NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un contexte où la performance ne se mesure plus uniquement à la croissance du chiffre d’affaires ou à la rentabilité de court terme, mais à la capacité à créer de la valeur de manière cohérente, lisible et durable. Dans un environnement marqué par l’instabilité économique, les tensions sociales et les transformations écologiques, les organisations qui tiennent sont celles qui savent pourquoi elles existent, où elles veulent aller et comment elles traduisent cette intention dans leurs choix d’innovation, leurs offres et leur modèle économique. Ce déplacement est profond : il ne s’agit plus simplement d’exister sur un marché, mais d’inscrire son activité dans une trajectoire porteuse de sens et de contribution.

Cette attente est aujourd’hui largement partagée par les parties prenantes. Clients, collaborateurs et investisseurs expriment un besoin accru de clarté stratégique. Une étude menée avec Ipsos montre ainsi que plus d’un quart des salariés français estiment que la stratégie de leur entreprise pour les douze prochains mois n’est pas claire. Ce manque de lisibilité fragilise l’engagement, complique la projection dans l’avenir et affaiblit la capacité d’innovation.

C’est dans ce contexte que les notions de why, de raison d’être, de vision et de mission prennent une importance stratégique majeure. Le why, popularisé par Simon Sinek à travers le concept du Golden Circle, a permis à de nombreuses entreprises de clarifier la raison profonde de leur existence. Il ne s’agit pas d’un slogan ni d’un exercice de communication, mais d’un travail structurant visant à rendre explicite ce qui fonde l’utilité de l’entreprise, ce qui guide ses décisions et ce qui donne de la cohérence à son développement.

Le why agit comme un révélateur. Lorsqu’il est formulé avec sincérité et exigence, il aligne les équipes, renforce la proposition de valeur et oriente l’innovation. L’exemple de MAIF, illustre cette dynamique. En affirmant une raison d’être centrée sur l’utilité sociale et la protection des personnes, la MAIF a progressivement transformé son modèle : développement d’offres d’assurance plus responsables, investissements orientés vers la prévention et la transition écologique, évolution de ses pratiques de gouvernance et d’innovation. Le why devient ici un moteur de performance économique durable, en orientant l’innovation vers des propositions cohérentes avec la mission et créatrices de valeur à long terme.

En France, cette logique a pris une portée nouvelle avec la Loi Pacte. La raison d’être n’est plus seulement un outil managérial : elle devient un élément structurant du cadre juridique et stratégique de l’entreprise. Le Rapport Notat-Sénard affirme que la performance durable des entreprises repose sur leur capacité à articuler création de valeur économique et contribution au collectif. Cette articulation crée un cadre propice à une innovation plus alignée, en reliant explicitement le cœur de l’activité économique à des finalités sociales et environnementales assumées.

Dans ce cadre, la distinction entre raison d’être, vision et mission devient essentielle. La raison d’être exprime le pourquoi : l’utilité fondamentale de l’entreprise. La vision décrit le où : la trajectoire de long terme et l’ambition collective. La mission précise le comment : la manière dont l’entreprise organise son activité, conçoit ses offres et mobilise ses ressources pour avancer vers cette vision. C’est précisément la mission qui transforme la raison d’être en innovation actionnable.

Lorsque l’entreprise adopte une mission — notamment dans le cadre de la société à mission — l’innovation change de statut. Elle n’est plus une réponse opportuniste au marché, mais un levier stratégique central. La mission devient un filtre explicite pour orienter les choix d’innovation : quels produits développer, quels services prioriser, quelles chaînes de valeur transformer, quelles activités renforcer ou, au contraire, renoncer à développer. L’innovation devient alors alignée, car elle est directement reliée à la contribution que l’entreprise a choisi de porter.

Cette dynamique est confirmée par plusieurs études consacrés à la performance des entreprises à mission montre que ces organisations bénéficient d’un engagement collaborateur plus fort, d’une attractivité accrue et d’une meilleure capacité d’innovation, autant de facteurs contribuant à leur performance économique.

Ces constats sont renforcés par l’étude nationale « L’engagement en matière de durabilité au service de la performance économique des entreprises », publiée en octobre 2025 par Impact France et Des Enjeux & Des Hommes. Menée auprès de 277 entreprises et complétée par un panel de 254 répondants issus de l’Impact Score, elle analyse la période 2022-2024, marquée par un contexte de permacrise.

Les résultats montrent une corrélation nette entre maturité RSE, alignement stratégique et performance économique. 52 % des entreprises à maturité RSE avancée ont atteint leurs objectifs de chiffre d’affaires, contre 27 % pour les entreprises débutantes. Les entreprises ayant un Impact Score supérieur à 65/100 affichent une croissance moyenne de chiffre d’affaires de 45 %, contre 37 % pour celles en dessous de 45/100. En matière de rentabilité, les entreprises au-dessus de 50/100 présentent une marge EBITDA moyenne de 6 %, contre 4 % pour les autres.

Un enseignement central concerne le pilier « stratégie à impact ». Les entreprises ayant obtenu plus de 50/100 sur ce pilier enregistrent une croissance moyenne de 52 % entre 2022 et 2024, soit vingt points de plus que celles dont la stratégie est moins alignée. Ces résultats montrent que l’innovation contributive est un facteur direct de performance économique.

L’étude met également en lumière le rôle du renoncement stratégique. Près de 40 % des entreprises interrogées déclarent avoir renoncé à des marchés, des clients ou des financements non alignés. 65,2 % de ces entreprises ont atteint leurs objectifs de chiffre d’affaires, contre 56 % pour celles qui n’ont jamais renoncé. Leur marge EBITDA moyenne atteint 12 %, contre 1 % pour les autres. Le renoncement ne freine pas l’innovation : il la canalise vers des activités cohérentes avec la mission.

Cette logique se matérialise chez Danone, devenue société à mission. En affirmant sa mission — « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » — Danone a orienté son innovation vers des gammes nutritionnelles, l’accessibilité et la transformation des filières agricoles. Ces innovations constituent le cœur de son développement économique : le chiffre d’affaires devient l’expression directe de la mission.

Cette dynamique rejoint la notion d’entreprise à visée régénérative. L’entreprise régénérative cherche non seulement à réduire ses impacts négatifs, mais à transformer son modèle d’affaires pour créer des impacts positifs nets. Elle s’inspire des principes du vivant : interdépendance, circularité, absence de déchets non assimilables, singularité. Elle repose sur cinq principes clés : restauration des ressources naturelles, inclusion sociale, circularité, bien-être humain et engagement communautaire.

Peu d’entreprises peuvent aujourd’hui se dire pleinement régénératives. En revanche, certaines s’engagent dans des trajectoires crédibles. Châteauform’ illustre cette dynamique. Devenue société à mission, Châteauform’ place le bien-être de ses talents, l’expérience humaine des clients et l’ancrage territorial au cœur de son modèle. L’innovation contributive s’y exprime dans l’organisation du travail, l’expérience vécue et la relation aux territoires.

Cette trajectoire trouve une expression forte avec Château Regen’ Ronqueux, conçu comme un lieu d’expérimentation du modèle régénératif. Le projet s’articule autour de la logique TIC / TAC / BOUM : réduction des externalités négatives, transformation du business model par la co-création territoriale, puis amplification par des effets systémiques non anticipés. Le chiffre d’affaires généré par ces activités n’est pas dissocié de la mission : il en devient la validation économique.