NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

LES IMAGINAIRES DE L'ÉCOLOGIE

 

Résumé

Les stratégies d’adaptation aux risques des entreprises se sont éloignées du concept original d'adaptation d'un territoire pour le bénéfice de tous les habitants. Parmi elles, les stratégies de résilience des activités économiques laissent souvent de coté les stratégies d'atténuation des impacts négatifs et de régénération des écosystèmes dont elles dépendent. Pourtant les stratégies d'atténuation diminuent les risques de rupture d'approvisionnements, et les stratégies de régénération permettent d'augmenter la capacité à s'adapter avec l'ensemble des parties prenantes sur un territoire. Les stratégies qui visent la robustesse des activités s'appuient d'une part sur la réduction des dépendances et vont chercher des solutions basées sur la nature en intégrant les acteurs. Proche de la régénération, la robustesse vise l'adaptation des activités économiques sans dessiner d'action mutuellement bénéfique sur un territoire via les services socio écosystémiques. La régénération se base sur un ensemble de pratiques au delà de la recherche de robustesse. Si les intentions sont convergentes, les approches ne sont pas identiques et c'est en comprenant les spécificités de chacunes que des complémentarités pourront se tisser.

De l'adaptation

L'adaptation dans son sens large a pour objectif le maintien de la qualité de vie de ceux qui s'adaptent. Par exemple "c’est adopter des façons de faire pour continuer à être bien et en sécurité chez-soi et dans sa communauté malgré les changements". (source).

Ainsi, l'adaptation vise à améliorer la «  capacité des systèmes sociaux, économiques et environnementaux à faire face à un événement, une tendance ou une perturbation dangereuse, en répondant ou en se réorganisant de manière à maintenir la capacité d’adaptation, d’apprentissage, et de transformation  ». On parle d'adaptation d'un système à des contraintes et perturbations toujours plus grandes (perte de stabilité climatique, pénurie de ressource, catastrophe naturelle, pandémie, crise sociale, ou situations où ces perturbations se cumulent) (source)

La capacité d'un écosystème naturel à se régénérer à la suite d’une perturbation s’appelle la résilience. Pour les écologues, la résilience exprime, d'une part, la capacité de récupération ou de régénération d'un organisme ou d'une population, et, d'autre part, l'aptitude d'un écosystème à se reconstituer à la suite d'une perturbation (la reconstitution d'une forêt après un incendie, par exemple). Si les perturbations sont trop fortes ou trop régulières, il existe un seuil au-delà duquel les écosystèmes ne peuvent plus retourner à l’état initial. De manière générale, la diversité, la complémentarité des organismes présents dans un milieu et la redondance des fonctions que certaines espèces assurent au sein de l’écosystème sont les gages d'une meilleure capacité de résilience. (source)

Il existe des approches d’adaptation aux changements environnementaux fondées sur les écosystèmes qui fournissent des services qui aident les gens, en particulier les communautés locales, à s’adapter aux conséquences négatives des changements climatiques et à augmenter leur résilience tout en réduisant leur vulnérabilité. Il a maintenant été démontré que la biodiversité peut contribuer de manière efficace aux mesures d’atténuation et d’adaptation aux changements climatiques. (source). Il existe aussi des approches collaboratives d'adaptation avec élaboration de projets avec les futurs usagers. Plutôt que de subir leur environnement, les citoyens demandent à être consultés, et même plus, à s’asseoir aux tables de travail et à jouer un rôle actif dans la planification des projets territoriaux. source

Le GIEC à insisté sur la mal-adaptation des activités humaines, qui accroît les risques à moyen ou long terme, au lieu de les réduire. Ainsi se développent les stratégies d'adaptation des activités économiques selon le conseil économique pour le développement durable. Ainsi le CREDOC définit les stratégies d’adaptation des entreprises comme "tous les changements de comportement engagés par une firme en vue d'améliorer – ou tout au moins de stabiliser – ses résultats". La finalité des stratégies d’adaptation réside donc dans le souci d’améliorer le degré de congruence entre les comportements de l’entreprise et les caractéristiques de son environnement concurrentiel. Une action contribue à l’adaptation aux changements environnementaux dès lors qu’elle permet d‘en limiter les impacts négatifs et d’en maximiser les effets bénéfiques pour l'entreprise.

Les stratégies d’adaptation des entreprises reposent souvent sur la résilience de leurs activités économiques dans un contexte incertain pour être flexibles et prêtent à ajuster leurs stratégies face à des situations changeantes. La robustesse est une autre approche qui vise à dépendre moins des aléas en mettant en place des changements structurels en intégrant les acteurs. (source)

• Un système résilient est essentiellement un système flexible qui s’adapte aux perturbations grâce à sa capacité à modifier soit sa structure tout en gardant la même finalité, soit sa finalité tout en conservant sa structure. La flexibilité implique généralement l’idée d’une gamme de formes possibles et d'options diverses.
• Un système robuste est un système fort, solide, ferme et résistant grâce à sa structure. On se rapproche ainsi du concept de rigidité. Cependant, dans le cas du vivant, on peut dire que la robustesse tire son existence des régulations de son fonctionnement (cf. l’homéostase).

Pour Nathalie Fabbe-Costes, on parle de deux séquences successives de gestion du risque. " La résilience de réagir et de se reconstruire à court terme. La résilience ne se déclenche que quand le choc a eu lieu. On est donc incapable avant le choc de savoir si l’on sera résilient. La robustesse permet d’encaisser dans le long terme". (source) 

Résilience et robustesse de la supply chain

Les entreprises de production de biens tout autant que les entreprises de production de services sont exposées à des perturbations imprévisibles. La globalisation du monde donne aux crises un caractère global et total. La crise pandémique de la Covid-19 avait déjà rappelé le caractère stratégique de la logistique et du supply chain management (SCM) pour tous les secteurs d’activité. Cette situation sans précédent pour le monde industriel a chamboulé durablement toute la chaîne de valeur économique, de l’extrême amont (matières premières, sourcing) jusqu’à – et c’est plus inédit – l’extrême aval (la distribution et la consommation). Elle a ainsi souligné l’importance d’avoir des supply chains (SCs) robustes et résilientes (source).

Une revue de littérature distingue les notions de robustesse et de résilience dans les différents domaines (source). Une Supply Chain résiliente se définit par sa capacité de résistance et de reprise. Autrement dit, par sa capacité à éviter la plupart des disruptions sur la Supply Chain et à atténuer les conséquences de celles qui surviennent. La résilience se concentre souvent sur la récupération et l’adaptation aux perturbations ou aux chocs après qu’ils se soient produits. De la même manière, des chaînes d’approvisionnement robustes devraient résister aux chocs et être (relativement) épargnées par les événements perturbateurs . 

Le terme robustesse est dérivé du terme « robuste », issu du latin robustus, qui exprime le caractère « solide comme le chêne » et de robur (« chêne »). Il exprime la capacité à resister (force, vigueur) et la capacité « de supporter l’effort, la fatigue, le mal ». D’après Rigaud (2011), sur la base des travaux de Tisseron , le terme résilience s’est étymologiquement construit à partir des racines latines « re » et « salire » qui signifient respectivement « en arrière » et « sauter ». Le mot résilience est utilisé dès le xviie si`ecle si`ecle en Angleterre pour désigner la capacité de réaction après un choc. Il s’agirait d’exprimer la capacité de rebondir, de résister à un choc ou une déformation.

Urruty et al. se base uniquement sur le domaine de l’agriculture et de la biologie avec des définitions de la robustesse et de la résilience qu’ils généralisent ainsi:

• pour la robustesse: ”Robustness is ability to maintain desired levels of agricultural outputs despite the occurrence of perturbations”
• pour la résilience: Resilience is ability to absorb change and to anticipate future perturbations through adaptive capacity.

Brandon-Jones et al. 2014 s’intéresse aux définitions de robustesse et de résilience dans le domaine de la supply chain. Ces deux définitions sont:

• pour la robustesse: Supply Chain Robustness: Robustness refers to the ability of a supply chain to withstand disruption and continue operating.
• pour la résilience: Supply Chain Resilience: As discussed in the literature review, resilience references the ability of a supply chain to bounce back from a disruption

Pour la robustesse, les auteurs parlent d’un état initial et du fait que la robustesse se qualifie par rapport à la perturbation qui ne doit pas le modifier ou modifier ses fonctionnalités principales. Pour la résilience, les auteurs établissent un consensus sur la capacité d’adaptation du système lors d’une perturbation jusqu’au retour à l’état initial du système. Cette adaptation est souvent décrite en deux phases la réaction à la perturbation puis la réponse pour un retour à l’état d’origine.

La résilience en pratique

Ce sujet – qui a toujours été critique – a été mis sur les devants de la scène politique, pour des questions de souveraineté nationale avec des ruptures de stock des entreprises dans une économie globalisée fragilisée par les tensions géopoliques. « Nous devons continuer à produire dans notre pays et sur notre continent (…) et nous devons retrouver une vision stratégique de la chaîne de valeur », assénait Emmanuel Macron, en juin dernier. Sur le plan stratégique, il apparaît primordial « de réduire la dépendance des chaînes logistiques à l’égard d’autres pays". (source)

L’idéal est de trouver un équilibre entre des boucles locales réactives, du « near-shore » et des grandes séries produites plus loin. » Pour y faire face, l’agilité et la flexibilité des chaînes logistiques constituent des facteurs de résilience majeurs. Pour cela, une révision des schémas directeurs et des flux de marchandises associés sera inévitable » souligne Grégoire Koudrine, Directeur de la Supply Chain du groupe Manutan. (source) Diversifier son portefeuille fournisseurs, notamment pour les achats critiques et stratégiques, semble également indispensable pour minimiser l’impact des potentielles perturbations des chaînes d’approvisionnement. L’une des réponses susceptibles d’être apportées à une telle tendance réside dans le recentrage des chaînes logistiques sur les marchés plus locaux, faisant la part belle à l’économie circulaire et aux circuits courts. De ce point de vue, et ce n’est pas son moindre avantage, la recherche de résilience des chaînes logistiques peut devenir un puissant levier d’action en faveur de la stratégie RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).

Selon le ministère de l'agriculture, il ne serait pas raisonnable de penser que l'on peut s'alimenter exclusivement en local. Dans certaines régions, comme la Drôme, on peut pratiquement manger de tout. Mais les territoires ne sont pas tous égaux en matière de ressources locales. Il ne faut pas être extrême vis-à-vis du tout global ou du tout local. Actuellement, dans nos assiettes, ce sont des origines lointaines qui dominent. Il faut rééquilibrer, relocaliser ce qu'on peut, mais sans forcer la nature. Mais il faut éviter l’amalgame entre circuits courts et agriculture biologique, les circuits courts et de proximité entraînent souvent des pratiques plus vertueuses parce qu’ils permettent de mieux valoriser les bonnes pratiques, économiquement comme socialement, et d’apprendre ce qu’il y a derrière un produit. (source)

La résilience, c'est aussi la capacité mentale à résister à un choc et à s’adapter aux défis. Ainsi, la résilience organisationnelle recouvre deux conceptions dans la littérature. La première conception signifie la capacité à rebondir après des situations inattendues, stressantes et défavorables pour retrouver la situation initiale. L’action des organisations vise de s’adapter à la nouvelle réalité en limitant les comportements dysfonctionnels. La seconde conception dépasse la volonté de rebondir et vise le développement de nouvelles capacités et opportunités. Développer les capacités de résilience : Abdelwahab AIT-RAZOUK et Yann QUEMENER, enseignants-chercheurs, professeur, Brest Business School, Laboratoire du LEGO

La robustesse en pratique

Dans son dernier ouvrage « La Troisième Voie du vivant » (Odile Jacob, février 2022), le biologiste Olivier Hamant nous invite à nous inspirer de la robustesse du vivant pour bâtir un nouveau contrat social viable et réconcilié avec la nature. Attention, prévient-il, il ne peut s’agir d’une simple bio-inspiration superficielle mais bien d’un changement assez radical de modèle afin d’éviter la catastrophe annoncée. Dans un monde turbulent, nous devrons basculer de la performance (une voie étroite et rigide) vers la robustesse (une voie large construisant l’adaptabilité). 

La performance est la somme de l’efficacité (atteindre son objectif) et de l’efficience (avec le moins de moyens possibles). Généralement vue comme quelque chose de très positif, elle est pourtant très réductionniste par construction et elle devient contreproductive aujourd’hui : elle cause un burn-out des humains et des écosystèmes. En contrepoint de cette quête perpétuelle de performance, la notion de robustesse apparaît bien plus adaptée à un monde instable et aux pénuries de ressources. Une société plus robuste résiste plus longtemps en cas de choc et maintient un niveau plus élevé de réponse aux besoins humains fondamentaux.

Avec la robustesse on ralentit afin de préserver les ressources. La robustesse privilégie les solutions de faible niveau technologique (low-tech), peut-être moins performantes, mais beaucoup plus adaptées aux potentielles perturbations et réparables sans dépendre de la disponibilité de pièces hautement technologiques. La recherche de solutions basées sur la nature est aussi mise en avant. En effet, on trouve dans la nature de nombreux exemples de recherche de robustesse au détriment de la performance. Olivier Hamant prend l’exemple de la photosynthèse 🌿 . Le rendement de la photosynthèse est de 1% quand le rendement d’un panneau photovoltaïque s’élève à 15%. Cela signifie que les plantes gâchent 99% de l’énergie solaire ☀ qu’elles reçoivent et les 3,8 milliards d’années d’évolution n’ont pas rendu ce processus plus performant.(source)

En matière de production agricole, toujours selon Olivier Hamant, il s’agit de favoriser l’agroécologie en se basant sur des solutions de faible niveau technologique (peu d’intrants issus de l’industrie chimique, intensification en main d’œuvre, etc.), sur la diversité des cultures et les symbioses entre espèces, etc. Souvent moins performante que l’agriculture intensive en termes de rendements, elle s’avère plus robuste sur le moyen et le long terme. En régénérant les sols et les écosystèmes et en rendant les agriculteurs moins dépendants des flux d’approvisionnement internationaux, elle renforce notre capacité à garantir une production alimentaire de base malgré l’augmentation de la fréquence des aléas climatiques extrêmes et les tensions sur les intrants issus notamment du gaz naturel. Mais rendre l’agriculture plus robuste, c’est aussi développer des filières locales de recherche, de construction et d’entretien de matériel agricole low-tech, comme le fait par exemple L’Atelier Paysan en France.

Cette étude examine l'effet des relations entre fournisseurs et clients sur la robustesse et la résilience des maillons de leur chaîne d'approvisionnement. (source)

Les maillons de la chaîne d’approvisionnement peuvent être plus solides lorsque les fournisseurs et les clients sont étroitement connectés. Par exemple dans les relations keiretsu, les fournisseurs et les clients sont souvent liés par d’autres canaux, tels que l’actionnariat interentreprises, le partage de connaissances et d’informations et la collaboration dans les activités de recherche et de développement (Aoki, 1988 ; Dyer et Nobeoka, 2000). Ces relations à plusieurs niveaux et donc plus solides favorisent la robustesse car elles génèrent d’importants avantages mutuels pour des chaînes d’approvisionnement durables. 

L’homophilie en termes de pays d’origine est un facteur déterminant de la robustesse de la chaîne d’approvisionnement. Lorsqu’une entreprise étrangère est liée à un partenaire dans son pays d’origine, les décideurs de l’entreprise sont plus susceptibles de ressentir une proximité psychologique, de se faire confiance et donc de maintenir leurs relations même à la suite d’un choc économique. Par exemple, lorsqu’un client est confronté à un choc de production négatif, il peut maintenir ses transactions avec ses fournisseurs de confiance tout en réduisant ses transactions avec d’autres, car le client attend un comportement réciproque de la part de son fournisseur si ce dernier est confronté à un choc dans le futur.

Conclusion à partir de Resilience, Regeneration – What’s the Difference? by Christian Sarkar, Philip Kotler, and Enrico Foglia

La résilience se concentre souvent sur la récupération aux chocs après qu’ils se soient produits. Même si cette approche réactive est essentielle pour relever les défis immédiats, elle risque de ne pas s’attaquer de manière adéquate aux causes profondes sous-jacentes ni de prévenir de futures perturbations. Une approche plus proactive et préventive est nécessaire pour renforcer la résilience à long terme. La résilience ne sert pas l’intérêt commun. En fait, elle est basée sur le séparatisme économique : l’idée qu’une entreprise existe séparément de la société et de la nature et qu'il convient d'anticiper les risques liés à l'incertitude de la disponibilité des ressources naturelles (et humaines).  

La robustesse intègre la nature dans son approche pour apprendre de la nature afin d'en être moins dépendants en particulier selon Olivier Hamant en réduisant la sur exploitation de celle ci. Elle intègre aussi les parties prenantes de la chaîne de valeur. Elle sert essentiellement les intérêts du commanditaire souhaitant construire sa robustesse, en ce sens elle ne sert pas l’intérêt commun. Elle n'est pas basée sur le séparatisme économique : l’entreprise est pensée dans ses liens de dépendance à la société et à la nature en limitant l'exploitation des ressources naturelles (et humaines), mais sans pour autant chercher à délivrer un service socio écosystémique.

Les deux approches appliquées aux entreprises ne donnent pas toujours la priorité :

• à la régénération des écosystèmes au delà de leur aptitude à répondre aux besoins de l'économie (même si la robustesse vise à réduire les pressions et que les solutions basées sur la nature sont contributives à la société et la nature)
• à la capacité des humains à atteindre leur plein potentiel au sein de ces écosystèmes (même si la robustesse vise à réduire les efforts d'adaptation permanents demandés aux collaborateurs et aux populations, et qu'un système robuste "garantit" la satisfaction des besoins de base)
• à la lutte contre les inégalités sociales et à la garantie de résultats équitables (même si les populations les plus vulnérables sont prises en compte dans les stratégies de résilience – par exemple stratégies climat du GIEC)

Vers la régénération

Les processus de régénération opèrent généralement sur des échelles de temps longues, car ils visent le maintien de la qualité de vie de ceux qui vivent dans  des systèmes écologiques et sociaux complexes. Maintenir l’élan et le soutien à la régénération sur de longues périodes peut s’avérer difficile, à moins que les efforts de régénération ne soient dirigés par une coalition mobilisée dans l'intérêt commun (acteurs publics, privés et pluriels).

L’économie régénérative repose sur l’économie de la mutualité pour poser un cap contributif à une coalition d’acteurs à visée régénérative réunie au delà du seul profit économique sur un territoire. « Nous savons que les entreprises ont besoin de capital financier, mais elles ont également besoin d’autres formes de capital, comme le capital humain, social et naturel. Alors pourquoi maximiserions-nous la production de capital financier aux dépens des autres ? Nous savons également que la création de capital financier repose sur des relations de pouvoir. Mais que se passerait-il si nous essayions plutôt un système où la relation est basée sur des relations mutuelles ? » Bruno Roche Economics Of mutuality

Toute activité économique suppose un avantage mutuel et un optimum économique peut se définir comme une situation dans laquelle l’avantage individuel des parties est maximisé pour un surplus mutuel maximum. L’analyse économique de l’avantage mutuel ouvre le champ d’une théorie économique mutualiste alternative à la théorie standard. Pour une théorie économique mutualiste, profit versus surplus mutuel

Cette recherche de l’avantage mutuellement bénéfique entre parties prenantes tire le fil de l’entreprise à mission en permettant de poser une ambition régénérative avec l’ensemble des parties prenantes. L’approche Collective Impact implique de réunir tous les acteurs d’un écosystème dont l’impact positif individuel sera maximisé par l’action régénérative collective. Cet impact collectif contributif à la qualité de vie au sein de l’écosystème territorial, nécessite un autre niveau de collaboration et un processus structuré qui mène à un programme commun, un ensemble de pratiques partagées et des actions régénératives se renforçant mutuellement entre tous les acteurs de cette coalition.

Dans cette nouvelle logique économique, l’entreprise menée dans une coalition de parties prenantes à visée régénérative délivre des services socio écosytémiques sur un territoire : climat, eau, sols, biodiversité, nutrition, juste rémunération, éducation…Ces services rendus par les humains avec la nature visent à restaurer les ressources vitales pour permettre aux êtres vivants (dont les humains) d’atteindre leur plein potentiel dans leur écosystème. C’est la définition que nous avons posée de la régénération.

C’est pourquoi, l’entreprise régénérative nécessite un changement de model mental. Sortir de la prédation des ressources naturelles, humaines mais aussi financières. Adopter la régénération dans une logique de prendre soin du vivant. Et un changement de modèle économique pour adresser à la fois les enjeux courts termes et long termes. Elle demande enfin un ré-alignement des parties prenantes au niveau local pour délivrer ensemble des services socio écosystémiques avec un changement de gouvernance pour donner une voix à toutes les parties prenantes de la qualité de vie dans un territoire, y compris la nature et les générations futures puisque nous sommes tous vivants. La santé, le bien être et la justice sociale sont au coeur de la démarche.

C'est au niveau de leurs produits, services et projets que les entreprises à vocation économique basculent d’un modèle économique à l’autre. Les transformations digitales sont riches en enseignements pour la transition écologique. C’est une fois que le chiffre d’affaire des activités digitales des entreprises a atteint un certain seuil de profitabilité que celles ci ont massivement investit dans le digital et se sont réellement transformées en profondeur.

C'est pourquoi nous appliquons les principes de l'économie de mutualité au niveau de la chaîne de valeur d'un produit ou un service en réunissant l'ensemble des parties prenantes amont, coeur d'activité et aval autour d'un intérêt mutuel sur un territoire en 5 ateliers pour remplir le business model canvas régénératif.

Atelier 1 – Analyse de la chaîne de valeur d’un produit, service, projet et choix de services socio écosytémiques

Atelier 2 –  Identification des parties prenantes des services socio écosystémiques à horizon 10 ans.

Atelier 3 – Formulation de la proposition de valeur du produit, service, projet et choix de gouvernance des communs

Atelier 4 – Planning stratégique vers la régénération en 3 horizons de temps pour organiser la transition : 2 ans, 5 ans et 10 ans.

Atelier 5 –  Et comment on mesure les efforts de dégénération et de régénération ?

Des articles pour aller plus loin, justement sur les pratiques régénératives.

• Travaux de recherche scientifique qui posent ce que sont les business models régénératifs en comparaison avec les modèles durables et circulaires (ICI)
• De l’agriculture régénérative au business model canvas de l’entreprise régénérative  ICI.
• Les marques qui ont lancé des produits régénératifs issus de l’agriculture régénérative en FRANCE (ICI) et aux USA « 150 Brands Supporting Regenerative Agriculture » (LA)
• Focus sectoriels marques et produits régénératifs: l’alimentation régénérative, la mode régénérative, la beauté régénérative, le vin et champagne régénératifs et le chocolat bio et régénératif
• Autres secteurs avancés sur la régénération en France : le tourisme régénératif et l’architecture régénérative (dont la construction)
• Focus transformation : donner un siège à la nature et aux générations futures au sein de son conseil d’administration
• Focus startups : les starts ups à impact dans le secteur alimentaire font partie de la solution.
• Point législatif et greenwashing ICI

Pitch in English for CHANGENOW 2024

 

https://online.flippingbook.com/EmbedScriptUrl.aspx?m=redir&hid=747259136
LE BUSINESS MODEL CANVAS DE L'ENTREPRISE REGENERATIVE (V5)
https://online.flippingbook.com/EmbedScriptUrl.aspx?m=redir&hid=57293793