La tribune « Réussir la transition écologique : et si la solution, c’était l’Humain », publiée dans Les Échos début janvier 2026, pose un diagnostic aussi simple que dérangeant : si la transition écologique peine à s’imposer, ce n’est ni par manque de technologies, ni par absence de financements, ni même par déficit de connaissance scientifique. Le principal frein est ailleurs. Il est humain.
Cette intuition rejoint pleinement l’analyse développée par Nous Sommes Vivants : la transition échoue moins par défaut de solutions que par incapacité collective à transformer en profondeur nos façons de percevoir, de décider et d’agir au sein des organisations. Autrement dit, le problème n’est plus le « quoi faire », mais le comment les humains trouvent l’élan, le sens et la capacité d’agir ensemble.
Les solutions sont connues, mais ne passent pas à l’échelle
Les moyens de décarboner l’économie, de transformer les chaînes de valeur ou de réduire les impacts environnementaux sont aujourd’hui largement documentés. Les feuilles de route existent. Les indicateurs se multiplient. Les cadres réglementaires se renforcent. Et pourtant, les trajectoires réelles restent lentes, fragmentées, souvent défensives.
Ce décalage révèle une limite structurelle des approches actuelles : elles supposent que la connaissance et l’injonction suffisent à produire le changement. Or, accumuler des objectifs, des normes ou des reportings sans travailler l’expérience humaine du changement peut produire l’effet inverse : découragement, repli, sentiment d’impuissance. La transition devient alors un exercice abstrait, éloigné du réel vécu.
Le facteur humain, angle mort des stratégies de transition
Les deux textes convergent sur un constat central : la transition écologique se heurte à une série de mécanismes humains largement sous-estimés.
Les biais cognitifs favorisent le statu quo et le court terme. Les habitudes organisationnelles ramènent mécaniquement vers les anciens modèles. Les émotions, lorsqu’elles ne sont pas reconnues, se transforment en résistances silencieuses : peur de perdre sa place, fatigue morale, éco-anxiété diffuse.
À cela s’ajoutent les représentations collectives dominantes. Tant que la transition est associée à la contrainte, à la culpabilité ou à la perte, elle peine à mobiliser durablement. Sans récit désirable, sans projection positive, le changement reste perçu comme subi.
La motivation : le grand impensé de la transition
Un point clé, souvent négligé, traverse pourtant l’ensemble de ces blocages : la motivation. Beaucoup de démarches de transition reposent encore majoritairement sur des leviers extrinsèques — conformité réglementaire, pression des indicateurs, injonctions hiérarchiques. Ces leviers produisent de l’alignement formel, mais rarement de l’engagement profond.
Or, ce qui permet de tenir dans la durée, ce sont les motivations intrinsèques : le sens, la fierté du travail bien fait, la contribution à quelque chose de plus grand que soi, la qualité des relations humaines. Lorsque la transition écologique est reconnectée à ces ressorts, elle cesse d’être un effort supplémentaire et devient un facteur de cohérence, d’utilité et parfois même de joie au travail.
Dans une lecture NSV, il ne s’agit pas de « motiver » de l’extérieur, mais de créer les conditions pour que la motivation émerge : clarté de la finalité, reconnaissance des contributions, capacité à agir concrètement, droit à l’expérimentation.
L’écologie populaire : sortir la transition du registre élitiste
Un autre angle mort majeur concerne la dimension d’écologie populaire. Trop souvent, la transition écologique est pensée depuis des cadres experts, technocratiques ou urbains, déconnectés des réalités vécues par une large partie de la population et des salariés.
Lorsque la transition apparaît comme coûteuse, culpabilisante ou réservée à ceux qui ont déjà le temps, les moyens ou le capital culturel pour s’y engager, elle se coupe de sa base sociale. Elle devient fragile, politiquement et humainement.
À l’inverse, une écologie populaire — au sens NSV — part du réel : des contraintes économiques, des savoir-faire existants, des attachements au territoire, du désir de dignité et de continuité. Elle ne demande pas de devenir exemplaire, mais de renforcer la capacité à tenir, à coopérer et à durer. C’est à cette condition que la transition peut devenir largement partageable et socialement robuste.
Pourquoi les organisations sont le véritable levier
La tribune des Échos le rappelle avec force : ce ne sont pas les individus isolés qui structurent la transition, mais les organisations. Ce sont elles qui façonnent les normes sociales, orientent les motivations, rendent certaines pratiques évidentes et d’autres impossibles.
Transformer les organisations, ce n’est pas seulement changer des process ou des indicateurs. C’est travailler sur la culture, les récits internes, les modes de décision et les relations humaines. C’est là que se joue la capacité collective à faire évoluer les comportements à grande échelle, sans épuiser les individus.
Du facteur humain subi au facteur humain capacitant
Le véritable renversement de perspective proposé ici est clair : cesser de voir l’humain comme un problème à corriger. L’humain est une capacité vivante à soutenir, à condition de reconnaître sa complexité.
Cela implique de mobiliser la tête, le cœur et le corps ; de traiter les émotions comme des signaux utiles ; de travailler les imaginaires autant que les trajectoires économiques ; et de replacer la motivation et l’écologie populaire au centre des stratégies de transformation.
La Fresque du Facteur Humain : rendre visible ce qui conditionne l’action
La Fresque du Facteur Humain s’inscrit dans cette logique. Elle ne vise pas à prescrire des solutions, mais à rendre visibles les mécanismes humains — biais, habitudes, émotions, représentations, motivations — qui conditionnent la réussite ou l’échec des démarches de transition.
En créant un espace de prise de conscience collective, elle permet aux organisations de sortir de l’injonction pour entrer dans la capacité : capacité à comprendre ce qui freine, à reconnaître ce qui motive réellement, et à expérimenter ensemble des trajectoires plus vivantes.
En conclusion
La transition écologique échoue lorsqu’elle se réduit à une affaire de normes, de technologies ou de bonnes intentions individuelles. Elle devient possible lorsqu’elle renforce la capacité humaine collective à comprendre, ressentir, coopérer et agir dans des organisations ancrées dans le réel social.
Autrement dit, la transition n’est pas seulement un enjeu environnemental.
C’est un projet humain, populaire et vivant — et c’est à cette condition qu’elle peut durer.
NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE 
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