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Intrapreneuriat : l’appellation semble
barbare, mais pourrait séduire dirigeants et salariés. Son principe :
insuffler l’esprit d’entrepreneuriat, voire de création d’entreprise,
au sein de grands groupes. « De par leur taille, ceux-ci courent le
risque de se bureaucratiser. Pour préserver leur capacité d’innovation,
ils ont tout intérêt à s’appuyer sur leurs collaborateurs en faisant
d’eux des entrepreneurs en puissance », explique Thomas Legrain,
président du cabinet TL Conseil et auteur d’un rapport sur le sujet.
Porter un projet, trouver les financements et les ressources
appropriés, lancer une nouvelle activité, voire une filiale tout en
restant rattaché au groupe… Une simple gestion de projet ? Pour
Véronique Bouchard, professeur de stratégie et d’intrapreneuriat à l’EM
Lyon : « L’intrapreneuriat est une démarche qui va du bas vers le haut : c’est le collaborateur qui est à l’origine de l’idée. »

Le
groupe 3M (76.200 salariés dans le monde) est connu pour sa politique
d’innovation permanente (création des marques Post-It, Scotch, et de
solutions dans la santé, l’électricité, la sécurité…). Au sein de la
direction recherche et développement, chaque salarié dispose de 15 % de
son temps pour défricher de nouvelles idées. L’entreprise permet même
aux meilleurs porteurs de projets d’être détachés à plein temps. En
2006, Daniel Augusto, directeur de développement, décide de se
consacrer à la conception de nouvelles solutions dans le domaine de la
sécurité alimentaire, encore peu exploré par le groupe. Après avoir
convaincu sa hiérarchie, l’homme quitte la tête de son équipe de 30
collaborateurs. « Je suis parti de rien, simplement en prenant mon bâton de pèlerin »,
se souvient-il. Détaché à plein temps, il boucle une première étude de
marché. De quoi encourager sa direction à lui allouer ses premières
ressources : 3 collaborateurs de départements différents (hygiène,
agroalimentaire, filtrations) l’aident dans le développement de ses
premières innovations. Enregistreur de temps/température, masques de
protection spécifiques, machines détection de ruptures de chaîne de
froid… Depuis un an, une trentaine de nouveaux produits a pu être
conçue – résultant pour la plupart d’adaptations de solutions
existantes dans d’autres secteurs – et sont aujourd’hui commercialisées
aux industriels de l’agroalimentaire. Pour un chiffre d’affaires de 1
million d’euros…

Former et valoriser

Une démarche qui reste encore trop rare. «
Les cadres français ont davantage la culture du salariat que de
l’entrepreneuriat. Peu d’entre eux sont capables de risquer leur
carrière sur un projet », déplore Thomas Legrain. D’où la nécessité
de former, mais aussi de valoriser les salariés désireux de se lancer.
C’est la démarche du groupe Gaz de France : depuis 2000, les
collaborateurs du département R&D peuvent suivre une semaine de
formation à l’intrapreneuriat à l’école Ceram Nice Sofia-Antipolis, en
lien avec le cabinet de conseil en management Human Ventures.
Construction d’un « business plan », recherche de financements, échange
avec des créateurs d’entreprise… « Ils prennent conscience des obstacles que rencontrent les entrepreneurs mais aussi de leur enthousiasme »,
indique Marc Florette, directeur R&D de GDF. A l’issue de la
session, chaque collaborateur présente un « business plan » devant des
directeurs du groupe gazier et des investisseurs. Une mise en condition
réelle qui a permis de sensibiliser 230 salariés et de développer 88
projets. Alain Galli, ancien cadre de GDF, s’est lancé fin 2005 sur la
création d’un nouveau service, destiné à améliorer la connaissance des
réseaux souterrains (gaz, lignes téléphoniques, électricité, eau…).
Son idée : une base de données accessible sur Internet, recensant les
coordonnées des exploitants et concessionnaires de réseaux, afin que
les entreprises de BTP dirigent leurs travaux sans endommager les
conduits souterrains existants. L’homme s’est vu progressivement
attribuer une équipe de 8 collaborateurs. A une condition : « Je devais persuader d’autres partenaires, opérateurs de réseau, à s’engager aux côtés de GDF »,
explique-t-il. Opérationnelle en juin prochain, le nouveau service a
donné lieu à la création d’une filiale, Protys, forte d’un capital de
1,2 million d’euros et rassemblant 6 investisseurs (GDF, EDF, RTE,
Lyonnaise des Eaux, Total, France Télécom). Pour Alain Galli,
l’expérience est plus que positive : « Il est clair que cette démarche constitue une promotion puisque, aujourd’hui, je suis patron de filiale », se réjouit-il. Une prise de risque largement récompensée.

MAXIME AMIOT