La transition écologique est souvent abordée par ses solutions, ses plans et ses indicateurs. Cette lecture a sa place : elle structure, elle organise, elle permet d’agir. Et pourtant, ce qui décide de la trajectoire se joue ailleurs : dans la manière dont les humains et les collectifs rendent le réel lisible, tiennent dans la durée, et se projettent dans des futurs habitables.
Derrière les indicateurs de performance et les plans d’action se joue une métamorphose plus profonde : celle de notre « logiciel humain » Sortir du business as usual exige un déplacement de nos cadres de lecture (cognition), une réhabilitation de notre énergie vécue (émotions) et une ouverture de nos horizons symboliques (imaginaires).
Cet article propose une traversée en trois parties. Il commence par la cognition, là où se structurent les cadres de lecture. Il explore ensuite les émotions, comme infrastructure vivante de l’engagement. Il ouvre enfin les imaginaires, qui rendent les trajectoires habitables. Puis il relie ces dimensions à des capacités concrètes, rendues visibles par le Capacity Score : une lecture de ce qui se déploie déjà et de ce qui peut encore émerger pour continuer de tenir, atteindre nos objectifs, prospérer en 2026.
1- Cognition : quand les cadres mentaux s’élargissent
La transition écologique met en lumière une dimension décisive de l’expérience humaine : la manière dont nous rendons le réel lisible pour pouvoir agir. Avant toute émotion, avant tout imaginaire, il existe un registre fondamental, souvent invisible parce que profondément intégré : celui de la cognition. C’est à ce niveau que se structurent la compréhension des situations, la hiérarchisation des signaux, et la capacité à orienter une trajectoire dans le temps.
Dans les organisations, cette dimension cognitive est centrale. Elle conditionne la manière dont une entreprise interprète son environnement, identifie ce qui compte, ce qui est prioritaire, et ce qui peut attendre. Elle détermine aussi ce qui apparaît faisable, crédible ou risqué. Autrement dit, elle influence directement la capacité à atteindre ses objectifs dans un contexte donné.
Longtemps, le facteur humain a été abordé principalement à travers le prisme de la pédagogie : enrichir la compréhension, diffuser les connaissances, clarifier les enjeux, produire des données et des indicateurs. Cette approche a permis des avancées importantes. Elle a contribué à une meilleure conscience des interdépendances écologiques, économiques et sociales, et à une compréhension plus fine des limites planétaires, comme le montre l’analyse Réussir la transition écologique : le vrai verrou est humain.
Mais comprendre ne suffit pas toujours à transformer. La cognition humaine ne fonctionne pas comme un simple système d’intégration d’informations nouvelles. Elle repose sur une économie de l’attention et de l’effort mental. Pour agir efficacement, les individus et les collectifs s’appuient sur des cadres implicites, des modèles mentaux stabilisés, qui rendent le monde suffisamment lisible sans nécessiter une reconfiguration permanente de la lecture du réel.
Ces cadres jouent un rôle fondamental. Ils constituent de véritables capacités de continuité. Ils permettent de décider rapidement, de coordonner l’action, de maintenir une cohérence stratégique dans la durée. Dans des environnements relativement stables, ces modèles mentaux offrent robustesse, prévisibilité et efficacité. Ils rendent l’action soutenable, tant sur le plan cognitif qu’organisationnel.
Lorsque les contextes évoluent de manière progressive, ces capacités remplissent pleinement leur fonction. Les ajustements se font à la marge, les apprentissages sont incrémentaux, et les trajectoires peuvent être corrigées sans remettre en cause les cadres de référence. La performance reste atteignable, les objectifs demeurent clairs, et la continuité de l’activité est assurée.
À mesure que les transformations deviennent plus rapides, plus systémiques et plus interdépendantes, ces mêmes cadres sont sollicités différemment. Ils entrent dans une phase de mise à l’épreuve, non parce qu’ils seraient inadaptés en soi, mais parce que le réel devient plus dense, plus complexe, et plus difficile à lire avec les repères existants. Les signaux se multiplient, parfois contradictoires. Les effets indirects prennent de l’importance. Les temporalités se superposent.
Le business as usual face à l’enjeu de continuité
Ce que l’on désigne par business as usual peut alors être compris comme une forme de continuité cognitive. Il s’agit d’un ensemble de modèles mentaux, de routines de décision et de représentations partagées qui ont longtemps permis de décider, de produire et de coopérer de manière efficace. Parce qu’ils ont fonctionné, ces cadres deviennent progressivement transparents. Ils cessent d’être perçus comme des constructions situées et prennent la forme d’évidences.
Cette dynamique est analysée en profondeur dans Transformer les modèles mentaux pour réussir la transition écologique, qui montre comment des cadres efficaces dans un contexte donné peuvent perdre progressivement leur capacité à soutenir l’action lorsque les conditions changent.
Ces modèles rendent le monde suffisamment lisible pour permettre l’action. Ils soutiennent l’optimisation, l’amélioration continue et les ajustements progressifs. Ils offrent une stabilité cognitive précieuse, notamment dans des contextes de forte complexité organisationnelle. Ils sécurisent les résultats à court et moyen terme, et contribuent à maintenir la performance.
Mais à mesure que les interdépendances deviennent plus visibles — entre ressources, territoires, chaînes de valeur, enjeux sociaux et écologiques — la capacité de ces cadres à garantir la continuité économique est interrogée. Les indicateurs continuent de fonctionner, tout en révélant leurs angles morts. Les décisions restent cohérentes, tout en générant des tensions nouvelles.
Dans ces situations, la cognition humaine mobilise des mécanismes de protection pour préserver sa capacité à fonctionner. Ce mouvement n’est pas un refus de la réalité. Il correspond à une fonction de maintien : continuer à agir malgré une complexité croissante. Le déni peut alors être compris comme une réponse transitoire à une surcharge cognitive, comme l’explique Contrer le déni par la maîtrise de la cognition.
Des ajustements à la transformation des cadres
À l’échelle collective, les modèles mentaux partagés structurent ce qui apparaît crédible, pertinent et prioritaire. Ils expliquent pourquoi des collectifs informés, compétents et engagés poursuivent des trajectoires qu’ils savent perfectibles. Les réponses prennent alors la forme d’optimisations successives, de corrections ciblées, de mécanismes de compensation.
La contrainte joue un rôle d’appui dans ce processus. Elle soutient l’effort collectif, clarifie les priorités et renforce la cohérence à court terme. En même temps, elle augmente la sollicitation cognitive et met en tension la capacité des cadres existants à tenir dans la durée. Cette dynamique est analysée dans La contrainte, seule façon d’adopter des comportements responsables ?.
Progressivement, un déplacement s’opère. Les outils continuent d’apporter de la valeur, mais ils sollicitent de nouveaux arbitrages. L’optimisation révèle ses effets systémiques. Les ajustements successifs font apparaître des questions plus globales : sur la dépendance aux ressources, sur la robustesse des chaînes de valeur, sur la capacité à absorber les chocs et à atteindre les objectifs dans un monde instable.
La cognition collective entre alors dans une phase d’élargissement de ses cadres.
Quand les cadres s’élargissent
À ce stade, il ne s’agit plus d’accumuler des analyses supplémentaires ni d’optimiser les cadres existants. Ce qui se joue est plus discret et plus profond : une évolution de la manière même de rendre le réel intelligible. Les situations rencontrées invitent à mobiliser d’autres repères, à élargir les cadres de lecture à partir desquels l’action reste possible, cohérente et durable.
Les modèles mentaux en place ont permis d’aller loin. Ils continuent d’apporter de la valeur. Et en même temps, ils appellent désormais à être complétés, enrichis, transformés. Les signaux prennent un autre relief. Les interdépendances deviennent plus visibles. Les arbitrages s’inscrivent dans des horizons temporels plus larges.
Cet élargissement marque une maturation cognitive : la capacité à ne plus seulement ajuster à l’intérieur des cadres existants, mais à faire évoluer les cadres eux-mêmes lorsque le réel le demande. Cette dynamique est explorée dans La zone d’intérêt : imaginaires et ouverture vers le facteur humain, qui montre comment l’élargissement des cadres cognitifs ouvre la voie à d’autres formes de continuité.
À partir de là, l’action ne repose plus uniquement sur la répétition de solutions éprouvées. Elle s’appuie sur une capacité nouvelle : continuer autrement, en laissant émerger des repères plus ajustés à la complexité du vivant, capables de soutenir à la fois la performance, la résilience et la continuité économique dans un monde en transformation.
2 – Les émotions : la joie de faire autrement
La transition écologique ne mobilise pas uniquement des capacités de compréhension. Elle engage profondément la manière dont les individus et les collectifs ressentent, traversent et habitent ce qu’ils vivent. À ce niveau, les émotions ne constituent ni un arrière-plan psychologique ni un supplément d’âme. Elles forment une infrastructure vivante de l’action.
Dans les organisations, les émotions conditionnent la capacité à s’engager, à coopérer et à durer. Elles influencent la manière dont les transformations sont perçues : comme une menace à contenir, comme une contrainte à absorber, ou comme une trajectoire à construire collectivement. Autrement dit, elles participent directement à la capacité d’une entreprise à tenir ses objectifs dans un monde instable.
Longtemps, les émotions ont été tenues à distance dans les dynamiques de transformation. Cette mise à l’écart a permis de sécuriser les décisions, de maintenir une impression de maîtrise et de préserver la lisibilité des arbitrages. Elle a aussi créé un écart entre ce qui est compris intellectuellement et ce qui est réellement vécu.
Or, comme le montrent les travaux relayés par Nous Sommes Vivants, les émotions jouent un rôle central dans les apprentissages, l’engagement et la capacité à durer, notamment dans Le rôle des émotions dans les apprentissages.
Une transformation comprise mais non vécue émotionnellement reste fragile. À l’inverse, une transformation qui fait sens émotionnellement modifie durablement la manière de percevoir, de décider et de coopérer.
Éco-anxiété : un signal face à l’incertitude
La montée en visibilité des éco-émotions constitue un signal majeur. Elle traduit une sensibilité accrue aux transformations en cours et à leurs implications pour l’avenir. L’éco-anxiété, en particulier, s’exprime dans un contexte où un constat est largement partagé : le monde d’avant ne constitue plus un horizon stable, et le monde à venir reste encore largement indéterminé.
Cette situation génère une tension émotionnelle spécifique. Elle ne relève ni d’un excès de sensibilité ni d’un défaut de rationalité. Elle correspond à une réaction cohérente face à un environnement perçu comme instable, complexe et difficile à anticiper. Cette lecture est approfondie dans Éco-émotions et éco-anxiété : comment développer son intelligence émotionnelle ?.
Dans les organisations, cette éco-anxiété se manifeste souvent de manière diffuse : sentiment de perte de repères, fatigue face à la multiplication des injonctions, difficulté à se projeter dans des trajectoires claires. Elle peut coexister avec un haut niveau de compétence et d’engagement.
Reconnaître cette dimension émotionnelle ne consiste pas à la dramatiser. Cela permet au contraire de restaurer de la lisibilité : comprendre que la difficulté à changer ne tient pas uniquement à un manque de volonté, mais à une expérience vécue de l’incertitude.
Colère : une énergie à canaliser
À côté de l’anxiété, la colère occupe une place importante dans les dynamiques de transition. Elle surgit lorsque l’écart entre ce qui est perçu comme nécessaire et ce qui est effectivement mis en œuvre devient trop grand. Elle peut viser des décisions, des inerties, des injustices ou des asymétries de responsabilité.
La colère contient une énergie mobilisatrice. Elle signale un attachement à des valeurs, une attente de cohérence, un refus de l’impuissance. Lorsqu’elle circule sans cadre, elle alimente les conflits et fragilise la coopération. Lorsqu’elle est reconnue et canalisée, elle devient une force de clarification.
Dans les collectifs, la capacité à accueillir cette colère sans qu’elle se transforme en affrontement permanent conditionne la possibilité de continuer à travailler ensemble. Elle nécessite des espaces de mise en mots, de confrontation constructive et de régulation.
Cette dynamique rappelle que les émotions ne sont pas à supprimer pour agir efficacement. Elles demandent à être composées, individuellement et collectivement.
La joie : tenir ensemble dans le temps
Parmi les émotions mobilisées dans les trajectoires de transformation, la joie occupe une place particulière. Elle est parfois considérée comme secondaire face à la gravité des enjeux. Pourtant, elle constitue un indicateur de vitalité et un facteur déterminant de persévérance.
La joie ne nie pas les difficultés. Elle signale une cohérence entre ce qui est compris, ce qui est ressenti et ce qui est mis en action. Elle nourrit le sentiment de contribution, renforce les liens et soutient l’engagement dans la durée.
Dans les organisations, la joie apparaît lorsque les équipes perçoivent que leurs efforts ont du sens, que les trajectoires sont lisibles, et que l’action collective produit autre chose que de la simple conformité. Elle transforme l’effort en élan partagé.
La relation au vivant joue ici un rôle central. L’émerveillement, la gratitude et le sentiment d’appartenance contribuent à stabiliser les émotions et à nourrir cette joie d’agir ensemble, comme l’explore La biophilie pour lutter contre l’éco-anxiété, via l’émerveillement, la gratitude et la joie que la nature procure.
Composer avec les émotions sous pression
Les dynamiques de transition s’inscrivent dans des contextes de pression croissante : contraintes réglementaires, attentes sociétales, incertitudes économiques. Dans ces situations, la manière de composer avec les émotions devient déterminante.
L’expérience des athlètes de haut niveau illustre bien cette capacité : il ne s’agit pas d’éliminer les émotions, mais d’apprendre à agir avec elles. Cette analogie est développée dans Ce que les athlètes des Jeux Olympiques peuvent nous apprendre de la gestion des émotions sous pression.
Dans les collectifs professionnels, cette compétence émotionnelle permet de transformer la pression en attention partagée, et l’incertitude en vigilance collective.
Ressentir comme capacité régénérative
Ressentir pleinement, dans les trajectoires de transition, ne signifie pas se laisser submerger. Cela signifie développer une intelligence émotionnelle collective capable de soutenir l’action dans la durée. Cette capacité permet de transformer les tensions en apprentissages, les incertitudes en ajustements, et l’effort en coopération.
À ce niveau, les émotions participent pleinement à la régénération du vivant. Elles relient l’humain à lui-même, aux autres et à son milieu. Elles rendent possible une transformation qui ne repose ni sur la peur ni sur l’épuisement, mais sur une énergie relationnelle vivante.
Cette capacité émotionnelle prépare l’étape suivante : celle des imaginaires. Elle ouvre l’espace nécessaire pour que des futurs désirables et habitables puissent émerger, et pour que la transformation soit vécue non comme une contrainte subie, mais comme une trajectoire partagée.
3 – Les imaginaires : ce qui nous donne envie
La transition écologique engage une dimension souvent moins visible que la cognition ou les émotions, mais tout aussi structurante : celle des imaginaires. Les imaginaires ne sont ni de simples opinions, ni des récits décoratifs. Ils constituent des mondes habitables, des cadres symboliques à partir desquels les individus et les collectifs donnent sens à leurs actions, évaluent ce qui compte réellement, et se projettent dans le temps.
Nous n’agissons jamais dans un vide symbolique. Nous agissons toujours à l’intérieur d’un monde déjà là, façonné par des récits, des images, des mythes et des valeurs partagées. Ces mondes orientent ce qui apparaît désirable, crédible ou mobilisateur. Ils influencent profondément la manière dont la réussite, la responsabilité ou la performance sont perçues, comme l’explorent
👉 Les imaginaires dans le changement de comportements
👉 Présentation des 4 relations à la nature et les 4 mondes imaginaires associés.
Dans les organisations, ces imaginaires jouent un rôle déterminant. Ils structurent ce qui est perçu comme une bonne décision, un investissement pertinent, une trajectoire souhaitable. Ils expliquent pourquoi des acteurs partageant pourtant les mêmes données, les mêmes contraintes réglementaires et les mêmes objectifs affichés peuvent néanmoins diverger profondément sur les orientations à prendre.
Les imaginaires comme cadres de cohérence
Un imaginaire remplit une fonction essentielle : il rend la vie collective cohérente et habitable. Il permet de relier les efforts présents à un horizon de sens. Il offre des repères implicites pour décider, coopérer et arbitrer, sans avoir à tout justifier en permanence. Lorsqu’un imaginaire est partagé, l’action devient plus fluide, plus lisible et plus soutenable.
Les travaux de Nous Sommes Vivants montrent que ces imaginaires s’organisent autour de relations fondamentales au vivant. Ils ne sont ni bons ni mauvais en soi. Ils correspondent à des manières différentes d’habiter le monde, de se situer dans le temps et de donner une place à l’humain parmi les autres formes de vie, comme détaillé dans
👉 Les 4 mondes imaginaires.
Chaque imaginaire propose ainsi une manière spécifique de relier l’humain à la nature, à la technique et au collectif. Il porte une vision implicite de ce qui mérite d’être protégé, développé, réparé ou transformé. Autrement dit, chaque imaginaire hiérarchise différemment ce qui a de la valeur.
Quatre imaginaires, quatre perceptions de la valeur
Certains imaginaires mettent au premier plan la maîtrise, l’optimisation et la capacité à contrôler les systèmes. La valeur y est associée à la performance, à l’efficacité et à la capacité à maintenir des résultats dans un environnement concurrentiel.
D’autres imaginaires accordent davantage d’importance à la réparation, à la protection ou à la restauration de ce qui a été fragilisé. La valeur y réside dans la capacité à préserver des équilibres, à éviter des dégradations irréversibles et à sécuriser des ressources essentielles.
D’autres encore valorisent la coopération, l’interdépendance et la continuité du vivant. Dans ces imaginaires, la valeur ne se limite pas à ce qui est produit ou mesuré à court terme. Elle se construit dans la qualité des relations, la robustesse des écosystèmes humains et non humains, et la capacité collective à durer ensemble.
Ces différences ne relèvent pas de préférences individuelles isolées. Elles structurent des choix stratégiques, des modèles économiques, des formes d’innovation et des modes de gouvernance. Elles expliquent pourquoi certaines trajectoires apparaissent évidentes dans un cadre de valeurs donné, et beaucoup moins dans un autre.
Les illustrations proposées par Nous Sommes Vivants permettent de rendre ces différences sensibles, notamment à travers
👉 Illustration des imaginaires par 4 designers.
Ces représentations montrent que les imaginaires ne sont pas abstraits. Ils s’incarnent dans des images, des récits et des symboles qui rendent certains futurs plus habitables que d’autres.
Pourquoi les divergences d’imaginaires compliquent la transformation
Dans de nombreuses organisations, les difficultés de transformation ne tiennent pas à un manque de compétence ou de bonne volonté. Elles tiennent au fait que plusieurs imaginaires coexistent sans être nommés.
Les acteurs parlent alors le même langage technique, utilisent les mêmes indicateurs, mais ne visent pas exactement la même chose. Un projet peut être perçu comme pertinent parce qu’il optimise l’existant, comme nécessaire parce qu’il réduit un risque, ou comme insuffisant parce qu’il ne transforme pas les relations de fond avec les écosystèmes.
Ces désaccords ne sont pas des désaccords techniques. Ils expriment des visions différentes de ce qui mérite d’être poursuivi.
Lorsqu’elles restent implicites, ces différences alimentent des incompréhensions : des décisions apparaissent incohérentes, des stratégies semblent contradictoires, des tensions émergent entre directions, équipes et parties prenantes.
Aller dans la même direction sans penser la même chose
L’enjeu n’est pas de faire disparaître ces différences d’imaginaires. Elles reflètent la diversité des rôles, des responsabilités et des temporalités au sein d’une organisation. L’enjeu est de permettre une convergence directionnelle malgré cette diversité.
Partager un horizon ne signifie pas partager exactement la même vision du monde. Cela signifie reconnaître que plusieurs manières de donner de la valeur peuvent coexister, à condition qu’elles soient orientées vers une continuité commune.
Rendre visibles les imaginaires permet alors de clarifier les critères implicites de décision, d’expliciter ce qui motive réellement les arbitrages, et de sortir de débats apparemment techniques qui masquent en réalité des divergences de valeurs.
Des imaginaires aux décisions économiques
Les imaginaires ne restent jamais au niveau des idées. Ils se traduisent concrètement dans les décisions économiques, souvent de manière implicite. Ils influencent ce qui est perçu comme un bon investissement, un risque acceptable, une innovation pertinente ou une priorité stratégique.
Selon l’imaginaire dominant, créer de la valeur peut signifier optimiser l’existant, réparer ce qui a été fragilisé, ou renforcer des écosystèmes pour accroître la capacité collective à durer. Ces orientations peuvent devenir complémentaires si elles sont articulées dans une trajectoire lisible.
Lorsque les imaginaires sont reconnus, ils deviennent des leviers d’alignement. Ils permettent de relier performance économique, robustesse organisationnelle et contribution au vivant dans une même trajectoire.
Rendre des futurs désirables et habitables
À ce stade, voir signifie reconnaître que l’action collective a besoin de futurs habitables, et pas seulement de solutions efficaces. Un futur habitable est un futur dans lequel les individus peuvent se projeter sans dissociation, un futur qui relie le sens, l’effort et le désir.
Les imaginaires régénératifs s’inscrivent dans cette dynamique. Ils rendent visibles des trajectoires possibles, ancrées dans les territoires, les relations et les interdépendances du vivant. Ils soutiennent une transformation vécue comme une continuité élargie.
Imaginer comme capacité régénérative
Imaginer, dans le contexte de la transition écologique, ne signifie pas inventer ex nihilo. Cela signifie faire évoluer les mondes que nous habitons, en laissant émerger des récits plus ajustés aux conditions écologiques, sociales et économiques contemporaines.
Cette capacité imaginaire relie cognition et émotions. Elle transforme la lucidité en désir, et la sensibilité en projection collective. Elle permet de rendre les efforts soutenables parce qu’ils s’inscrivent dans un monde qui fait sens.
Les imaginaires constituent ainsi une capacité régénérative majeure. Ils rendent possible une transformation qui repose sur l’envie d’aller ensemble dans une direction partagée.
Ils préparent le passage vers l’étape suivante : la mise en visibilité concrète de ces capacités humaines dans l’action collective — là où cognition, émotions et imaginaires deviennent des leviers articulés pour basculer, tenir ses objectifs et prospérer avec le vivant.
4 – Capacités pour tenir et prospérer : les 4 étapes vers la bascule régénérative
Après avoir traversé la cognition, les émotions et les imaginaires, une question s’impose naturellement : comment ces capacités humaines se traduisent-elles concrètement dans l’action collective ? Non sous la forme de solutions toutes faites, mais comme des capacités déjà à l’œuvre, plus ou moins visibles, plus ou moins soutenues.
Relier les capacités humaines à la trajectoire économique vers la régénération
Les capacités humaines explorées jusqu’ici — cognition, émotions et imaginaires — ne restent jamais au niveau individuel. Elles se traduisent concrètement dans des choix stratégiques, des arbitrages opérationnels, des formes de coopération et des modes de décision. Autrement dit, elles conditionnent directement la capacité d’une entreprise à sortir du business as usual sans perdre sa raison d’être économique, ni sa capacité à atteindre ses objectifs dans un environnement instable.
Lorsque les cadres cognitifs restent figés, lorsque les émotions sont contenues ou débordantes, lorsque les imaginaires ne permettent plus de se projeter, les organisations peinent à évoluer, même lorsqu’elles disposent des outils, des données ou des plans d’action. À l’inverse, lorsque ces trois registres commencent à s’aligner, de nouvelles marges de manœuvre apparaissent : les décisions gagnent en cohérence, les équipes tiennent mieux dans la durée, et les trajectoires deviennent plus robustes.
C’est à cet endroit précis que le Capacity Score prend sens. Non comme un jugement ou un classement, mais comme une lecture située de la capacité réelle d’une organisation à évoluer, en tenant compte de son niveau de maturité, de ses contraintes économiques et de son contexte d’action. Il permet de rendre visibles les capacités déjà présentes, autant que les freins encore actifs.
Évoluer par niveaux, pas par rupture
Sortir du business as usual ne se fait pas en un saut. Les trajectoires observées montrent une progression par quatre niveaux de capacité, qui correspondent à des manières différentes de sécuriser la continuité économique face aux enjeux écologiques, sociaux et géopolitiques.
Au premier niveau, l’enjeu principal est la conformité. L’organisation cherche avant tout à répondre aux exigences réglementaires et normatives pour sécuriser son activité. La cognition est mobilisée pour comprendre ce qui est attendu, les émotions sont souvent contenues afin d’éviter la surcharge, et les imaginaires restent largement alignés avec le monde d’avant. Cette étape permet de tenir, mais elle laisse peu de marges face aux chocs et aux transformations rapides.
Au deuxième niveau, l’attention se déplace vers la réduction des impacts et des risques. L’organisation commence à intégrer des signaux plus larges, à ajuster ses pratiques et à renforcer sa résilience. Les émotions liées à l’incertitude deviennent plus présentes, parfois sous forme de tension ou de fatigue, tandis que les imaginaires évoluent lentement. Ce niveau permet de protéger l’activité, mais montre vite ses limites face aux transformations systémiques.
Le troisième niveau correspond à une logique de restauration et d’adaptation. L’organisation accepte que certains équilibres doivent être reconstruits. Les cadres cognitifs s’élargissent, les émotions sont davantage reconnues comme des signaux utiles, et les imaginaires commencent à intégrer l’idée d’un futur différent. Ce niveau ouvre des marges de manœuvre nouvelles, mais demande un effort collectif important pour rester cohérent et aligné.
Le quatrième niveau marque une bascule plus profonde : celui d’une activité économique explicitement contributrice au vivant. Ici, la question n’est plus seulement de limiter les risques ou de réparer, mais de renforcer les capacités des écosystèmes — humains et non humains — dont dépend l’activité. La cognition, les émotions et les imaginaires convergent alors vers une même direction. L’entreprise ne cherche plus seulement à survivre, mais à prospérer dans la durée, en cohérence avec son environnement.
Les capacités régénératives humaines ne sont ni abstraites ni idéales. Elles s’expriment dans des choix, des arbitrages, des manières de coopérer, de décider et de créer de la valeur. Elles rendent possible une continuité différente : non plus fondée uniquement sur l’optimisation de l’existant, mais sur le renforcement des capacités du vivant — humains compris — à durer et à se transformer.
5 – Les 6 piliers de la capacité à continuer autrement
C’est à cet endroit que le Capacity Score prend sens. Non comme un niveau à atteindre, ni comme un dispositif normatif, mais comme une mise en lisibilité de ces capacités lorsqu’elles commencent à se structurer en 6 piliers.
Leadership — Tenir un cap réel dans la durée
La première capacité rendue visible concerne le leadership, entendu comme la capacité à tenir un cap réel, et non comme une posture déclarative. Il s’agit de ce qui oriente effectivement les décisions lorsque les situations deviennent complexes, incertaines ou contraignantes.
Tenir un cap réel suppose d’assumer une lecture lucide du contexte et d’accepter que cette lecture engage des choix structurants. Cette capacité prolonge directement le travail cognitif exploré plus haut : voir le réel tel qu’il se présente et orienter l’action à partir de cette vision élargie.
Lorsque cette capacité est présente, le leadership devient un facteur de cohérence collective. Il soutient les dynamiques humaines, apaise les tensions émotionnelles et donne une direction crédible aux imaginaires partagés.
Intelligence écosystémique — Lire le réel comme un système vivant
La seconde capacité concerne l’intelligence écosystémique. Elle correspond à la faculté de lire le réel non comme une addition d’indicateurs isolés, mais comme un système vivant d’interdépendances.
Cette capacité prolonge l’élargissement des cadres cognitifs : elle permet de percevoir les effets indirects, les rétroactions, les temporalités longues. Elle soutient une action plus ajustée, attentive aux relations entre humains, territoires et milieux de vie.
Lorsqu’elle est activée, cette intelligence rend possible des décisions qui renforcent la vitalité des systèmes plutôt que de chercher uniquement à corriger leurs déséquilibres.
Chaîne de valeur — Arbitrer en intégrant le long terme
La chaîne de valeur devient alors un espace de traduction concrète de ces capacités. Elle révèle la capacité à arbitrer dans la durée, en tenant compte non seulement des coûts et bénéfices immédiats, mais aussi des effets différés, relationnels et territoriaux.
Cette capacité s’inscrit dans la continuité du travail imaginaire : elle rend crédible une activité économique qui s’inscrit dans un monde habitable, en cohérence avec les ressources humaines et non humaines dont elle dépend.
Arbitrer ainsi suppose une attention fine aux équilibres, une capacité à faire dialoguer performance économique et continuité du vivant.
Innovation — Créer à partir du vivant
L’innovation révèle une vision du monde. La capacité d’innovation régénérative s’exprime lorsqu’il devient possible de créer à partir du vivant, et non seulement en réponse à des contraintes.
Cette capacité prolonge directement le travail sur les imaginaires : elle s’inscrit dans une logique de continuité, de relation et d’apprentissage. Elle soutient des formes de créativité qui renforcent les capacités existantes, humaines comme écologiques.
Créer à partir du vivant permet d’inscrire l’innovation dans une temporalité plus longue, où l’invention devient un processus collectif et situé.
Dynamiques humaines — Soutenir une énergie collective vivante
Aucune transformation ne tient sans une énergie collective vivante. Cette capacité renvoie à la manière dont les émotions circulent, dont la confiance se construit et dont les collectifs se sentent capables d’agir ensemble dans la durée.
Elle prolonge directement le travail émotionnel décrit précédemment : reconnaître ce qui est vécu, soutenir la joie comme ressource, transformer les tensions en apprentissages. Lorsque cette capacité est présente, l’engagement repose sur l’élan plutôt que sur la contrainte.
Les dynamiques humaines deviennent alors un facteur de régénération en elles-mêmes.
Gouvernance — Décider et financer ensemble
Enfin, la gouvernance rend visible une capacité relationnelle essentielle : décider et financer ensemble. Elle concerne la manière dont les responsabilités sont partagées, dont les risques sont assumés collectivement et dont les alliances se construisent.
Cette capacité conditionne la possibilité de coopérer sans prédation, de faire place à la diversité des acteurs et de soutenir des trajectoires communes. Elle ancre les capacités précédentes dans des structures durables, capables d’évoluer avec le contexte.
Conclusion — Rendre visibles ses capacités pour tenir et prospérer
Pris ensemble, ces six piliers composent une cartographie de capacités. Ils ne dessinent ni un modèle idéal ni une trajectoire unique. Ils rendent lisible ce qui est déjà à l’œuvre, ce qui permet déjà de tenir, et ce qui peut encore se déployer pour renforcer la continuité dans un contexte instable.
Le Capacity Score s’inscrit dans cette logique. Il ne propose pas une évaluation externe, mais une lecture située : un moyen de mettre en lumière la manière dont les capacités humaines — comprendre, ressentir, imaginer, coopérer — se traduisent concrètement dans les choix, les arbitrages et les dynamiques collectives de votre organisation. Concrètement, le Capacity Score permet de :
1. Situer votre niveau de maturité sur les 6 piliers
- Leadership : quel cap réel oriente vos décisions stratégiques ?
- Intelligence écosystémique : comment lisez-vous les interdépendances dont vous dépendez ?
- Chaîne de valeur : vos arbitrages intègrent-ils les effets long terme et territoriaux ?
- Innovation : créez-vous à partir du vivant ou uniquement en réponse aux contraintes ?
- Dynamiques humaines : l’énergie collective repose-t-elle sur l’élan ou sur la contrainte ?
- Gouvernance : comment partagez-vous les décisions et les risques avec vos parties prenantes ?
2. Identifier vos points d’appui : ce qui circule déjà, ce qui fonctionne, ce qui vous permet de tenir malgré les pressions externes.
3. Repérer vos marges de progression : non comme des faiblesses à corriger, mais comme des capacités émergentes à soutenir pour renforcer votre robustesse.
4. Clarifier votre trajectoire : à partir de votre réalité économique, sectorielle et humaine — sans modèle imposé ni injonction déconnectée de votre contexte.
La régénération ne commence pas par un plan d’action. Elle commence lorsque les capacités humaines — comprendre autrement, ressentir collectivement, imaginer des futurs habitables, coopérer dans la durée — deviennent suffisamment visibles pour être reconnues, partagées et renforcées.
Lorsque ces capacités cessent d’être des intentions abstraites et deviennent des forces actives, capables de soutenir une trajectoire économique vivante, ancrée et durable, même dans un monde instable.
Prendre le temps de faire son Capacity Score, c’est ouvrir cet espace de lecture — et laisser émerger sa propre manière de continuer autrement, avec le vivant.
👉 Réaliser votre Capacity Score
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