Introduction : compte rendu de la master class

Il y a des moments où un outil cesse d’être “un cadre pratique” et devient une boussole. Le Business Model Canvas a longtemps joué ce rôle : poser une proposition de valeur, des clients, des partenaires, des ressources, une structure de coûts, des revenus. Il a aidé des milliers d’équipes à rendre visible la logique économique d’un produit, d’un service, d’une organisation.

Aujourd’hui, la question n’est plus seulement : comment créer de la valeur ?
Elle devient : comment une activité économique peut-elle tenir dans le temps en renforçant les capacités du vivant dont elle dépend ?

C’est exactement là que s’inscrit le Regen BMC – Business Model Canvas de l’Entreprise Régénérative. Non pas comme une “version RSE” du canvas, ni comme un décor écologique posé sur un modèle existant. Le Regen BMC propose un déplacement plus profond : il transforme la notion de valeur, la manière d’embarquer des parties prenantes, la façon de penser le temps, la gouvernance, et les preuves par les effets.

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1) Les 4 étapes vers la régénération : une trajectoire lisible et praticable

Une autre contribution forte du cadre NSV – telle qu’elle est exprimée dans la masterclass – réside dans la clarté des 4 étapes vers la régénération :

• Limiter (mettre sous contrôle ce qui fragilise)
• Réduire (diminuer les pressions)
• Restaurer (réparer des équilibres dégradés)
• Régénérer (augmenter la capacité du vivant à se développer, se transformer et continuer)

Cette trajectoire a un effet majeur : elle rend la régénération précise. Elle évite deux pièges fréquents.

D’un côté, l’usage “inspirant” mais flou : tout devient régénératif, rien n’est prouvable.
De l’autre, l’approche “seulement conformité” : la transformation reste incrémentale et la promesse de continuité se fragilise.

Ici, les étapes forment une progression opérationnelle. Elles permettent à chaque acteur de se situer, de choisir son niveau de bascule, et de construire un chemin qui tient dans le temps.

Le point décisif est la définition : régénérer, c’est augmenter les capacités du vivant (humain et non humain) dans un milieu de vie. Cela ne se confond ni avec “moins polluer”, ni avec “compenser”, ni avec “faire un peu mieux”. Cela introduit une exigence d’effets : que se passe-t-il réellement dans les sols, l’eau, la biodiversité, le travail, le territoire, lorsque le produit se déploie ?

Cette exigence ne rend pas la démarche inaccessible. Elle la rend orientée. Elle oblige à construire des preuves par les effets, à se donner du temps, à choisir des indicateurs pertinents, et à bâtir des relations capables de porter ces effets.

2) La bascule : du “modèle qui marche” au “modèle qui tient”

Pendant longtemps, l’économie a été pensée comme un espace séparé : une mécanique d’offre et de demande, une optimisation de coûts, une recherche de parts de marché. Dans cette vision, la nature apparaît en arrière-plan, comme un stock de ressources. Le social apparaît comme un sujet “RH” ou “réputation”, souvent traité à côté. Le territoire devient un décor : utile pour l’ancrage, rarement considéré comme un milieu de vie.

Le Regen BMC part d’un constat simple : une activité économique tient parce qu’elle s’appuie sur des conditions vivantes. Cela inclut les êtres humains (compétences, santé, coopération, sens, qualité relationnelle), et les non-humains (eau, sols, biodiversité, cycles, climat, infrastructures vivantes). Une activité peut gagner à court terme tout en fragilisant les conditions qui la rendent possible. Une autre peut parfois paraître “moins optimale” sur un critère immédiat, tout en devenant nettement plus durable dans la durée.

Le Regen BMC se situe précisément ici : piloter par la capacité à continuer.
Cette capacité n’est pas une idée abstraite. Elle se lit dans des faits concrets :

• Est-ce que la filière agricole d’un produit renforce la vie des sols ou l’épuise ?
• Est-ce que les relations amont-aval sont contractuellement stables et équitables ?
• Est-ce que l’activité rend un territoire plus habitable (eau, biodiversité, emplois, liens sociaux) ?
• Est-ce que la création de valeur économique s’aligne sur une création de valeur sociale et écologique, ou si elle s’y oppose ?

Le Regen BMC ne nie pas l’exigence économique. Il l’actualise : une activité ne tient pas sans économie. La différence est dans la direction : l’économie devient le moyen d’une continuité, pas l’objectif unique autour duquel le vivant s’ajuste. Lire les tendances RSE 2026

3) Le case study de la filière textile (à partir d’ortie) accompagnée avec le RegenBMC

L’accompagnement de filière ortie racontée dans la masterclass est précieuse parce qu’elle rend la logique du Regen BMC immédiatement lisible à l’échelle d’un territoire, à partir d’un produit réel et de contraintes concrètes. Voir le case study

Le point de départ est une entreprise de tissage, confrontée à une question très opérationnelle : comment sécuriser, dans la durée, une matière première végétale locale capable de soutenir une activité textile viable, face à une concurrence internationale forte et à des chaînes d’approvisionnement fragiles. Ce point d’entrée par le produit est décisif : il ancre immédiatement la réflexion dans des réalités économiques, techniques et territoriales.

Autour de ce point de départ, une coalition d’acteurs se constitue progressivement. Elle ne repose pas sur une intention abstraite, mais sur la reconnaissance d’interdépendances réelles : agriculture, transformation de la fibre, débouchés industriels, conditions économiques, savoir-faire techniques, équipements critiques. La filière ne peut pas être pensée par un acteur seul ; elle appelle une coopération structurée.

Dans cette dynamique, des collectivités rejoignent la démarche. Leur rôle n’est pas décrit comme prescriptif ou descendant, mais comme partie prenante d’un projet de territoire : la filière engage des enjeux d’emploi, de pratiques agricoles, d’usage des sols, de maintien d’activités productives locales. La présence des collectivités rend visible que la continuité économique de la filière est indissociable de la continuité territoriale.

Pour rendre cette coopération praticable, des sous-groupes se structurent autour de problématiques distinctes mais interdépendantes :

• un sous-groupe agriculture, centré sur les pratiques culturales, la qualité de la fibre et les conditions agronomiques ;
• un sous-groupe textile, travaillant les enjeux de transformation, de qualité, de machines et de débouchés ;
• un sous-groupe hors textile, explorant d’autres usages possibles de l’ortie afin de sécuriser des volumes et des revenus ;
• un sous-groupe rouissage, étape technique critique, souvent invisible mais déterminante pour la qualité finale et la viabilité de la filière.

Cette structuration en sous-groupes n’est pas une fragmentation : elle permet au contraire de tenir ensemble des enjeux complexes sans les réduire. Chaque sous-groupe travaille des contraintes spécifiques, tout en restant relié à une vision commune de la chaîne de valeur.

La filière s’inscrit explicitement dans une trajectoire de transformation sur trois ans. Ce temps intermédiaire permet de tester, ajuster, sécuriser des pratiques, des relations et des équilibres économiques sans mettre l’activité en risque immédiat. Il s’agit d’un temps de construction, pas d’optimisation rapide.

En parallèle, une visée à dix ans est posée. Elle ne fonctionne pas comme une promesse ou un objectif figé, mais comme un cap partagé : à quoi ressemblerait une filière ortie capable de tenir dans la durée, de créer de la valeur économique, tout en renforçant les capacités du territoire, des acteurs humains et des milieux vivants dont elle dépend ?

Ce que cet exemple donne à voir, ce n’est pas un “cas exemplaire” au sens marketing, mais une méthode en action : partir d’un produit réel, rendre visibles les interdépendances, organiser la coopération, travailler le temps long, et construire une trajectoire collective capable de tenir.

La multi-valorisation au delà du textile, via l’alimentation et la cosmétique, est un point clé. Elle dit quelque chose de la réalité économique : une filière ne tient pas seulement par une intention écologique, elle tient par un modèle viable. Or la concurrence mondiale (coton à bas coût) impose de trouver des arbitrages concrets : coopérer, mutualiser, créer une valeur différenciante, et construire des débouchés multiples (textile, cosmétique, alimentaire) pour atteindre un équilibre économique.

Dans cette dynamique, la régénération n’est pas un supplément d’âme. Elle devient un principe d’organisation : coopérer pour créer une valeur territoriale qui renforce la capacité à continuer. C’est potentiellement le cas pour d’autres produits Made In France.

2) La valeur n’est plus un flux : elle devient une dynamique de capitaux

Dans le récit de masterclass, un point apparaît comme structurant : l’économie régénérative se comprend par une logique en triple capital. Cela signifie que la valeur se mesure et se construit simultanément sur trois dimensions :

• Capital financier : capacité à investir, à rémunérer, à maintenir un modèle viable.
• Capital humain : santé, compétences, qualité de vie au travail, coopération, confiance, transmission.
• Capital naturel : biodiversité, eau, sols, cycles, qualité écologique du territoire, vitalité des milieux.

Les produits et services primés sur les lauriers de la régénération 2025 ont démontré cette viabilité en triple impact.

La puissance de ce cadre tient au fait qu’il ne “rajoute pas des indicateurs”. Il change la question : qu’est-ce qui augmente réellement, durablement, et pour qui ?
Dans une logique classique, un modèle “réussit” quand le chiffre d’affaires et la marge progressent. Dans une logique régénérative, un modèle réussit quand il augmente des capitaux dont dépendent la continuité économique, la cohésion sociale et la qualité des milieux.

Ce déplacement rend visible une réalité souvent vécue mais rarement nommée : on peut faire croître un capital financier en appauvrissant un capital naturel ou humain. Et l’on peut aussi concevoir un modèle où le capital financier se renforce parce que les capitaux humain et naturel s’améliorent : productivité plus saine, risques réduits, qualité accrue, attractivité territoriale, solidité de la chaîne de valeur, confiance des parties prenantes, capacité à encaisser les chocs.

Le Regen BMC est donc moins un “canvas” qu’un outil de design de relations : il aide à identifier les relations qui détruisent de la valeur à long terme, et celles qui permettent une création de valeur mutuellement bénéfique.

4) Pourquoi le Regen BMC commence par un produit, pas par l’entreprise

Une décision méthodologique est déterminante : le Regen BMC travaille à partir d’un produit ou service. Ce choix peut surprendre. Beaucoup d’approches de transition commencent par la stratégie “entreprise”, la gouvernance globale, la raison d’être, la communication, la conformité. Or, dans une démarche régénérative, le produit est un point d’entrée redoutablement concret : il mobilise une chaîne de valeur réelle, des pratiques matérielles, des acteurs identifiables, des impacts repérables.

Le produit a une propriété essentielle : il oblige à répondre à la question où, quand, comment, avec qui ?
Un produit :

• a des origines (matières premières, extraction, agriculture, composants),
• des transformations (industrie, logistique, design),
• des usages (consommation, maintenance, durée de vie),
• une fin de vie (réemploi, réparation, recyclage, dispersion, pollution).

Le Regen BMC reconfigure la lecture classique “fournisseurs / entreprise / clients” en la structurant sur la chaîne de valeur du produit. C’est ici que la transition se matérialise : au lieu d’énoncer des engagements généraux, on regarde les étapes, les acteurs, les dépendances, les destructions de valeur, et les opportunités de bascule.

C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles la méthode “accroche” : même des profils très différents (territorial, culturel, consultant, étudiant, marketing, finance) peuvent se retrouver autour d’un objet commun et dialoguer. Le produit devient une langue partagée : on ne débat pas d’idées abstraites, on regarde une réalité. Et c’est souvent là que surgissent des prises de conscience structurantes : l’étape la plus “visible” (par exemple l’emballage) n’est pas toujours celle qui porte les impacts les plus lourds ; l’amont agricole, les ingrédients, l’extraction, les pratiques de culture ou de fabrication pèsent souvent plus.

5) Le cœur du Regen BMC : produire des relations mutuellement bénéfiques

Le Regen BMC ne se résume pas à un tableau. Sa force est dans sa méthode : cinq ateliers qui rendent la démarche expérientielle, collective, et progressive.

L’atelier 1, tel qu’il est décrit, pose une intention fondamentale : créer un espace où chacun comprend la chaîne de valeur et où l’on peut choisir collectivement une ambition. La valeur de cet atelier ne vient pas seulement des informations. Elle vient du fait que ces informations deviennent un support de dialogue, et que chacun peut se situer.

Il se passe alors quelque chose de rare : au lieu de défendre des positions, les participants peuvent construire une réalité commune. Ils commencent à voir comment leurs choix s’emboîtent. Ils identifient les zones de friction. Ils repèrent les dépendances invisibles. Et ils commencent à imaginer ce que pourrait être une chaîne de valeur future.

Cette logique relationnelle se poursuit avec l’atelier 2 : le canvas des actants. L’idée est simple et puissante : quand une bascule est nécessaire, des problèmes apparaissent, et ces problèmes appartiennent rarement à un acteur isolé. Le “triangle de l’inaction” est une expérience fréquente : celui qui bouge seul supporte le coût, les autres récoltent une partie des bénéfices, et l’élan se bloque.

Le canvas des actants propose une réponse pratique : identifier un actant direct, un actant indirect, et construire une relation donnant-donnant — une relation qui rend l’action possible et durable.

Le point remarquable dans la méthode NSV, c’est l’intégration explicite d’actants non humains. Non comme une métaphore décorative, mais comme une manière de repositionner la décision : dans certaines filières, le vivant non humain est un partenaire de fait. Un sol vivant, une biodiversité fonctionnelle, une eau de qualité, une pollinisation, une santé écosystémique ne sont pas “des contraintes”, mais des conditions de réussite.

Ce cadre produit un effet très concret : il élargit le cercle des parties prenantes pertinentes (ONG, scientifiques, acteurs éducatifs, experts du vivant, associations locales), et il transforme la question “qui manque autour de la table ?” en levier stratégique.

6) La chaîne de valeur à deux temps : aujourd’hui et à dix ans

Un des apports structurants du Regen BMC, tel qu’il est présenté, est la manière de travailler le temps. Les modèles classiques raisonnent souvent à court terme : cycle budgétaire, plan à trois ans, objectifs trimestriels. La transition demande un autre rapport au temps, parce que les effets sur les milieux et les relations se construisent dans la durée.

Le Regen BMC introduit une double lecture :

• Temps 1 : la chaîne de valeur actuelle, les fournisseurs actuels, les clients actuels, les ressources mobilisées, les impacts existants.
• Temps 10 : une chaîne de valeur cible, structurée par une visée régénérative, avec de nouveaux partenaires, de nouvelles pratiques, de nouvelles preuves d’impact.

Ce n’est pas un exercice de prospective vague. C’est un cadrage exigeant : si l’on vise des effets prouvables sur un territoire, cela peut demander du temps. Les cycles du vivant ne se compressent pas à l’échelle d’une campagne marketing.

La force du cadre vient ensuite de la question : comment basculer sans casser l’activité ?
C’est là qu’entre la méthode des trois horizons.

7) Co-conception régénérative : concevoir au contact du territoire

La conception régénérative vise à concevoir un produit qui contribue activement à la qualité de vie des habitants d’un territoire dans une dynamique collective. Elle répond à des besoins essentiels aussi bien des humains que des non humains, pour leur permettre d’atteindre leur plein potentiel dans leur lieu de vie.

La co-conception régénérative n’est pas un simple atelier de créativité ajouté à la fin d’un processus. C’est la manière de produire du réel :

• elle fait du territoire un milieu de vie partagé, pas un décor abstrait ;
• elle relie explicitement la santé des écosystèmes (sol, eau, air) et la santé humaine (physique, mentale, sociale), dans une logique de santé globale ;
• elle place les acteurs identifiables, leurs interdépendances et leurs effets attendus comme points d’entrée de toute décision de conception.

Ce changement de paradigme rend la conception située et tangible : elle ne se limite pas à des objectifs environnementaux ou sociaux génériques, mais se traduit par des collaborations concrètes avec des acteurs du territoire, des ajustements pratiques et des choix qui influencent réellement les milieux vivants dont dépend l’activité.

C’est ainsi que les innovations envisagées pour l’horizon de dix ans (Horizon 3) naissent non pas d’une imagination isolée, mais de prototypes, d’ajustements itératifs et de dialogues structurés au plus près de la réalité des chaînes de valeur, des pratiques, des contraintes et des opportunités locales.

C’est ainsi qu’est conçue l’innovation cible à T10 (ou avant).

8) Les trois horizons : construire une bascule qui augmente l’ambition à dix ans avec une transition intermédiaire

La méthode des trois horizons donne une structure à une difficulté que toutes les organisations connaissent : comment transformer sans se mettre en danger ?. L’innovation qui est mise sur le marché, l’offre commerciale à visée régénérative assure cette continuité en évoluant de façon itérative.

• Horizon 1 : ce qui existe, ce qui finance, ce qui fait tourner.
• Horizon 2 : la bascule, l’innovation de transition, les choix qui font passer d’un monde à l’autre (l’innovation à visée régénérativeà
• Horizon 3 : la cible, la promesse, les impacts que l’on veut rendre visibles et durables (le produit / service régénératif)

Viser la régénération n’empêche pas d’être pragmatique. Au contraire, la visée crée une direction ; l’horizon 2 crée une stratégie de transition vers la bascule. Et cette stratégie devient une manière de mettre de l’énergie au bon endroit : non pas “faire plus”, mais faire mieux converger.

On peut l’illustrer par l’exemple agricole évoqué : une trajectoire peut passer par une étape bio (seuil structurant), puis aller vers des pratiques biorégénératives plus exigeantes. Ce chemin n’est pas un compromis. C’est une progression : chaque étape donne des capacités (techniques, organisationnelles, économiques, relationnelles) qui rendent la suivante possible.

Ce cadre permet aussi de sortir d’une tension fréquente : l’opposition artificielle entre “ambition” et “réalisme”. Dans une démarche Regen BMC, l’ambition est un horizon, le réalisme est une trajectoire, et l’action se construit par backcasting : on part de la cible, on reconstruit les étapes, on planifie, on finance, on gouverne.

9) La gouvernance des communs : tenir la coopération dans le temps

Un business model régénératif repose sur une idée simple : la création de valeur n’est pas captée par un acteur unique, elle se construit par une dynamique d’écosystème. Cela suppose une question de gouvernance : comment décider, comment investir, comment se répartir les gains, comment maintenir la coopération, comment résoudre les tensions ?

Dans une économie de la mutualité, cette question devient centrale. Le Regen BMC ne suppose pas que toutes les organisations sont déjà structurées comme des coopératives ou des acteurs de l’ESS. Il propose plutôt une démarche qui rend possible un niveau de coopération inédit, y compris entre acteurs qui n’ont pas l’habitude de fonctionner comme cela.

Ici, la gouvernance n’est pas un chapitre juridique “à la fin”. C’est un moteur de continuité.
Sans gouvernance claire, la coopération se dissout.
Avec une gouvernance tenue, la coopération devient un capital.

L’expérience racontée sur la filière (sous-groupes, points réguliers, intégration progressive de nouveaux entrants, nécessité de refaire l’atelier 1 pour les nouveaux) montre quelque chose de très concret : la coopération a besoin de rituels, de structure, d’un cadre d’intelligence collective. Ce n’est pas du “soft”. C’est une infrastructure.

10) Les preuves : de l’intuition à la mesure située

Un point revient dans les échanges : la mesure. Dans les grands groupes soumis à la CSRD, il existe des données. Dans d’autres organisations, il existe surtout des pratiques exemplaires et des preuves qualitatives. Dans tous les cas, le Regen BMC propose une posture pragmatique : travailler avec ce qui est disponible, et construire un chemin de preuve.

Deux éléments sont essentiels :

• Les cartes de l’atelier 1 sont prêtes : elles embarquent de la recherche, des ordres de grandeur, des repères, des informations qui permettent de comprendre où se jouent les enjeux sur la chaîne de valeur. Cette “pré-qualif” change tout : elle accélère la compréhension, elle évite la dépendance au PowerPoint, elle rend les discussions incarnées.
• La mesure ne vise pas uniquement le carbone. La méthode s’appuie sur des indicateurs plus riches : biodiversité, eau, conditions de travail, santé, bien-être, juste rémunération. L’enjeu n’est pas de tout quantifier immédiatement. L’enjeu est de rendre visible ce qui compte et de choisir des indicateurs qui orientent la trajectoire.

On entend aussi une idée forte : un produit peut être perçu comme “éco-conçu” et pourtant laisser de côté des dimensions essentielles (biodiversité, santé, justice sociale, qualité du travail). Le Regen BMC ne cherche pas à opposer des cadres : il propose une intégration plus large, une lecture qui fait place à des dimensions souvent absentes des démarches classiques.

En filigrane, une distinction apparaît : la transition gagne en puissance quand la mesure devient appropriable. Une donnée qui reste dans un rapport ne transforme pas. Une donnée qui devient un support d’intelligence collective transforme.

10) Comptabilité : atterrir la stratégie dans les capitaux

Si la visée régénérative transforme la définition de la valeur, elle appelle aussi un point d’atterrissage : traduire la stratégie en objectifs de capitaux. C’est précisément ce que vise l’atelier 5 : Atterrissage Comptable (Triple impact), en reliant la trajectoire à des objectifs financiers, naturels, vivants, avec l’appui de comptabilités écologiques telles que la comptabilité CARE complétée par une approche en triple capital (économie de la mutualité) pour piloter la performance dans le temps.

Cet enjeu comptable prend une portée plus large : intégrer la préservation du capital humain et du capital naturel comme des finalités, et pas comme des variables secondaires.
Il s’agit alors de rendre discutables (et décidables) les conventions qui rendent invisibles — ou “amortissent” sans le dire — ce qui fait tenir une activité : santé, compétences, milieux, eau, sols, relations, etc.

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11) La mutualité : coinvestir pour partager des gains durables

Au cœur du Regen BMC, il y a l’économie de la mutualité : coinvestir ensemble dans la création de valeur, puis partager équitablement les gains. Cette logique a une conséquence très concrète : elle rend possible des décisions que personne ne ferait seul. Elle rend possible l’engagement dans la durée. Elle rend possible l’innovation de filière.

On pourrait résumer ainsi :

• Le modèle classique cherche une optimisation locale.
• Le modèle mutualiste cherche une solidité collective.

Cette solidité se construit par des relations stables, des contrats longs, des engagements réciproques, des preuves d’effets. Elle se construit aussi par la capacité à articuler plusieurs niveaux : amont, cœur d’activité, aval.

L’exemple des fibres naturelles (ortie, chanvre, lin) montre une réalité : une filière tient quand elle atteint une échelle industrielle (qualité, quantité, stabilité). Cela suppose une coordination, une montée en capacité, une gouvernance, des investissements, et des débouchés. La mutualité devient alors un moteur économique autant qu’un moteur écologique.

12) Le Regen BMC dans des secteurs très différents : même logique, traduction située

Un autre point important de la masterclass : la méthode n’est pas réservée à l’agroalimentaire. Elle s’applique à des secteurs très différents, parce que toutes les activités dépendent du vivant humain et non humain.

On peut l’illustrer par trois exemples évoqués :

1) Orange et l’ESG by design (case study avec regen bmc)

Quand une grande organisation a une stratégie et des indicateurs corporate, elle cherche souvent à les rendre opérables au niveau produit. Le Regen BMC intervient ici comme une méthode de conception : comment mettre les enjeux ESG sur la table au moment où l’on décide, où l’on design, où l’on investit ? La question n’est pas “avoir des KPI”. La question est “concevoir en intégrant les effets”.

2) Le numérique éducatif (liseuse, imaginaires des enfants)

Un produit peut avoir une contribution sociale forte (éveil des enfants, qualité des récits, imaginaires) tout en portant des impacts matériels (matières, énergie, eau, émissions, déchets). Le Regen BMC permet de tenir ensemble ces dimensions : contribution sociale, limitation/réduction des impacts matériels, trajectoire de durabilité (réparabilité, recyclabilité, seconde main), et cohérence globale. Il permet surtout de sortir d’une logique d’“impact évité” qui reste fragile : l’enjeu devient la maîtrise réelle des impacts propres du produit.

3) ESS et modèles hybrides

Dans l’ESS, l’intention sociale est souvent forte et déjà prouvée. Le Regen BMC ouvre un chantier fécond : articuler cette intention avec une contribution écologique solide, et construire un modèle économique où une part significative de la valeur provient d’activités marchandes (sans perdre l’âme ni la mission). Là encore, la méthode n’impose pas un modèle. Elle aide à construire une trajectoire durable et coopérative.

Ces exemples montrent une chose : le Regen BMC n’est pas une “recette”. C’est une grammaire : elle se décline selon les milieux, les contraintes, les acteurs, les temporalités.

13) Culture et continuité : une piste majeure

Un moment des échanges ouvre une perspective particulièrement importante : l’idée que la régénération peut devenir une stratégie de continuité pour des secteurs fragilisés, comme le culturel.

Cette piste mérite d’être prise au sérieux, parce qu’elle révèle la profondeur du Regen BMC : il ne s’agit pas seulement de “faire moins mal”. Il s’agit de rendre visible et valorisable ce qu’un secteur apporte au territoire.

La culture crée des effets réels : attractivité, cohésion, imaginaires, capacité de coopération, santé mentale collective, liens sociaux, éducation, relation au vivant. Beaucoup de ces effets restent peu reconnus économiquement, faute de dispositifs, de gouvernances, de preuves situées, et de modèles d’échange.

Le Regen BMC apporte ici une méthode concrète :

• Clarifier les services socio-écosystémiques rendus par une activité culturelle au territoire (humains et milieux).
• Identifier les parties prenantes qui bénéficient réellement de ces services (collectivités, acteurs économiques, habitants, écoles, tourisme, santé, etc.).
• Construire des relations mutuellement bénéfiques, où la valeur rendue devient rémunérable (par des contrats, des cofinancements, des dispositifs territoriaux).
• Organiser une trajectoire à trois ans et une visée à dix ans, sans se mettre en risque financier immédiat.

Dans des temps instables, la culture n’est pas un luxe. Elle devient une infrastructure de continuité. Le Regen BMC pourrait être un outil puissant pour articuler culture, territoire, économie et vivant, sans réduire la culture à un “argument d’image”.

14) Ce que le Regen BMC change dans la posture de conseil

Un aspect souvent sous-estimé dans les méthodes de transformation est la posture. Ici, la posture est claire : facilitation d’intelligence collective, plutôt qu’expertise prescriptive. Cela ne signifie pas absence de rigueur. Cela signifie une autre manière de produire du réel.

Le Regen BMC repose sur une idée : les solutions régénératives sont situées. Elles dépendent des acteurs, des milieux, des contraintes, des savoir-faire. Le rôle du facilitateur devient alors un rôle de “tiers capacitant” : créer les conditions humaines, relationnelles, culturelles, pour que les acteurs trouvent leurs solutions et s’engagent.

Cette posture a des conséquences très pratiques :

• l’outil devient un support partagé, rempli en grand format, progressivement, au fil de plusieurs réunions ;
• les nouveaux entrants sont intégrés par une reprise structurante de l’atelier 1 ;
• la dynamique se maintient par des sous-groupes, des rituels, des échanges réguliers ;
• les données et repères sont apportés sous forme de cartes, plutôt que de présentations descendantes ;
• la qualité du dialogue devient un actif central.

C’est aussi ce qui rend la méthode formable : elle peut être transmise à des consultants, des équipes, des coalitions, parce qu’elle ne repose pas sur un “gourou” ou un expert unique. Elle repose sur un cadre, des ateliers, une façon de travailler.

15) Le Regen BMC comme outil politique au sens noble : décider ce qui compte

Une activité régénérative n’est pas seulement une question technique. C’est une question de décision : qu’est-ce qu’on choisit de renforcer ? Et au bénéfice de qui ? Et avec qui ?

Le Regen BMC rend cette dimension visible. Il propose de réunir les parties prenantes “sans exclusion”, et d’ouvrir une place à des voix habituellement absentes : habitants, associations, générations futures, vivant non humain.

Ce n’est pas une posture morale. C’est une manière de construire une décision plus durable, parce que plus connectée aux conditions réelles de la continuité.

On entend aussi, dans les échanges, une exigence de rigueur : “start-up à impact” ne suffit pas. Une contribution sociale ou symbolique ne remplace pas un travail sur les impacts propres et sur la trajectoire. Ici encore, le Regen BMC ne cherche pas à juger. Il cherche à construire une cohérence par les effets : qu’est-ce qui s’améliore réellement, et comment le prouver ?

16) À quoi ressemble un business model régénératif, concrètement ?

On peut résumer les éléments récurrents d’un modèle régénératif, tels qu’ils apparaissent dans la masterclass :

• Une chaîne de valeur reconfigurée pour réduire les destructions de valeur et augmenter les contributions.
• Des relations contractuelles stables (contrats longs, prix garantis, engagements réciproques).
• Une coopération amont-aval qui aligne la qualité, les volumes, les investissements, les débouchés.
• Une gouvernance claire qui tient la coopération (communs, règles, répartition des gains).
• Des indicateurs pilotés sur les trois dimensions (économique, sociale, écologique).
• Une trajectoire temporelle structurée (trois horizons, backcasting, plan d’action).
• Une preuve par les effets sur un territoire (et pas seulement des intentions).
• Une capacité d’embarquement (les parties prenantes comprennent, choisissent, s’engagent).

Ce cadre ne rend pas les choses “faciles”. Il les rend praticables. Il donne une structure à un chantier qui, sinon, se disperse : “faire de la transition” devient alors une collection d’actions. Avec le Regen BMC, la transition devient une stratégie de continuité.

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17) Conclusion : une méthode pour durer, ensemble, dans le réel

Le Regen BMC est un outil au sens fort : il produit un déplacement dans la manière de penser, de coopérer, d’investir, de mesurer. Il aide à construire une économie où la création de valeur économique se renforce en renforçant la capacité du vivant à continuer.

Ce qui le rend particulièrement actuel, c’est qu’il répond à une question que beaucoup ressentent sans toujours pouvoir la formuler : comment éviter que la transition reste un supplément ?
Le Regen BMC propose une réponse : en la mettant au cœur du business model, au niveau du produit, de la chaîne de valeur, des relations, de la gouvernance, et des preuves.

Il ne promet pas un monde parfait. Il propose une direction et une méthode : faire tenir, par des relations mutuellement bénéfiques, dans des territoires réels, avec des acteurs réels, en produisant des effets prouvables.

Et au fond, c’est peut-être cela, la bascule la plus importante : la régénération cesse d’être un mot inspirant, et devient un travail collectif — exigeant, joyeux quand il prend, et profondément concret — pour augmenter la capacité du vivant à continuer.

La suite ?

Pour découvrir la méthode, les sessions découverte permettent de vivre concrètement la logique du Regen BMC sur un produit réel (en inter ou en intra) : clarifier la chaîne de valeur, rendre visibles les interdépendances, identifier les coopérations nécessaires, et poser une trajectoire praticable.

Pour aller plus loin, les formations permettent d’acquérir les repères, la structure des ateliers et la posture de facilitation nécessaires pour déployer la méthode dans une organisation, une filière ou un territoire — en tant que dirigeant·e, équipe interne, consultant·e ou facilitateur·rice.

Pour transformer dans le réel, l’accompagnement (conseil) permet de travailler “sur pièce” : ancrer le Regen BMC dans une chaîne de valeur existante, sécuriser les conditions économiques, organiser la coopération entre parties prenantes, structurer la gouvernance, et construire une preuve par les effets dans le temps long. Nos offres.

Accompagnons les entreprises vers la régénération ensemble.