Découvrez comment la régénération transforme la vulnérabilité en robustesse opérationnelle. Roadmap 2026, méthode RegenBMC et études de cas triple impact.
Introduction
Dans un paysage mondial marqué par une instabilité chronique — tensions géopolitiques, ruptures des chaînes d’approvisionnement et concurrence agressive par les bas prix — le modèle de la RSE classique s’essouffle. Pour les organisations, l’enjeu de 2026 n’est plus seulement de réduire leur « empreinte », mais de garantir leur continuité économique.
La régénération apparaît comme un levier stratégique majeur pour transformer les vulnérabilités environnementales et sociales en capacités de robustesse opérationnelle, et ainsi sécuriser la continuité économique des organisations. Lire tendances 2026
La régénération devient, en 2026, le principal levier stratégique pour assurer la continuité économique des organisations. Plutôt que de se limiter à réduire les impacts (RSE classique), il s’agit d’intégrer les écosystèmes vivants — humains et non humains — au cœur des modèles économiques, afin de transformer la fragilité en robustesse opérationnelle
Pourquoi ? Parce que l’entreprise adresse ce qui permet à l’activité de continuer :
- capacité des filières à encaisser les chocs
- capacité humaine à coopérer sans épuisement
- capacité territoriale à accueillir l’activité économique
- capacité de l’entreprise à décider sans s’auto-fragiliser
Le profit économique devient le signal de viabilité d’un écosystème en bonne santé.
1. Le Contexte : De l’Impasse du Bas Prix à l’Économie de la Vitalité
Le modèle économique dominant de ces quarante dernières années reposait sur une logique d’extraction : puiser dans le capital naturel et social pour maximiser le profit financier à court terme. Cette stratégie a conduit à une « trappe de vulnérabilité » :
- La fragilité géopolitique : Dépendre de ressources lointaines et de flux mondialisés expose les entreprises à des chocs de prix brutaux et des pénuries imprévisibles.
- L’illusion du bas prix : La concurrence par les coûts ne tient que par l’externalisation des dégâts écologiques et sociaux. En 2026, avec le durcissement des réglementations (CSRD) et la raréfaction des matières premières, ces « externalités » reviennent dans le bilan comptable sous forme de taxes, de amendes ou de faillites de fournisseurs.
La continuité économique se joue de moins en moins dans la seule optimisation des marges, et de plus en plus dans la capacité des écosystèmes — humains et non humains — dont l’entreprise dépend, à rester vivants, stables et habitables dans la durée.
Passer à la régénération, c’est comprendre que votre bilan comptable est lié à la vitalité des sols, à la disponibilité de l’eau, aux collaborateurs de vos fournisseurs, et à la résilience des communautés locales. C’est passer d’une logique de performance défensive (« faire plus avec moins ») à une logique de contribution nette, où l’activité économique renforce les capacités des systèmes vivants dont elle dépend. Lire tendances 2026
La régénération peut produire une triple profitabilité — économique, environnementale et sociale — lorsque les relations avec les parties prenantes et les territoires renforcent réellement les capacités du vivant à continuer.
La régénération rapporte en triple impact. C’est à dire que la performance économique est assurée à court et long terme à la seule condition de tisser des liens mutuellement bénéfiques avec ses parties prenantes dans les territoires de l’activité.
2. La Feuille de Route 2026 vers la régénération en 4 Phases sur l’Offre commerciale
Pour piloter cette bascule, nous avons conçu une trajectoire annuelle structurée qui aligne la stratégie RSE sur l’innovation produit. Chaque phase est conçue pour sécuriser la valeur de l’entreprise.
Dès maintenant on fait un point avec le Diagnostic de maturité de la RSE à la Régénération
Phase 1 : Audit des interdépendances écosystémiques (Janvier – Mars)
L’enjeu est de cartographier les vulnérabilités critiques. On identifie les dépendances en triple impact : économique, social et environnemental dans les territoires.
On évalue ici la robustesse des filières d’approvisionnement : quels fournisseurs sont fiables, niveau des prix d’achat, lesquels appliquent des pratiques durables. Mais aussi du réseau de distribution via les freins et leviers vers les consommateurs. Et bien sûr en interne par exemple les achats et plus largement le niveau de fatigue des collaborateurs. La dépendance aux services socio-écosystémiques devient un indicateur central de la capacité — ou de l’incapacité — de l’entreprise à maintenir son activité dans le temps.
Pour les plus engagées, l’enjeu est de cartographier où les vulnérabilités sont critiques ainsi que les contributions majeurs non valorisées a date. La matrice de double matérialité permet de traduire les exigences CSRD en une lecture concrète des interdépendances réelles entre l’entreprise, ses filières et les milieux vivants. Toutes fois cette matrice s’applique au niveau de l’entreprise.
Il est possible de suivre une master class . session découverte du Business Model Régénératif pour comprendre la logique des interdépendances écosystémiques au niveau de la chaîne de valeur d’un produit ou services existant ou en création. Les services socio écosystémiques sont normés CSRD / ISO 2600.
Phase 2 : Conception Régénérative de l’offre (Avril – Juin)
On passe d’un produit dont les impacts négatifs sont réduits à une offre conçue pour renforcer activement les capacités humaines, sociales et écologiques nécessaires à la continuité économique.
En utilisant la méthode de Conception Régénérative, on repense l’offre pour qu’elle renforce activement les capacités nécessaires à la continuité économique. On privilégie l’ancrage territorial tout en veillant à ce que l’innovation augmente la vitalité humaine (ex: capacité d’agir des collaborateurs) et non humaine (ex: biodiversité) en prenant en compte la singularité du territoire (ex: compétences et savoir faire, bioregion).
La Conception Régénérative : De la réduction de dommage à la contribution nette
L’innovation bascule d’une logique de soustraction (réduction des impacts négatifs ou « moins pire ») vers une dynamique de contribution systémique. Via la méthode de Conception Régénérative, l’offre est intégralement orchestrée pour devenir un agent actif de restauration des écosystèmes.
Ce pivot stratégique ne se contente pas de protéger l’environnement ; il sécurise la résilience opérationnelle de l’entreprise par un ancrage territorial profond — véritable bouclier contre l’instabilité des flux logistiques mondiaux. Le produit renforce la capacité de l’écosystème d’affaires — filières, territoires, partenaires — à rester autonome, résilient et opérant dans le temps.
En replaçant le facteur humain au cœur du design, l’innovation dépasse la simple production pour restaurer la capacité d’agir (empowerment) des collaborateurs et partenaires.
Il est conseillé de déployer le business model régénératif sur un produit / service du portefolio pour
Phase 3 : Les Filtres de Décision « Go / No-Go » de tous les produits (Juillet – Septembre)
Cette phase correspond à un stade d’arbitrage stratégique où les projets sont évalués à l’aune de leur contribution réelle aux capacités du vivant, condition de leur viabilité à long terme.
- Biodiversité : le projet renforce-t-il la capacité des écosystèmes à se maintenir et évoluer ?
- Santé : améliore-t-il la vitalité et la capacité d’agir des humains concernés ?
- Équité : contribue-t-il à des relations économiques justes et soutenables ?
- Continuité : augmente-t-il la capacité de l’entreprise et de ses partenaires à continuer dans le temps ?
En appliquant ces filtres de manière systématique, le Responsable RSE et le responsable innovation deviennent le gardien de la pérennité. Ce processus d’arbitrage transforme la contrainte écologique en un avantage concurrentiel fondé sur la probité écosystémique : vous ne produisez que ce qui est capable de durer en contribuant aux écosystèmes dont vous dépendez.
Il est possible de s’inspirer des produits et services primés sur les lauriers de la régénération.
Phase 4 : Finance de la Continuité et Gouvernance (Octobre – Décembre)
Cette phase finale vise à convertir la performance régénérative en valeur financière durable. L’objectif est de prouver que la robustesse des écosystèmes est le garant ultime de la rentabilité de l’entreprise.
- Reporting de Continuité et CSRD : Nous dépassons le simple reporting extra-financier pour instaurer un pilotage de la continuité. Les données de « net-contribution » issues de l’innovation sont converties en preuves de réduction des risques stratégiques. En restaurant ses filières, l’entreprise diminue ses provisions pour risques (pénuries, amendes climatiques, instabilité sociale) et renforce son attractivité auprès des agences de notation.
- Le Pivot vers la Finance Régénérative : Le paradigme du profit change de nature. Il n’est plus une dette prélevée sur le futur par l’extraction du capital naturel et humain, mais le signal de viabilité d’un écosystème en pleine santé. Le profit peut être interprété comme l’un des signaux — parmi d’autres — de la cohérence d’un écosystème économique capable de se maintenir et de se transformer sans épuiser ses bases vivantes.
- Gouvernance des capacités de vitalité La valeur économique est progressivement indexée sur la capacité des systèmes humains et écologiques à rester vivants, fiables et coopératifs dans la durée.
En institutionnalisant ces métriques, le Responsable RSE et le Directeur Financier pilotent de concert la prospérité systémique. La régénération devient le socle d’une économie robuste, capable de traverser les tensions de 2026 en transformant la conformité réglementaire en un avantage compétitif de continuité. En renforçant la capacité du vivant — humains compris — à continuer, l’entreprise sécurise durablement les conditions de sa propre existence économique.
3. La Solution : Le Business Model de l’Entreprise Régénérative (regenBMC)
Pour opérationnaliser cette feuille de route, nous déployons une méthodologie unique structurée en 5 ateliers de co-création. Le business model régénératif relie directement la contribution sociale et environnementale à la viabilité économique.
- Atelier 1 (Diagnostic) : Savoir comment utiliser la chaîne de valeur triple impact pour rendre tangible les fragilités individuelles et collectives. Atelier 2 (Alliances) : Le Canvas des Actants permet de sortir du triangle de l’inaction, d’identifier les parties prenantes les plus engagées, et d’inclure le « non-humain » comme un partenaire stratégique.
- Atelier 3 (Valeur) : Le produit devient une Unité Fonctionnelle Régénérative (UFR).
- Atelier 4 (Trajectoire) : Avec les 3 Horizons la rupture n’est pas « magique » ou immédiate, mais itérative et économiquement gérée.
- Atelier 5 (Pilotage) : La Comptabilité du Réel via Triple comptabilité pour piloter le maintien des capitaux naturels et humains pour assurer la pérennité financière.
Cette méthode permet au Responsable RSE d’évoluer : il n’est plus un gestionnaire de conformité, mais le gardien de la probité et le pilote de la vitalité de l’organisation.
4. Études de Cas : les produits et services régénératifs Made in France
Nos case studies avec le RegenBMC
La régénération n’est pas une utopie, c’est une réalité opérationnelle qui produit des résultats concrets en termes de robustesse et de rentabilité. Les cas d’études présentés dans le cadre du REGEN BMC illustrent cette articulation entre conception, modèle économique et vivant.
Filière ortie textile
Nous avons commencé à co-construire les bases d’un business modèle régénératif pour l’ortie dans le textile. Nous accompagnons cette filière sur trois ans.
→ https://lnkd.in/emEE6txS
La conception ne porte pas uniquement sur le produit final, mais sur la capacité de la filière entière à durer : sols, agriculteurs, transformation, débouchés économiques. Le design devient un outil de structuration collective, et non de simple innovation produit.
Orange – LiveBox
La version découverte du REGEN BMC pour Orange a été customisée pour les services délivrés via la LiveBox. Nous avons formé les designers d’Orange au REGEN BMC afin de les aider à poser une méthode d’innovation à impact en lien avec la CSRD.
→ Étude de cas complète :
https://noussommesvivants.co/2025/01/05/case-study-business-model-regeneratif-orange-x-nous-sommes-vivants/
L’exploration menée avec les équipes design permet d’interroger les impacts systémiques des services numériques : usages, dépendances, ressources, temporalités. L’enjeu n’est pas la performance technologique, mais la cohérence avec le vivant.
Exploration des attentes consommateurs – France & USA. Groupe BEL
Exploration des attentes des consommateurs en France et aux États-Unis pour une future gamme de produits issus de pratiques régénératives. La mission s’est déroulée sous forme de learning expedition sur 6 mois, afin d’embarquer les parties prenantes internes et externes. En savoir plus
MELVITA – Travail stratégique COMEX
Plan de la présentation au COMEX :
- La régénération, c’est quoi ?
- La régénération pour MELVITA ?
2.1 Plateforme de marque régénérative
2.2 Retombées business - Business models à explorer sous regenerative skincare brand
- MELVITA entreprise à visée régénérative : trajectoire en 3 étapes avec le REGEN BMC.
Réponse à l’appel à projets FRB 2025 – Rivière Chéran
Projet de réponse à l’appel à projets FRB 2025 autour de la rivière Chéran, affectée par des problèmes de qualité de l’eau (PFAS – affaire Téfal à Rumilly). L’objectif est de faire émerger un projet de dépollution collective avec, à terme, un label « rivière sauvage ».
L’approche repose sur le business model régénératif, la fresque du facteur humain et la fresque des imaginaires, afin de traiter les freins et leviers humains et permettre une transition vers un bien-vivre intégrant la solidarité écologique.
Wagralim – Belgique
Projet en cours mené par Wagralim, pôle de compétitivité agroalimentaire wallon :
« le business model régénératif des friches à l’aide de solutions fondées sur la nature » (phytomanagement).
→ https://www.wagralim.be/
Ces case studies confirment que la régénération ne s’ajoute pas à un modèle existant : elle transforme la manière dont le modèle est conçu, gouverné et ajusté dans le temps.
• RegenBMC (page) : https://noussommesvivants.co/le-business-model-canvas-de-l-entreprise-regenerative-2/
Les Lauriers 2025 : Un Vivier de produits et services régénératifs
Chaque projet sélectionné pour les Lauriers de la Régénération est passé au filtre de notre audit de probité. Qu’il s’agisse de textile, de cosmétique ou de services, ces cas d’études partagent une caractéristique commune : ils ont réduit leur vulnérabilité géopolitique en augmentant leur contribution locale. Lire la régénération rapporte en triple impact
« Le profit est ici le signal de viabilité d’un écosystème en bonne santé. En 2026, l’entreprise régénérative ne sauve pas seulement la planète : elle sécurise les conditions de sa propre existence. » — Jérémy Dumont, Nous Sommes Vivants.
En conclusion
La stratégie régénérative est l’acte de gestion le plus pragmatique pour 2026. Elle permet de construire un avantage compétitif fondé sur la robustesse plutôt que sur la fragilité du bas prix. En régénérant le vivant, l’entreprise ne sauve pas seulement la planète : elle sauve les conditions de sa propre existence.
En savoir plus sur notre démarche de conception régénérative via le business model de l’entreprise régénérative.
NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE 
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