NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

          

Denis Failly

I-Prospective et Marketing

« Indiscipline intellectuelle » (Pierre Massé) la prospective [1]
a pour objet d’anticiper pour agir en regardant loin, large et profond
(Gaston Berger). Il s’agit pour le prospectiviste d’éclairer l’action à
la lumière des futurs po
La prospective qui s’interroge sur le « que peut-il advenir ?»
rencontre la stratégie et n’est pas incompatible avec le marketing
(stratégique) lorsque elle s’interroge sur le « que puis-je faire ?», «
que vais-je faire ?» et « comment le faire ? » (cf. Michel Godet).
Systémique, multidimensionnelle et transdisciplinaire (cf. Pierre
F.Gonod) la prospective n’est pas une science du futur et toute
tentative d’assimilation à la prédiction est une imposture.
Il n’existe pas non plus de statistiques du futur mais un champ des
possibles scénarisables, probabilisables au même titre que la pratique
de l’analyse de données client recourant aux méthodes de datamining
(modélisation de données par apprentissage via réseaux de neurones,
cartes de kohonen etc., par exemple.) On entrevoit ici certaines
similitudes épistémologiques avec la démarche étude en marketing à
partir de laquelle on peut extraire de la « connaissance client ».

II-Des terrains de jeux a-priori différents

Mais les cas de prospective, pour ceux dont on peut avoir
connaissance (confidentialité oblige) sont souvent très « marqués »
industrie, énergie, défense, territoires, transports, ou technologie,
etc. relevants de « macro structures » (grands groupes industriels,
état, administrations, entreprises publiques…) qui possédant un
pouvoir (quasi) régaliens où le client (voire plutôt l’usager) n’existe
que comme la résultante d’un processus de production et non comme son
générateur.
De plus il semblerait que certaines études prospectives commandées par
les représentants de l’Etat servent de vivier pour les politiques en
panne et donc en quête de projets. De fait, dans les analyses, le
client est quasi-inexistant ou considéré comme un simple acteur de la
demande et résumé sous le terme « consommateur » au sens économique du
terme et non-marketing. La perspective d’un client dynamique, complexe,
protéiforme n’est donc pas intégrée dans les analyses qui sont de ce
point de vue quelque peu réductrices.
Ainsi donc à l’heure de la servuction [2] , de l’hétérogénéité des
comportements et du zapping client à tout va, il serait aberrant de
considérer que l’acteur client est résiduel (peu influent et très
dépendant sur le jeu des acteurs) sans (em)prise réelle. Ne parle-t-on
pas d’ailleurs de plus en plus de part de client en lieu et place de la
classique part de marché pour les entreprises « datavores ». De plus
dans le domaine des services et notamment « on line » le client devient
co-producteur (« prosumer ») voire « auto – producteur » de biens
dématérialisés, il est donc apte à bouleverser la donne sur un certain
nombre de marchés (voir l’exemple du P2P [4] et son influence sur
l’industrie musicale par exemple).

III-Une dimension commune : la complexité

La difficulté liée à une plus grande valorisation du client en
prospective nous ramène encore et toujours à la problématique constante
d’une dimension variable : la complexité. En effet comme signalé dans
un article précédent « De l’usage de la métaphore au service de la
connaissance client » nous avions souligné, du moins rappelé en
recourant notamment aux métaphores du chaos et de la physique
quantique, le caractère complexe, insaisissable de l’entité client avec
les outils d’études et d’analyses de données (connaissance client)
actuels.
L’homme de marketing et d’études ainsi que le prospectiviste sont donc
confrontés à une problématique commune qui est l’intégration de la
complexité dans leurs réflexions, leurs démarches, leurs pratiques et
leurs outils ou applications qui d’ailleurs par souci de simplicité et
d’appropriation demeurent assez déterministes et rationnels (Se référer
par exemple aux logiciels de prospective du type Mactor [3] par
exemple).
Plusieurs questions viennent alors à l’esprit :
    * Faut-il des outils complexes pour aborder le complexe ou des
outils simples, appropriables par tous avec le risque inhérent d’un
certain réductionnisme ?
    * De façon subséquente à l’appropriation, la pratique de ces outils
et méthodes doit-elle demeurer entre les mains des seuls experts ou
utilisables par les collaborateurs internes à l’entreprise engagée dans
une démarche prospective ?
    * Au vu du dilemme posé à la prospective par l’acteur client
(influence croissante, dépendance plus que relative, complexité) et les
nouveaux marchés (services, produits et processus dématérialisés…)
une prospective client est-elle envisageable, pertinente et souhaitable
?
Pour ce faire, il faudrait naturellement que chaque domaine d’expertise
se connaisse et s’intéresse l’un à l’autre :
    * L’un (le marketing) pour initier, alimenter et enrichir une
culture des processus services et des clients auprès des
prospectivistes,
    * L’autre (la prospective) pour apporter une (méta)vision plus
englobante, plus multiple aussi (économique, démographique,…) aux
hommes de marketing dans leurs façons d’appréhender un marché
(variables-clés indirectes, cachées ou acteurs dormants voire
embryonnaires comme autant de germes annonciateurs de futures
tendances)

IV-Des attitudes stratégiques superposables

En reprenant les attitudes face à l’avenir proposées par Michel
Godet (voir bibliographie) on peut mettre en regard les deux démarches
marketing et prospective et envisager de façon incrémentale en quoi la
démarche marketing peut, avec toutes les précautions nécessaires se
calquer sur la démarche prospective.
Rappelons en premier lieu la dimension spatio-temporelle des deux
disciplines :
    * le temps long de la prospective (10, 15, 20 ans et plus), la
vision globale, le chemin importe plus que le but, la carte n’est pas
le territoire,
    * le temps court du marketing (du très court terme à 5 ans tout au
plus) selon qu’il est stratégique ou opérationnel, le résultat
immédiat, mesurable, rentable.
Les attitudes face à l’avenir :
    * La passivité : pas de scénarios, la stratégie au fil de l’eau,
entretenir le système, se voiler la face,
    * La réactivité: pas de scénarios, stratégie adaptative, attendre
que les menaces externes se manifestent pour réagir,
    * La préactivité: scénarios exploratoires, stratégie préventive,
envisager les changements et s’y préparer,
    * La proactvité: scénarios anticipatifs, stratégie volontariste,
anticiper les mutations, se donner les moyens et les mettre en œuvre.

V-Le trio transdisciplinaire

Pour parfaire cette approche multi-vues mutuellement appropriable de
l’acteur client, un troisième homme nous semble indispensable : le
sociologue.
Si on le définit comme le décrypteur des faits sociaux et des
mécanismes qui régissent les rapports entre les individus et un ou
plusieurs groupes donnés, il devient incontournable pour appréhender
les dimensions cachées du sujet social mouvant (à la fois individu,
citoyen, consommateur…). Par ses comportements et ses appartenances
(tribus, groupes sociaux…), il influence le marché (au sens large) et
est influencé par lui (rétro-action). Dans les années 70 un groupe de «
prospective sociale » n’ambitionnait-il pas de « hisser la prospective
comme une branche de la sociologie de la connaissance » (cf. P. Gonod).
Réunir ces trois compétences (marketing – études, prospective,
sociologie) en une seule personne est assez rare si ce n’est auprès de
certains « Planners stratégiques », numériquement faibles (une
quarantaine en France), et exerçant principalement au sein des grandes
agences de publicité.
A défaut de réponses définitives quant à la pertinence d’une
prospective client, de fructueuses collaborations, nous semble-t-il,
pourraient naître entre :
    * Les hommes de marketing/études, centrés sur le client, ses
comportements (niveau local, « micro ») et les marchés servis,
    * Les prospectivistes orientés de façon plus globale (« macro »)
sur les jeux d’acteurs (objectifs, enjeux, positions, relations), et le
champ des possibles (que peut-il advenir ?, quels scénarios probables,
vraisemblables, souhaitables ?).
Enfin tout ce qui tend à relier, transversaliser les hommes, les
disciplines, les processus et les structures, pour aborder et intégrer
le complexe ne peut être que productif et porteur d’avenir.

Denis FAILLY
Consultant Marketing Etudes