Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, l’édition française du livre de Frédéric Laloux, vient de paraître fin octobre. Un livre majeur qui étudie 12 entreprises libérées pour expliquer cette démarche de prise de distance vis-à-vis du système hiérarchique de management.
Il présente une recherche menée par Frédéric Laloux sur une douzaine d’entreprises de 100 à 40 000 personnes ayant adopté ce type d’organisation. L’objet de cette recherche était de comprendre comment ces entreprises résolvaient les problèmes qui se posent tous les jours dans n’importe quelle entreprise. Par quoi remplacent-elles le mode de fonctionnement des hiérarchies pyramidales dans lesquelles chaque échelon hiérarchique est supposé être capable de répondre aux questions qui se posent, faute de quoi il doit transmettre le problème à l’échelon supérieur ?
Annie Kahn résume ainsi l’ouvrage dans un article récent du Monde : « [Frédéric Laloux] exhorte les entrepreneurs à donner plus de marge de manœuvre à leurs collaborateurs, pour libérer les énergies, la créativité ». Si ce commentaire n’est pas complètement faux, il y aurait tout de même beaucoup à redire.
D’abord, il n’y a pas d’exhortations dans le livre de Frédéric Laloux, mais des explications. De plus, il ne se contente pas de traiter des relations entre l’entrepreneur et leurs collaborateurs, car il remet à plat l’ensemble du système hiérarchique. Enfin, il ne cherche pas à libérer les énergies et la créativité, mais le travail, car il traite d’une nouvelle forme d’organisation, laquelle abandonne le système hiérarchique et donne à chaque employé des prérogatives managériales.
Libérer le travail
Laloux constate que les entreprises étudiées, sans se concerter ni même se connaître entre elles, ont découvert des solutions analogues sinon identiques. Les thèmes traités sont aussi divers que le recrutement, l’investissement, les rémunérations, le reporting, la répartition et la planification des tâches, la résolution des conflits, le licenciement, etc.
Le plus important des mécanismes, lorsque personne ne décide à votre place, lorsque vous avez le droit de prendre n’importe quel type de décision, lorsque vous avez un devoir d’initiative si vous découvrez un dysfonctionnement même en dehors de votre domaine, c’est la manière de prendre les décisions.
Frédéric Laloux découvre que la méthode retenue dans les entreprises qu’il a étudiées c’est l’ advice process. De quoi s’agit-il ? Avant de prendre une décision, vous devez consulter toutes les personnes concernées par la décision et toutes les personnes qu’elle impacte. Vous pouvez alors prendre la décision, qui deviendra la décision de l’entreprise, quelle que soit votre position en son sein.
L’auteur précise bien qu’il s’agit des « personnes concernées par la décision et impactées par elle » (et pas spécialement les experts) mais que rien n’oblige le futur décideur à tenir compte de tous les avis. Il lui suffit de pouvoir établir qu’il les a recueillis et qu’il n’a oublié personne.
S’il fallait consulter seulement les personnes concernées et les experts, s’il fallait tenir compte de l’avis de toutes les personnes consultées, que seraient ces entreprises ? Elles ne seraient plus qu’un gouvernement d’experts, pouvant agir à leur guise sans considération pour les conséquences de leurs décisions. Elles ne seraient plus qu’un lieu où règne le consensus, c’est-à-dire où aucune décision tranchante ne peut jamais être prise, mais seulement celles qui ne dérangent vraiment personne.
NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE 
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