartes de crédit interbancaire était créé. Contre sa volonté, Dee Hock
fut forcé d’en devenir le président.

9/ L’histoire allait se répéter encore une fois. La
méthode qui avait fonctionné pour les banques américaines allait être
appliquée à la planète. En 1973, Dee Hock créait un réseau qui s’appela
bientôt Visa International. Le choix du nom lui-même émergea d’une
auto-organisation sans que personne ne soit capable de savoir qui
l’avait proposé pour la première fois. Dee Hock raconte des anecdotes
extraordinaires. Les réunions systématiquement ouvertes à tous,
l’absence de données confidentielles, l’absence de titre pour les
employés. Il évoque même les meetings annuels où les conjoints des
responsables des banques du réseau étaient conviés.

Durant tout ce temps, Dee Hock resta très discret. Jamais il ne
gagna un salaire mirobolant, jamais il ne reçut de stock option puisque
Visa ne pouvait pas en distribuer. À cette époque, jamais il ne fit la
une des magazines. En mai 1984, âgé de 55 ans, il quitta Visa pour se
retirer dans son ranch. Et ce n’est qu’après dix ans d’isolement qu’il
accepta de revenir sur cette aventure, qu’il la raconta puis qu’il
finit par écrire son livre. C’est en lisant Complexity de Mitchell Waldrop qu’il comprit qu’il avait réinventé la théorie de la complexité.

Il forgea alors le mot chaord pour décrire les structures qui ne sont ni ordonnées, ni chaotiques, mais présentent un état intermédiaire.

Chaord 1. N’importe quel système
auto-organisé, autocontrôlé, adaptatif, non linéaire, qu’il soit un
organisme, une organisation ou une communauté, qu’il soit physique,
biologique ou social, qui montre simultanément des comportements
ordonnés et chaotiques. 2. Entité dont le comportement montre des
propriétés qui ne sont pas gouvernées et expliquées par les règles qui
gouvernent et expliquent ses parties.

En 1992, Money Magazine désigna Dee Hock comme un des
hommes qui a le plus changé notre façon de vivre au cours des dernières
décennies du vingtième siècle. Je crois que personne n’a encore mesuré
sa véritable influence.

En lntroduction d’un entretien avec Dee Hock, à lire absolument, Melissa Hoffman cite Arcadia de Tom Stoppard :

Une porte comme celle-ci s’est entrouverte cinq ou six
fois depuis que nous nous sommes redressés sur nos jambes. C’est le
meilleur moment possible pour être en vie, alors que presque tout ce
que nous croyions savoir est faux.

J’ai ressenti la même chose en lisant The Birth of Chaordic Age.

Quelques liens pour aller plus loin : Chaordic Common, Leader to leader (avec une liste de conseils pour les managers), The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock, wikipedia.