NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Lu sur Les Échos

Le coiffeur et le dentiste ont ceci en commun qu’ils nous permettent
de feuilleter sans vergogne les magazines « féminins ». Je lisais donc,
l’autre jour dans le « Figaro Madame », cette définition du design par
Herbert Simon : « changer des situations existantes pour les
transformer en situations préférables ». Voilà exposé en peu de mots ce
qui occupe actuellement, me paraît-il, les fonctions ressources
humaines des entreprises (post-) modernes.

Mais revenons un peu en arrière, et voyons comment nous en sommes arrivés là.

Depuis
les années 1980, les entreprises, entraînées par le « mainstream » de
la globalisation, ont tourné le dos à la gestion paternaliste de leurs
effectifs et ont fait de l’autonomie de chacun des salariés la pierre
angulaire de leur nécessaire flexibilité. Ces derniers ont fini par
comprendre cette injonction, puis par s’y plier, voire pour certains
par y prendre goût. Les outils de cette autonomisation sont bien connus
: bilan des compétences pour faire un point régulier, gestion
stratégique de sa carrière pour anticiper les changements (qui
finissent toujours par arriver), formation tout au long de la vie pour
s’adapter à un environnement mouvant, intégration dans des réseaux
relationnels puissants pour humer l’air du temps et mieux rebondir.

En
même temps, l’individu continuait dans une marche triomphale à se
libérer des institutions spirituelles et temporelles qui l’entravaient
jusqu’alors mais aussi, il allait le découvrir plus tard, lui offraient
un certain confort. L’ego se vautrait dans un hédonisme ballotté en
permanence par le ressac des modes et des marques.

Le système
s’est emballé et s’est mis à produire à la fois des « global players »
qui se jouent des frontières et une nouvelle précarité ancrée sur un
territoire défini mais indifférenciée à l’échelle du monde. Pour
émerger et durer, il faut investir aujourd’hui de plus en plus de
capital (financier, temps, social, santé…). La compétition mondiale
des compétences (rares) se fait sur des durées de plus en plus longues,
sur des marchés de plus en plus vastes et avec une intensité de plus en
plus forte. Nous sommes tous des artistes (maudits) de notre biographie.

Deux explorateurs rencontrent un lion. L’un se met à courir. L’autre lui dit : « Cela ne sert à rien, un lion court plus vite qu’un homme. » L’autre répond : « Je ne compte pas courir plus vite que le lion, mais plus vite que toi. »
Un tel système ne semble pas viable sur la durée, collectivement et
individuellement, car il est destructeur de valeur à long terme et
broyeur d’humanité. Une certaine prise de conscience voit le jour.

Ainsi,
si les entreprises ont commencé par récompenser les meilleurs coureurs
(pécuniairement), elles ont décidé aujourd’hui d’essayer de rendre le
fardeau de tous les coureurs le moins lourd possible à porter. Ainsi
met-on en place des conciergeries pour délivrer des services
extraprofessionnels (pressing, cordonnerie…) afin de supprimer les
tâches sans valeur ajoutée de la vie quotidienne et permettre
d’investir son temps laissé libre à des actions qui font sens pour soi
(famille, loisirs, études…). Ainsi, s’attache-t-on également à
aménager des locaux fonctionnels et esthétisants. D’où ce concept de «
design social » qui pourrait émerger.

Il devrait permettre de
traiter du bien-être au travail mais également du « bien être ensemble
». L’entreprise ne peut être un simple lieu de transit pour nomade
moderne : il faut renforcer la convergence entre le lieu et le soi.
Pour ce faire, il est nécessaire de revisiter le concept de culture
d’entreprise. Elle ne peut plus être considérée comme une donnée, un
acquis définitif qu’il faudrait inculquer aux nouvelles recrues par
plaquette glacée interposée. Elle doit être vue, au contraire, comme
une coconstruction permanente, un équilibre instable et fragile atteint
par confrontation et débat au quotidien. Les universités d’entreprise
doivent devenir cette agora ouverte à tous et le rendre possible par
les moyens de communication moderne (site Web, plate-forme
collaborative…). A cette seule condition, les individus à identité
mouvante et multiple voire virtuelle (voir « Second Life ») referont
lien avec des entreprises en mutation permanente. Ce constat est
valable également entre les citoyens et les Etats-nations. Les DRH ne
sont plus, dans ce contexte, des « législateurs », mais, entre les
différentes tribus qui peuplent l’entreprise, des « traducteurs » et
des « bricoleurs » de process managériaux. Le destin voudra que, venant
de conquérir un siège dans les comités exécutifs, ils y apportent plus
de questions que de réponses.

Tout ceci m’a donné envie de relire Jürgen Habermas… dès cette rentrée.

ÉRIC PIETRAC est directeur des ressources humaines du Groupe Mazars