NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Les entreprises sollicitent-elles davantage vos services depuis le déclenchement de la crise financière ?

Non pas réellement. Ce type de baromètres d’opinion interne ou d’enquêtes d’engagement s’est beaucoup développé ces dernières années en France et existent aujourd’hui dans la plupart des grandes entreprises françaises. Elles n’ont pas attendu la crise pour se doter de ce type d’études. L’enjeu, aujourd’hui, se situe à mon sens plutôt dans l’utilisation qui peut en être fait : aller au-delà de la mesure, s’appuyer sur les données chiffrées pour contribuer à faire progresser les pratiques managériales et à renforcer la capacité de changement de l’entreprise ou de l’organisation au sein de laquelle l’enquête est implantée. C’est dans cet esprit que nous intervenons chez Ipsos depuis plus de 10 ans.

Le déclenchement de la crise financière, il y a un an, a-t-il accéléré le divorce entre les salariés et leur entreprise ?

Oui. Pour être plus précis, ce processus de mise à distance de l’entreprise s’est fait progressivement au cours des 15 dernières années. Parmi les raisons de cette mise à distance, il y a la perte de crédibilité du discours managérial. Et là pour le coup, les 18 derniers mois n’ont fait que conforter les salariés dans le peu de crédit qu’ils donnaient à une bonne partie de la ‘rhétorique’ managériale.
En revanche, mise à distance de l’entreprise ne signifie pas mise à distance du travail. Le travail demeure important et possède une charge affective très forte, particulièrement en France. 
Pour revenir à la crise, il faut aussi remarquer que l’on n'a jamais cessé d’être en crise, tout du moins dans le discours, et ce depuis une bonne trentaine d’années. Cela explique sans doute le niveau très élevé d’inquiétude des salariés français, notamment si on les compare à leurs homologues européens, et ce, indépendamment de la réalité économique. 
Au final, plus qu’un effet de la crise, il faudrait parler d’une évolution de fond, d’une remise en cause de la relation traditionnelle entre salariés et entreprises dont la crise ne fait qu’accélérer les effets.

Vous évoquez l’urgence pour l’entreprise de muter. Vous parlez de modèle post managérial. En quoi cela consiste-t-il ?

C’est l’aboutissement de cette évolution de fond. Ce n’est pas une remise en cause du capitalisme comme certains l’ont imaginé au début de la crise financière, c’est la remise en cause du modèle managérial dans lequel l’entreprise maitrise son environnement, ses ‘parties prenantes’ et notamment ses salariés. Ce modèle a été pendant de nombreuses années incarné par ce que j’appelle la rhétorique managériale, c’est à dire un discours délivré par le management de l’entreprise et qui donne une vision quasi scientifique de son évolution. 
Aujourd’hui, on arrive au bout de ce modèle alors même que les entreprises ont plus que jamais besoin de changer, de se transformer, de s’adapter à leurs marchés pour tout simplement continuer à exister. Comme je l’ai dit auparavant, la rhétorique managériale a perdu en crédibilité. Les organisations ont aussi gagné en complexité et les entreprises ont perdu la maitrise de leur environnement. Les salariés eux-mêmes ont changé, ils sont mieux formés, informés, plus opportunistes et plus lucides. Tout cela appelle une nouvelle forme de relation entre les salariés et leurs entreprises. Cela interpelle toutes les fonctions du management : comment communiquer ? Comment manager ? Comment associer les collaborateurs à l’entreprise ?

On a l’impression que vous nous proposez de laisser souffler les salariés au moment où justement on leur demande d’être au taquet !

La question n’est pas de laisser souffler les salariés mais de savoir comment on les associe aux changements et aux transformations de l’entreprise ? Est-ce que l’on est simplement dans du top-down où l’on donne des consignes et l’on pilote les gens à l’indicateur ? Est-ce qu’il y une alternative à ça ? Oui. Je pense qu’aujourd’hui le fond du problème n’est pas tant de donner des objectifs que de se demander comment on associe les gens à la définition de ces objectifs. On verrait qu’à partir de là, le changement est beaucoup mieux vécu, la pression est beaucoup mieux acceptée, dès lors qu’il y a une relation différente entre le salarié et son management, y compris même au sein du management, entre les managers et le top management.