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« L’homme est le bien le plus précieux de l’entreprise.
Pourtant, rares sont les sociétés qui savent réellement utiliser les
idées de tous leurs collaborateurs », déclare Isaac Getz*, expert et
conseil en innovation, en ouverture de son dernier ouvrage. Il y livre
les fondements des meilleurs « systèmes de management des idées ». Un
dispositif qui met tous les salariés au service de la création d’un
avantage concurrentiel réel.
Magalie Claustres 

A quoi sert un « système de management des idées » ?
Isaac
Getz : Un « système de management des idées » (SMI) est un ensemble de
pratiques qui permettent de faire émerger et de réaliser les idées de
tous les collaborateurs. Les entreprises les plus créatives en Europe
en ont mis en place. Adapté à chacune d’entre elles, il est le pilier
d’une croissance durable. Avec Alan G. Robinson [coauteur du livre],
nous avons exploré les pratiques de Toshiba europe, Dana, ST
Microelectronics, Milliken… ainsi que des filiales européennes de
Toyota, pionnier en la matière. J’insiste sur le fait qu’il s’agit
d’impliquer l’ensemble des salariés et non seulement les managers. Tout
salarié est capable d’être à l’origine d’une idée, et nul ne peut
préjuger de qui émettra la meilleure idée du millénaire. Les études sur
la créativité montrent que les meilleures idées viennent souvent des
gens de terrain. Normal : confrontés quotidiennement aux clients, aux
fournisseurs et aux partenaires, ils sont « aux frontières de
l’entreprise». Là où se posent les problèmes et où arrivent également
les suggestions de l’extérieur. Ils ont ensuite huit heures par jour
pour s’y confronter et trouver une solution adéquate. Quand le manager
ne peut consacrer que cinq minutes à chacun des problèmes. Voilà pour
le premier rôle du SMI, un rôle de « facilitateur de bonnes et
nombreuses idées ». Les entreprises les plus créatives obtiennent plus
de vingt idées par salarié par an. Le deuxième rôle du SMI est
d’accélérer et d’assurer leur mise en œuvre. Grâce à un traitement
organisé, court et simple de l’idée dans l’entreprise. Et un schéma de
reconnaissance bien étudié des salariés émetteurs. Bref, tout le
contraire des boîtes à idées !

Comment ça marche ?
I.
G. : Le cas le plus simple est que le salarié émet une idée par écrit,
en remplissant un formulaire, qui peut être en ligne. Il indique à quel
problème elle répond ou ce qu’elle améliore. Elle est ensuite
recueillie par son supérieur hiérarchique (n+1), mais peut être
accessible à tout ou partie des collaborateurs. Le rôle du n+1 est
ensuite de répondre dans un délai court et imposé (moins de 72 heures
dans tous les cas). Si l’idée est immédiatement acceptée, il doit
donner à son auteur les moyens de la réaliser lui-même. Il est très
important d’impliquer le manager dans son rôle de « facilitateur »
d’émission d’idées et de laisser l’auteur réaliser son idée lui-même.
Le nombre d’idées émises par les personnes du service est un critère
d’évaluation du manager. Cela doit faire partie de ses objectifs.
Laisser l’auteur réaliser sa propre idée est le meilleur moyen de
s’assurer qu’elle sera mise en œuvre le plus rapidement et le mieux
possible : c’est lui le plus motivé. Dans certaines sociétés, si
l’employé a les moyens de mettre en œuvre l’idée lui-même, il peut le
faire, sans accord préalable de sa hiérarchie. Pourquoi son manager
pourrait-il mieux juger que lui de l’utilité de cette idée pour
l’entreprise ? Dernier élément pour assurer la bonne marche du SMI : ne
pas lier l’émission d’une idée à une récompense directe. Là encore, les
études sur la créativité ont montré que la récompense directe, dont
l’argent, tue les idées. D’abord, donner une somme prédéfinie pour une
idée signifierait qu’avoir des idées ne fait pas partie du travail
quotidien de chaque salarié. Ensuite, cela pervertit le système : s’il
y a un barème, les salariés tendent à se censurer. Ils croient devoir
attendre de trouver la meilleure idée, celle qui rapportera le plus.
Alors que pour être créatif, il ne faut préjuger de rien. Ce sont
parfois les idées les plus basiques qui rapportent le plus à
l’entreprise. Il faut un mode de reconnaissance « généreux ». Le PDG
peut organiser des petits déjeuners de façon régulière avec les auteurs
d’idées, pour en parler avec eux. Des cadeaux peuvent être remis…
Mais ce qui stimule le plus le salarié, c’est de voir son idée
réalisée. La créativité repose sur des motivations personnelles, comme
la volonté de laisser sa propre marque.

Quels sont les freins à sa mise en œuvre ?
I.
G. : Les SMI vont à l’encontre de la conception commune que plus on est
intelligent, plus on doit avoir des idées. Et que seuls les managers ou
les experts doivent être payés pour. Les autres devant simplement
exécuter. Dans un grand groupe, seules deux personnes sur cinquante
sont autorisées à émettre des idées ! Je n’appelle pas cela des
entreprises créatives. Les managers ne croient pas spontanément qu’un
salarié de base peut avoir des idées. Encore moins que les idées se
gèrent. Le plus souvent, il faut préparer l’entreprise avant d’y mettre
en place un SMI. C’est pourquoi mes interventions commencent par un
diagnostic. L’entreprise est-elle prête à accueillir un SMI ? Si oui,
nous le mettons directement en place ensemble, avec des groupes de
travail de salariés de différents niveaux hiérarchiques. Sinon, une
sensibilisation est nécessaire. Les SMI sont utiles à toute entreprise
exposée à la concurrence. Impliquer vraiment tous ses salariés est le
meilleur gage de croissance. Rappelons que Toyota n’a jamais procédé à
un seul licenciement depuis les années 1950s et n’a jamais été dans le
rouge !

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