Le groupe Pinault, devenu PPR, s'est peu à peu délesté de ses enseignes pour investir depuis dix ans dans les maisons et griffes de prestige. Récit de la métamorphose d'un empire de la distribution en "pure player" du luxe.
Voici sans nul doute la transformation la plus accomplie de l'histoire du CAC. Un changement méthodique d'activité annoncé en 2005 et terminé huit ans plus tard. Un cas d'école pour manager, traduit, à la mi-juin, par l'adoption d'un nouveau nom approuvé à 99,66 % par les actionnaires de PPR, désormais porteurs de titres Kering. Le marchand de bois des années 70, devenu un géant de la distribution professionnelle et grand public, s'est mué en pure player du luxe, comme l'a voulu son fondateur, l'autodidacte François Pinault, acquéreur dès 1999 d'un bloc de 42 % de Gucci.
Chiffre d'affaires 2012: 9,7 milliards d'euros (38% dans les pays émergents)
Pôle luxe : 6,2 milliards d'euros (dont Gucci: 59 %, Bottega Veneta: 15%, Yves Saint Laurent: 8%)
Pôle lifestyle: 3,5 milliards d'euros (dont Puma: 93%)
Résultat opérationnel: 1,8 milliard
Effectifs: 33 000 salariés
Plus Printemps ni Redoute, l'ex-PPR reste Pinault, François-Henri ayant succédé à son père en 2005 à la tête d'un groupe contrôlé par la famille à 41 % à travers Artémis. Mais, en moins de dix ans, PPR s'est délesté de la plupart de ses grandes enseignes, du Printemps à Conforama, de Rexel à CFAO… Le programme est quasi bouclé avec la vente prévue de La Redoute dans les mois à venir et l'introduction en Bourse de la Fnac, opérée à la mi-juin.
Faute d'avoir trouvé un acquéreur pour son "agitateur culturel", Kering s'est résolu à une scission, pas vraiment du goût d'actionnaires pourtant gâtés par les performances du groupe : 100 % de progression du cours de l'action en cinq ans. En 2012, alors que son chiffre d'affaires pesait deux fois moins qu'en 2007 (9,7 milliards d'euros, contre 19,7 milliards), le résultat net du groupe était supérieur : 1 milliard, contre 922 millions.
Le choix du luxe comme champ de manoeuvre a été une belle intuition. Alors qu'à la baisse de la consommation provoquée par la crise se combinait la concurrence du commerce en ligne dans les métiers traditionnels de la distribution, ce marché répondait aux appétits des consommateurs des pays émergents, et pas seulement parmi les plus riches.
Publiée en mai dernier, l'étude mondiale sur le marché du luxe du cabinet Bain & Company met en évidence la montée en puissance d'une nouvelle catégorie sociodémographique : les Henry's (high earnings not rich yet), les classes moyennes supérieures, qui représentent un haut potentiel de consommation. Pas encore millionnaires, mais avides de grandes marques, et surtout dix fois plus nombreux que les "vrais riches".
D'où l'optimisme de Joëlle de Montgolfier, directrice d'études du pôle grande consommation, distribution et luxe chez Bain & Company pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique : "En dépit des incertitudes économiques, nous prévoyons une croissance de 4 à 5 % de ces marchés pour 2013, et un taux annuel de progression de 5 à 6 % par an d'ici à 2015, pour un chiffre d'affaires mondial dépassant 250 milliards d'euros, en raison de la vigueur des pays émergents, mais aussi de la reprise sur ce qui reste le premier marché mondial du luxe, les Etats-Unis."
Le groupe privilégie la "croissance organique"
Si le leader du secteur, LVMH, est né de la fusion d'un malletier, Louis Vuitton, et d'une maison fédérant champagne et cognac, Moët Hennessy, Kering s'est focalisé sur les métiers qui sont au coeur de ce marché – maroquinerie, habillement et accessoires -, dans le sillage du navire amiral, Gucci, totalement contrôlé depuis 2004. C'est autour de la griffe italienne, élevée au statut de Gucci Group en accueillant les premières acquisitions de PPR, que s'est structuré un modèle de développement original. "Nous avons choisi de bâtir l'avenir du groupe essentiellement et très majoritairement – pratiquement à 80 % – sur la croissance organique de nos marques", martèle François-Henri Pinault. Les acquisitions restent de petite et de moyenne dimension, autour de marques et de créateurs à fort potentiel de développement, sur des marchés émergents ou sur des créneaux dynamiques.
Un petit actionnaire l'a appelé "un caillou dans la chaussure (de sport) de Kering" : la branche sport & lifestyle, principalement portée par Puma, à côté de marques dédiées au monde de la glisse et des ados branchés, comme Volcom ou Electric, a vu ses performances se dégrader. "Puma a entamé un repositionnement entre spécialistes de l'équipement sportif, comme Nike, et acteurs de la mode, comme Prada, estime François Arpels. La marque n'a pas non plus la taille d'un Adidas et reste un outsider sur le marché de ce dernier." Relancer Puma sera la tâche du nouveau patron, Björn Gulden, dès le 1er juillet. "La marque a beaucoup grandi, explique Todd Hymel, le responsable de la division sport & lifestyle. Il nous faut retravailler à la fois sur l'organisation et sur les processus du groupe, notamment au niveau de la chaîne logistique, et aussi sur l'offre de produits, en clarifiant les messages vis-à-vis des clients."
"Le groupe suit de près l'évolution des tendances de consommation, comme le montre sa récente acquisition de Brioni dans l'habillement homme, note Joëlle de Montgolfier. Entre 1995 et 2012, la part des achats de produits pour les hommes dans le luxe est passée de 35 à 41 %."
source http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/comment-pinault-est-devenu-kering-geant-du-luxe_392377.html
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