Sortir du cadre de la satisfaction
Alexandre Guérin
et Marie-Paule Bayol
Directeur général et directeur générale adjointe d'Ipsos Loyalty
Comment établir un lien robuste
entre les perceptions des clients et la performance de l’entreprise sur
son marché ? Comment identifier des priorités réellement orientées
business, combiner le bon diagnostic stratégique et un pilotage
opérationnel efficace ? Alexandre Guérin et Marie-Paule Bayol (Ipsos France) nous livrent leurs réponses, avec à la clé la conviction qu’il est parfois nécessaire de sortir du cadre…
Market
Research News : L’enjeu de concilier satisfaction client et rentabilité
est-il souvent abordé par vos clients annonceurs ?
Alexandre Guérin / Marie-Paule Bayol
: Il nous semble qu’assez schématiquement, il y a lieu de distinguer
deux catégories d’annonceurs. Dans certaines entreprises, notamment
l’industrie où les grands comptes ont un poids important, l’enjeu de la
satisfaction est considéré à un niveau élevé dans la hiérarchie (PDG et
Comité Exécutif). Pour ces entreprises, la question du retour sur
investissement et de ce lien que vous évoquez entre satisfaction et
rentabilité se pose de façon claire et explicite. Dans les autres
entreprises, l’enjeu est plus spécifiquement adressé par des équipes
études, des directions de la qualité, ou des directions de la relation
client. La question de ce lien se pose, mais de façon nettement plus
implicite, dans un contexte où nos interlocuteurs ont parfois du mal à
faire en sorte que l’entreprise se mobilise. Il est difficile en
particulier de fédérer les efforts de l’entreprise, et de dépasser les
limites d’une organisation en silo.
Quelle
est globalement votre philosophie sur la question de ce lien entre la
satisfaction et la rentabilité. Comment y travaillez-vous ?
En fait, nous y travaillons de
différentes manières, selon des approches convergentes. A un niveau
assez macro, nous nous sommes lancés dans un chantier de réflexion avec
un fond d’investissement, dont la théorie va précisément dans ce sens.
En résumé, ce fond considère que les entreprises qui mettent le client
au centre de leur stratégie et qui positionnent l’amélioration de la
relation client comme axe fondateur de leur organisation sont celles qui
auront à long terme les meilleurs résultats. Ils font donc le choix
d’investir dans ces entreprises-là. Nous travaillons donc avec eux dans
cette optique macro, et nous essayons de traduire cela dans des
solutions d’études telles que notre WAO (Wallet Allocation Optimizer).
Et nous intervenons enfin dans un rôle de conseil, d’accompagnement de
nos clients, pour les aider en particulier à faciliter le partage de
l’information, et à fédérer l’entreprise sur ces enjeux de satisfaction
client.
Si
l’on évoque plus spécifiquement le volet « études », quelles sont vos
convictions clés sur la façon de travailler conjointement la
satisfaction des clients et la rentabilité, ou disons la performance
économique des entreprises ?
La première conviction, qui est au cœur
de notre approche WAO, est de considérer que si l’on veut réellement
travailler dans le sens du business, de la part de marché ou de la part
de portefeuille, on ne peut pas se contenter de mesurer des indicateurs
de satisfaction, de qualité ou de recommandation. L’idée est qu’on ne
peut pas se focaliser uniquement sur le lien entre les consommateurs et
une marque donnée. Au-delà de ces indicateurs classiques – et
nécessaires – que sont la satisfaction, les intentions de fidélité et
les recommandations, il faut pouvoir identifier jusqu’à quel point le
consommateur considère la marque en question comme étant la meilleure
pour lui, comparativement aux autres marques disponibles sur le marché.
On obtient ainsi des indicateurs de préférence qui sont réellement
« connectés » avec le business et la performance de l’entreprise sur son
marché.
En
disant cela, vous sous-entendez que le lien entre la satisfaction des
clients et la performance de l’entreprise est relativement faible…
Effectivement. Les clients nous posent
assez régulièrement cette question, de savoir si par exemple un score de
satisfaction de 7 est un bon score. En réalité, si l’on prend l’angle
du business, on ne peut pas répondre à cette interrogation. Cela dépend
fortement du marché, et de la performance relative de l’entreprise face à
ses concurrents. Ce que nous évoquons-là repose sur un travail de fond
que nous avons mené en 2012, dans une démarche de R&D, avec des
études sur une douzaine de pays et sur un nombre important de marchés.
Ces travaux nous ont à la fois démontré la limite des indicateurs
classiques de type satisfaction ou intentions de recommandation, mais
aussi qu’il était possible de construire un modèle valide, avec un lien
solide entre les indicateurs d’études et la performance de l’entreprise
ou de la marque.
Et ce n’est pas le fameux Net Promoter Score !
Le NPS obtient en effet un franc succès,
en particulier auprès des sociétés anglo-saxonnes. Il faut reconnaître
que l’approche est séduisante. L’idée est de mettre le focus sur les
recommandations, et donc sur une notion qui est plus proche du
comportement que ne peut l’être la satisfaction. Et la mise en œuvre est
excessivement simple. Mais cet indicateur NPS n’est pas mieux corrélé
aux parts de marché des entreprises que ne le sont les indicateurs de
satisfaction ou d’intentions de fidélité ! Notre parti-pris est bien de
ne pas se limiter à la relation entre le consommateur et une seule
marque, mais d’examiner l’écosystème concurrentiel; c’est ce principe-là
qui permet d’obtenir un lien solide avec les parts de marché, ou les
parts de portefeuille selon les catégories étudiées.
Ce
modèle modifie-t-il sensiblement les priorités d’action pour les
entreprises, en comparaison notamment avec une modélisation
« classique » sur des indicateurs de satisfaction ? Et si oui, est-ce
que vous observez des « constantes » dans la façon dont cela modifie ces
priorités ?
Oui, cela modifie bien la nature des
priorités qui se dégagent pour l’entreprise. Au fond, c’est logique. La
démarche n’est pas de viser la satisfaction en tant que telle ; les
leviers ne peuvent donc pas être rigoureusement les mêmes. Il est
cependant encore un peu tôt pour que nous puissions tirer des
enseignements généraux et dégager des constantes comme vous l’évoquez.
Sur une étude récente qui portait sur le marché de la banque de détail
en Angleterre, nous avons vu par exemple que la composante de maillage
du réseau (qui conditionne donc la proximité géographique de l’agence)
ne venait qu’au 4ème rang des drivers de la part de marché, alors qu’elle arrive systématiquement au 1er rang sous l’angle de la satisfaction.
Dans
l’entreprise, ce ne doit pas être si simple de faire adopter de
nouvelles métrique, compte tenu de la familiarité qu’il peut y avoir
avec les indicateurs de type « satisfaction » ?
C’est vrai. Mais vous mettez le doigt
sur un point important. Notre principe n’est surtout pas de supprimer
ces indicateurs de satisfaction ou de recommandation ou de les remplacer
par un autre. Nous proposons juste de les analyser de façon relative à
la concurrence pour les associer à la performance business. Nous le
faisons sur le principe d’une modélisation transparente (ce n’est pas
une boite noire) mais en faisant en sorte également que cela s’inscrive
dans une bonne « économie ». Il ne s’agit surtout pas de doubler les
temps d’administration des questionnaires !
Une
fois que l’entreprise a obtenu ces fameuses matrices de priorité,
quelles sont les autres conditions clés pour un travail efficace.
Il y a au moins deux enjeux importants,
et qui ne sont certainement pas étanches. Nous avons déjà un peu évoqué
le premier, qui consiste à faire partager la vision, les priorités, et à
faire en sorte que toute l’entreprise travaille ensemble. Pour nous,
cela correspond à tout un travail d’accompagnement. C’est du conseil
naturellement. Mais ce sont aussi des outils, avec notamment des
plateformes qui facilitent le partage de l’information et sa bonne
appropriation.
Mais un autre point extrêmement
important porte plus spécifiquement sur la façon dont l’entreprise peut
monitorer sa performance sur les axes qu’elle a définis comme étant
prioritaires, toujours sur ces mêmes enjeux. La technologie permet
aujourd’hui d’avoir une mesure quasiment en temps réel sur des
indicateurs clés, mais également de recueillir des données précieuses
comme les verbatims des clients interrogés. La capacité d’action de
l’entreprise et sa capacité à se mobiliser est d’autant plus forte
lorsqu’elle dispose d’un système d’information précis : si l’on prend
l’exemple des groupes hôteliers, nombre d’entreprises ont la possibilité
de suivre en temps réel la satisfaction de leurs clients pour chaque
hôtel, chaque jour. Cela permet à la fois de s’assurer de la mise en
œuvre des plans d’action, de les affiner si nécessaire et de mesurer
leur impact. Mais aussi de pouvoir traiter le plus rapidement possible
les éventuelles insatisfactions, ce qui est clé. Tout le monde sait que
lorsqu’on fait au client la surprise de traiter rapidement son
insatisfaction, celui-ci devient encore plus fidèle que s’il ne s’était
rien passé.
Il faut donc combiner différents outils…
Tout à fait. L’idée est bien en effet
d’articuler des dispositifs complémentaires, avec deux étages en quelque
sorte. Le premier niveau est celui de l’étude stratégique, qui a pour
vocation d’identifier les priorités, et qui n’a pas besoin d’être
réitérée plusieurs fois dans l’année. Mais l’entreprise a tout à gagner
à disposer d’un système complémentaire, opérationnel, avec des outils
online par exemple, très simples et automatisés, qui permettent de
suivre ce qui se passe et d’agir à un niveau très fin. Mais il nous
semble important que ces outils sortent des codes habituels propres aux
études. Ces dispositifs participent à l’expérience que le consommateur a
avec la marque. On doit donc retrouver les codes de communication de la
marque en question. Dans l’idéal, il faut aussi laisser aux
consommateurs la possibilité de choisir les modes de contact avec
lesquels ils sont le plus en affinité (PC online, Smartphone,…), en tout
cas autant que faire se peut.
Avez-vous d’autres convictions importantes à partager sur notre thème et sur ces enjeux ?
Il nous semble qu’il y a un enjeu
absolument majeur sur la notion de base-client, à la fois sur la qualité
intrinsèque des bases de données et sur la capacité de l’entreprise à
bien les utiliser. L’enjeu a toujours été important. Il l’est plus que
jamais compte tenu de la multiplication des canaux et des points de
contacts entre les consommateurs et l’entreprise. Celle-ci doit donc
impérativement être en mesure de dépasser les silos de l’organisation,
en ayant un système d’information qui soit conçu pour enregistrer tous
les actes, toutes les interactions, et pour les synthétiser
intelligemment dans le but d’entretenir des conversations personnalisées
cross-canal. Il faut que l’entreprise soit capable de relier le mail
qu’à écrit le client avec le fait qu’il a joint le service client ou
même que l’entreprise l’a sollicité. On voit en tout cas l’avantage
considérable que se donnent les sociétés qui prennent de l’avance sur
ces aspects-là.
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