NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

TRANSFORMER LES MODÈLES MENTAUX POUR RÉUSSIR LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

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Le Manifeste de la Transformation Profonde

« Pour une transformation profonde et durable, il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux. » — Jérémy Dumont

Ce que sont les modèles mentaux

Les modèles mentaux sont des représentations prédictives du réel :

  • ils filtrent ce que nous percevons,

  • orientent ce que nous jugeons possible ou impossible,

  • conditionnent notre capacité à agir.

Ils sont fondés sur des croyances opératoires, non sur des faits objectifs. À l’échelle collective, les croyances les plus partagées deviennent des mythes organisationnels qui structurent la culture, la performance et la décision. Changer un modèle mental, ce n’est pas changer d’opinion : c’est changer de cadre de réalité.

La fin de l’illusion du « Processus Seul »

La résistance au changement est une fonction adaptative :

  • Économie cognitive : le cerveau privilégie les automatismes éprouvés.

  • Protection identitaire : abandonner un modèle ayant produit du succès est perçu comme un risque vital.

  • Surcharge et peur : sous stress ou catastrophisme, la plasticité cognitive se ferme.

👉 Moraliser la résistance empêche la transformation. Créer les conditions neuro-collectives la rend possible.

La légitimation biologique de la résistance

L’apport des sciences cognitives est ici crucial. En expliquant que la résistance au changement n’est pas un manque de volonté mais une contrainte biologique (économie d’énergie, menace identitaire), le discours déculpabilise les collaborateurs. Cela permet de passer du conflit d’opinions à une gestion de la charge mentale et de la sécurité psychologique.

La résistance au changement est une fonction adaptative. Moraliser la résistance empêche la transformation. Créer les conditions neuro-collectives la rend possible.

La primauté de l’action sur la théorie

L’approche inverse la pyramide classique de l’apprentissage. Au lieu de « convaincre pour faire agir », elle propose de « faire agir pour convaincre » (la boucle perception-action). C’est une stratégie d’ancrage beaucoup plus puissante, car le feedback du réel est le seul capable de forcer le cerveau à mettre à jour ses croyances prédictives.

I. Le Postulat : L’Illusion du Changement par le Processus

L’erreur fondamentale des stratégies de transition actuelles est de traiter la crise écologique comme un problème purement technique.

  • Le Choc des Logiciels : Ajouter de nouveaux outils (bilan carbone, KPIs) sur des modèles mentaux anciens est comparable à l’installation d’un logiciel moderne sur un ordinateur obsolète : le système plante.
  • L’Automatisme Invisible : Nos habitudes de fonctionnement ne sont pas des choix rationnels, mais des automatismes cognitifs qui régissent nos interactions par défaut.
  • La Résistance Passive : Sans changement de « logiciel interne », les initiatives vertes sont perçues comme des contraintes extérieures, menant au désengagement.

II. L’Essence du Concept : Le « Logiciel Interne »

Les modèles mentaux sont des cartographies prédictives du monde ; ils ne sont pas la réalité, mais une représentation subjective du réel

Composante Fonction
Croyances Prédictives Ce que nous pensons être vrai ou possible (ex: « La croissance infinie est nécessaire »).
Filtre de Perception Sélection sélective des informations (ex: ignorer les signaux faibles écologiques).
Capacité d’Agir Ce que nous nous autorisons à tenter ou non en fonction de notre modèle.

La définition « sous le capot » (Sciences Cognitives)

  • Lien Perception-Action : Le modèle mental représente nos capacités d’agir. Si je perçois une opportunité mais que mon modèle ne contient pas l’action correspondante, je reste immobile.
  • Croyances vs Faits : Le cerveau cherche la cohérence interne plutôt que la vérité objective. Il répond aux questions : « Comment cela fonctionne ? » et « Pourquoi ? »2.
  • Dimension Identitaire : Changer un modèle revient à « changer de vie ». L’abandon d’un modèle ayant assuré un succès passé est perçu comme un risque vital majeur par le cerveau

III. Le Problème : L’Inertie Cognitive

Le blocage n’est pas un manque de volonté, c’est une protection biologique.

    1. Économie d’Énergie : Créer de nouveaux circuits neuronaux est coûteux. Le cerveau est « paresseux » et privilégie les raccourcis (automatismes).
    2. Paralysie Émotionnelle : Un choc trop brutal ou un catastrophisme excessif active l’amygdale (peur), ce qui fige la réflexion et empêche l’adaptation.
    3. Le Mythe du Multitasking : Le cerveau traite les informations en série et non en parallèle. Si un collaborateur est en saturation cognitive, il n’a plus les ressources pour débrancher ses automatismes.
    4. Le Besoin d’Ordre : Le changement introduit du désordre. Si l’émotion est trop forte, le cerveau rejette ce désordre et se fige pour se protéger.

IV. Les 3 Leviers de la Transformation Collective

Pour mobiliser un collectif, il faut agir sur la structure même des représentations par le « décadrage ».

1. L’Empathie Stratégique (Sortir de Soi)

Il ne s’agit pas de gentillesse, mais de simulation cognitive.

  • En se mettant à la place d’un autre (client, enfant, futur collaborateur), on force le cerveau à générer des modèles alternatifs
  • L’Empathie comme Déclencheur : Le fait de se mettre à la place de l’autre (ex: la question de la petite fille) n’est pas qu’émotionnel ; c’est un changement de perspective spatiale et temporelle qui désactive les circuits de l’automatisme lié au profit immédiat.
  • C’est un changement de perspective spatiale et temporelle qui désactive les circuits de l’automatisme lié au profit immédiat.

2. La Sécurité Psychologique (Le Terreau)

L’actualisation des modèles est une prise de risque qui nécessite un climat de confiance.

  • Le Désordre Créateur : Le changement de modèle mental crée un « désordre » temporaire. Techniquement, le management doit accepter cette phase d’inefficacité transitoire (le temps de la mise à jour du logiciel) pour atteindre un nouveau stade d’évolution organisationnelle.
  • Sous la contrainte ou la terreur, le cerveau se referme et toute évolution de stade organisationnel devient impossible.

3. La Boucle Perception-Action (L’Apprentissage par le Faire)

Le changement durable vient du feedback après l’action, et non de la théorie seule.

  • Perception : Observer de nouvelles données5.
  • Action : Expérimenter immédiatement, même à petite échelle.
  • Feedback : L’action réelle corrige la croyance initiale. C’est le principe de l’entreprise apprenante.

En résumé : De savoir à faire

En conclusion, la transition écologique ne doit pas être vue comme un simple plan d’action (bilan carbone, KPIs), mais comme un nouveau stade d’évolution du logiciel humain. Le passage à l’action ne se fait pas par le choc (la peur n’est pas un bon moteur), mais par la mise en mouvement dans un cadre apprenant où l’on privilégie l’humain avant l’outil.

« On ne peut pas imaginer mettre en mouvement un collectif juste après une Fresque du Climat si le choc est trop grand… le changement doit s’enclencher lorsque les choses vont bien, dans un climat de confiance. » — Jérémy Dumont.

Pour une transition réussie déplacer le curseur :

  • Hier : Changer les outils. Former. Espérer un changement de comportement.
  • Demain : Actualiser les représentations. Expérimenter concrètement. Transformer durablement les pratiques.

Synthèse pour l’Action : Accompagner les évolutions de comportement

Comme évoqué dans les retours de participants, la transition n’est pas qu’un plan d’action, c’est un nouveau stade d’évolution.

Hier (Management Classique) Demain (Management Régénératif)
Focus sur les outils et processus Focus sur les représentations et croyances
Expert qui sait tout Facilitateur qui crée des espaces apprenants
Changement par le choc (peur) Changement par l’empathie et la vision
Évitement du désordre Navigation dans le désordre créatif

Comment impliquer les collaborateurs dans la transformation de l’entreprise alors que ça nécessite d’investir des champs nouveaux comme l’écologie qui demandent de grandes capacités d’adaptation?

Pour mobiliser un collectif, il ne faut pas seulement changer les outils (ex: bilan carbone), mais actualiser les représentations individuelles en passant par l’expérimentation concrète et l’ouverture à la perspective d’autrui.

 

Replay

Les ateliers de nous sommes vivants

La transition écologique n’est pas qu’une question de CO2, elle doit commencer par l’humain. Elle nécessite de passer d’un modèle de prédation (appropriation des ressources) à un modèle de régénération (capacité du vivant à atteindre sa pleine capacité).

1. La Fresque du Facteur Humain

Objectif
Comprendre pourquoi il est difficile de changer des comportements — individuellement et collectivement — et comment accompagner des transformations concrètes dans une organisation.

Ce que c’est
Un atelier collaboratif qui explore les mécanismes psychologiques et cognitifs influençant nos décisions, nos habitudes et nos capacités de transformation, notamment face aux enjeux écologiques.

Déroulé

  1. Choix d’un comportement cible (sobriété, coopération, prise de responsabilité, etc.)
  2. Identification des facteurs qui facilitent ou freinent le changement : émotions, biais cognitifs, croyances, contextes sociaux
  3. Construction d’un plan d’action en 5 étapes, inspiré des modèles scientifiques du changement comportemental

Bénéfices

  1. Meilleure compréhension des dynamiques humaines
  2. Outils concrets pour accompagner le changement
  3. Passage structuré de la prise de conscience à l’action
  4. Pertinent pour les équipes en transformation culturelle ou engagées dans des démarches durables

2. La Fresque des Émotions

Objectif
Développer l’intelligence émotionnelle individuelle et collective pour mieux coopérer, communiquer et agir ensemble.

Ce que c’est
Un atelier d’environ trois heures dédié à la compréhension des émotions et de leurs effets sur nos pensées et nos comportements, au service des dynamiques de groupe et de projet.

Déroulé

  1. Partage d’expériences vécues
  2. Identification des boucles émotions – pensées – actions
  3. Mise en cohérence de ces éléments autour d’un thème choisi (leadership, coopération, transition, etc.)

Bénéfices

  1. Renforcement de l’intelligence émotionnelle
  2. Amélioration de la communication et de la coopération
  3. Engagement collectif plus juste et plus durable
  4. Utile en contexte de tension, d’innovation ou de transformation organisationnelle

3. La Fresque des Imaginaires

Objectif
Explorer et enrichir les imaginaires collectifs pour se projeter dans des futurs désirables, utiles à l’innovation et à la transformation.

Ce que c’est
Un atelier réflexif permettant de revisiter les récits, images et croyances structurant notre rapport au monde et au vivant, afin d’ouvrir de nouvelles trajectoires possibles.

Déroulé

  1. Introduction aux relations humain–nature et aux imaginaires associés
  2. Exercices de projection collective (échanges, supports créatifs) autour de thématiques comme habiter, se nourrir, produire ou s’habiller en 2050
  3. Mise en lumière d’imaginaires porteurs pour nourrir stratégies et innovations concrètes

Bénéfices

  1. Dépassement des récits dominants souvent anxiogènes
  2. Construction d’une vision collective partagée
  3. Base fertile pour l’innovation, le design de produits et les stratégies de marque

 

ANNEXE

« L’Arche : Vers la régénération du vivant » constitue la mise en pratique des concepts de transformation des modèles mentaux abordés précédemment pour passer de la « prédation » à la « régénération » à travers un récit structuré en deux saisons.

Voici les principaux liens entre ce protocole et les leviers de transformation collective :

1. La Rupture Cognitive (Saison 1 : Protocole Noé)

Ce protocole opérationnalise le changement de « logiciel interne » nécessaire pour sortir des automatismes :

  • Changement de regard radical : Il s’agit de briser l’illusion que l’humain est le gestionnaire de la nature pour réaliser que « nous sommes le vivant ».

  • Boussole des imaginaires : L’Arche utilise une boussole issue de la Fresque des Imaginaires pour naviguer entre différents modèles mentaux, passant de la domination (anthropocentrisme) ou de l’optimisation (écocentrisme) à la régénération fondée sur l’alliance (multicentrisme).

2. L’Atelier du Réel (Saison 2 : Protocole Régénération)

Cette phase correspond à la boucle Perception-Action et au principe de l’entreprise apprenante :

  • Intelligence collective en action : Le futur n’est plus une destination théorique mais un espace à cultiver collectivement « ici et maintenant ».

  • Co-écriture du récit : Chaque individu passe du statut de spectateur à celui d’acteur et co-scénariste de nouveaux récits, transformant ainsi sa capacité d’agir au sein du collectif.

3. Vers l’Entreprise Régénérative

L’objectif final de L’Arche est de fournir la structure nécessaire pour faire émerger l’entreprise régénérative, en s’appuyant sur :

  • Une honnêteté radicale vis-à-vis des dépendances écologiques et humaines.

  • La création d’un espace de coopération inter-filières pour restaurer et augmenter les capacités du vivant tout en assurant une viabilité économique.

En résumé, L’Arche est le véhicule qui permet de traverser le « désordre » transitoire du changement de modèle mental en proposant un cadre sécurisant et inspirant pour l’action collective.

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