Le rôle de la confiance dans la performance collective
Texte de la conférence faite par Jean-Yves PRAX
pour l’ouverture du KMForum

Posté sur : le vide poches / planning stratégique
Posté par : jérémy dumont

Source : polia consulting

La confiance est un facteur déterminant
de la performance collective et en particulier dans le cas des
communautés virtuelles ou/et d’équipes dont la production est à forte
intensité immatérielle. Même si, d’expérience ou d’intuition, nous
partageons tous cette conviction, les mécanismes de création de la
confiance restent énigmatiques et peu maîtrisables : la confiance,
qu’est-ce que c’est ? comment la créer ? A quelle rationalité
obéit-elle ?

Analyser la confiance, c’est aborder l’un des aspects les plus délicat du fonctionnement d’une communauté.

La confiance, qu’est-ce que c’est ?

La littérature sur le sujet est abondante et les définitions très diverses et variées, par exemple :

la
confiance analysée d’un point de vue rationnel, comme un choix
raisonné, par exemple le ratio effort-bénéfice d’une action
individuelle au sein d’un collectif ; on entend parler d’indice de
confiance, de ce qui est maîtrisable ; la notion peut être utile en cas
de délégation.

La
confiance analysée d’un point de vue normatif, conforme à un label, une
certification : par exemple, nous sommes capables de confier notre
santé et notre vie à un médecin parfaitement inconnu au seul prétexte
qu’il a obtenu un diplôme national, diplôme que nous ne vérifions même
pas, alors que nous hésiterons à confier les clefs de notre véhicule à
un laveur de voitures.

Une
confiance par intuition, par croyance, qui ne suppose pas de véritable
délibération critique, elle est affective, esthétique, c’est-à-dire
purement émotionnelle et par conséquent tout à fait irrationnelle.
Beaucoup de comportement racistes sont typiquement dans ce registre (la
fameuse "note de sale gueule") mais si vous ne le croyez pas, essayez
donc d’aller solliciter un emprunt à votre banquier en babouches !

la
confiance vue d’un point de vue social, basé sur une sorte
« d’engagement de moyens » issu d’un code partagé (souvent implicite)
de devoirs réciproques, de valeurs morales et d’éthique. « Il n’a pas
réussi, mais il a fait tout ce qu’il pouvait »

La perspective rationnelle se définit
comme « une attente sur les motivations d’autrui à agir conformément à
ce qui était prévu dans une situation donnée ». Elle considère
l’individu comme un acteur rationnel, prévisible, et sa rationalité est
confortée par le fait que ses choix et ses actes sont gagnants, utiles.
Cette définition de la confiance, largement présente dans le monde
professionnel, a des avantages et des limites.

l’avantage
majeur est qu’il n’y a pas confusion entre « confiance » et
« affinité » ; une personne peut acheter un livre par amazon.com, car
elle a confiance dans le système de paiement et de livraison, mais
aucune affinité. Ne vous est-il jamais arrivé, impressionné par le
professionnalisme d’un individu que vous n’aimez pas beaucoup, de dire
« il est bon et je lui fais entièrement confiance, mais je ne passerais
pas mes vacances avec lui ».

La
limite réside dans la prévision de rationalité : un individu confronté
à un système complexe : environnement incertain, jeu de contraintes,
choix difficiles, n’agit pas toujours de la façon qui était prévue et
n’obtient pas toujours les résultats escomptés. Les freins à
l’innovation se cachent dans ce domaine : un individu sera freiné dans
ses idées et initiatives dès le départ, non pas à cause d’un analyse du
projet, mais tout simplement parce qu’il dérange l’ordre établi.

La théorie de la rationalité en économie voudrait que les choix individuels s’appuient sur des raisonnements utilitaires :

si je préfère A à B et B à C, alors je préfère A à C ;

Toute décision est fondée sur un calcul coût-bénéfice, ou sur une analyse de risque.

Dans la vraie vie, cette rationalité
n’existe pas ! En effectuant leurs choix les hommes n’obéissent pas aux
lois bayésiennes de la décision :

ils accordent trop de poids à l’information qui leur est parvenue en dernier ;

ils ne sont pas sensibles à la taille de l’échantillon, c’est même souvent l’inverse [1],

ils réagissent plus à la forme qu’au fond.

La perspective sociale considère qu’un
individu n’est pas évalué uniquement par ses résultats mais aussi en
tant qu’acteur social ; il peut conforter les prévisions ou de les
décevoir, à condition qu’il le fasse dans le respect de ses obligations
morales et d’un certain nombre de codes.

Une intentionnalité limitée au champ d’interaction

Comme nous le constatons, le champ
d’investigation est immense, mais on peut singulièrement le réduire si
l’on accepte l’hypothèse d’une confiance limitée au domaine
d’interaction ; je m’explique : lorsqu’on fait confiance à une autre
personne, ce n’est pas dans l’absolu, c’est dans un domaine précis, qui
est le champ d’interaction prévu ; ainsi une jeune adolescente qui
accepte de sortir au cinéma avec son ami lui fait confiance par rapport
à un certain nombre de critères ; ces critères ne sont pas les mêmes
que ceux qui dicteront le choix du futur directeur général d’une firme
internationale, ou encore d’un guide de haute montagne.

Nous nous limiterons ici à une analyse
de la confiance dans un environnement professionnel (même si cette
limite ne supprime pas complètement les facteurs affectifs et moraux,
loin s’en faut), et principalement dans le champ de l’action collective
au sein d’une communauté : travail en équipe, partage de connaissance,
mutualisation de compétence, décision collective, process

Si l’on prend soin de distinguer la
confiance de l’affinité, alors on devine que, dans un groupe de travail
ou une équipe, la confiance est en forte interaction avec la
compétence : chaque membre fait confiance à un individu pour sa
capacité à

Alors la question devient : « comment créer dans une équipe les conditions de la confiance mutuelle ? »

Comment créer la confiance ?

L’approche de la compétence que propose R. Wittorski [2]
nous renseigne sur le processus de création de confiance au sein d’un
groupe ; selon lui, la compétence s’élabore à partir de cinq
composantes :

La
composante cognitive : elle est constituée de deux éléments : les
représentations et les théories implicites (paradigmes) ; on distingue
les représentations cognitives (savoirs et schèmes d’interprétation) et
les représentations actives (construction par l’auteur du sens de la
situation).

La
composante affective : c’est l’un des moteurs de la compétence. Elle
regroupe trois éléments : l’image de soi (valorisation de notre
personne), l’investissement affectif dans l’action (plaisir de ce que
l’on fait), l’engagement (motivation). Le premier élément suggère à
quel point elle est influencée par l’environnement social immédiat : un
jugement positif ou négatif agira directement sur l’image de soi et
aura pour effet de renforcer ou casser la motivation (voir l’effet
Pygmalion ci-dessous).

La
composante sociale : elle représente la reconnaissance par
l’environnement immédiat de la pratique de l’individu ou du groupe et
aussi l’image que ces derniers se font de cette reconnaissance ; ce
dernier point indique que la composante sociale comporte également le
choix que l’acteur fera de « ce qui est montrable ». La stratégie du
connaisseur n’est pas tant de connaître mais de faire savoir qu’il
connaît.

La composante culturelle : elle représente l’influence de la culture sociale sur les compétences.

La
composante praxéologique : elle renvoie à la pratique dont le produit
fait l’objet d’une évaluation sociale ; il s’agit de la partie
observable (évaluable) de la compétence.

L’effet Pygmalion

Nous opterons pour une approche mixte, à la fois rationnelle,
sociale et affective de la confiance, c’est à dire l’ensemble des
facteurs permettant la collaboration entre les membres d’une équipe,
basées sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie, la fiabilité.
Les cinq composantes citées ci-dessus sont à la fois l’image de soi
même, -et l’image de soi vu à travers le regard des autres. Le groupe
agit comme un miroir grossissant ; en psychologie, on appelle cela
l’effet Pygmalion : "La prédiction faite par un individu A sur un
individu B finit par se réaliser par un processus subtil et parfois
inattendu de modification du comportement réel de B sous la pression
des attentes implicites de A".

Il s’agit d’un mécanisme amplificateur
en boucle : un jugement négatif de A casse la confiance de B en lui
même, ce qui se voit et a pour effet de renforcer A dans son jugement
négatif initial [3].

La confiance dans le partage de connaissances

Au cours de nos missions de Knowledge
Management, nous avons pu interroger un certain nombre de
professionnels de tous niveaux sur la question : « qu’est-ce qui
favorise (ou empêche) le partage de connaissance dans un groupe de
travail ? » Tous ont spontanément insisté sur le caractère primordial
de la confiance dans une équipe et ils ont précisé les facteurs
susceptibles de la créer :

1. Réciprocité (jeu gagnant-gagnant)
J’accepte de donner mes idées, mon ingéniosité, mon expérience au
groupe, mais j’attends que les autres membres en fassent autant ;
chacun veille à respecter un équilibre en faveur d’une performance
collective. Ce mécanisme de surveillance exclut le « passager
clandestin », c’est à dire celui qui à l’intention de recueillir les
fruits du travail du groupe sans y avoir vraiment contribué.

2. Paternité (identité, reconnaissance)
J’accepte de donner une bonne idée à mon entreprise, et de voir cette
dernière transformée en une innovation majeure ; mais je ne tolèrerais
jamais de voir l’idée signée du nom de mon chef à la place du mien. Il
s’agit d’un fort besoin de reconnaissance de la contribution d’un
individu au sein d’un groupe.

3. Rétroaction (feed-back du système)
L’erreur est la première source d’apprentissage ; à condition d’avoir un feed-back du système.

L’enfant apprend par un processus répétitif de type essai-erreur-conséquence :

essai :
il faut que l’organisation encourage les initiatives, les « stratégies
tâtonnantes » afin de développer l’autonomie et la créativité ; comment
un enfant apprendrait t’il à marcher s’il avait peur d’être ridicule ?

erreur :
elle doit être documentée et communiquée (feed-back) ; la conséquence
la plus immédiate sera d’éviter aux autres de la reproduire !

conséquence :
c’est le point le plus fondamental ; un système est apprenant dans la
mesure où il délivre à l’individu le feedback sur son action, ce qui
lui permet immédiatement d’évaluer l’impact de son action sur le
système. C’est ce qui pose problème dans les très grandes
organisations : l’individu peut faire tout et son contraire, dans la
mesure où il n’a jamais de réponse du système , il ne saura jamais
évaluer le bien-fondé de ses actions et progresser.

Dans un groupe, l’erreur doit être
admise, c’est un signe très fort de la confiance et du fonctionnement
effectif du groupe. En revanche on ne devrait jamais laisser quelqu’un
la dissimuler.

4. Sens (unité de langage, de valeurs)
Une connaissance strictement personnelle ne peut être partagée que par
l’utilisation d’un code et d’une syntaxe connue d’un groupe social,
qu’il soit verbal ou non verbal, alphabétique ou symbolique, technique
ou politique En faisant partie de la mémoire collective, le langage
fournit à chaque individu des possibilités de son propre développement
tout en exerçant un fort contrôle social sur lui. Ainsi, le langage est
à la fois individuel, communicationnel et communautaire.

Mais ce n’est pas tant un problème de
traduction que de sens : dans une conversation, deux interlocuteurs
peuvent arriver à partager des mêmes points-de-vue s’ils établissent un
processus de coopération : écoute active, participation,
questionnement, adaptation sémantique, feed-back, reformulation. En
effet, si le mot, comme symbole collectif, appartient à la communauté
linguistique et sémantique, le sens qu’il recouvre est purement
individuel car il est intimement lié à l’expérience et à
l’environnement cognitif dans lequel se place l’individu.

La confiance, une construction incrémentale

Les auteurs et nos expériences
s’accordent sur la nature incrémentale du processus de construction de
la confiance ; dans certains domaines commerciaux, par exemple, on dit
« il faut 10 ans pour gagner la confiance d’un client, et 10 minutes
pour la perdre ! ».

Cette notion est largement étayée par le modèle de Tuckman
qui voit quatre état chronologiques (ontologiques) majeurs dans le
développement d’un groupe : formation, turbulence, normalisation,
performance[4]

La confiance se construit, puis se
maintient ; alors qu’il est difficile de distinguer un processus
standard de construction de la confiance, en revanche, il semble qu’un
modèle en 5 composantes puisse rendre compte de son maintien :
instantanée, calculée, prédictive, résultat, maintien.

La confiance instantanée

A l’instant même de la rencontre, un individu accorde à l’autre un
« crédit de confiance » ; c’est un processus instantané mais limité,
peu fondé ni étayé, donc fragile, sous haute surveillance ; une sorte
de confiance sous caution. C’est ce qui permet à des gens qui sont
parachutés dans des groupes temporaires de pouvoir travailler ensemble,
par exemple dans les équipes de théâtre ou de production
cinématographique, dans les équipages d’avion, dans les staffs
médicaux, etc.

Cette confiance se base principalement sur deux facteurs :

on
estime que les autres membres ont été sélectionnés par rapport à des
critères de fiabilité, compétence, valeurs, etc. On a affaire à la
notion de tiers-certificateur, dont on verra plus loin que le rôle peut
être capital.

On
suppose qu’il y a réciprocité : si je n’accorde pas ma confiance à
l’autre, alors l’autre en fera autant et il nous sera impossible de
construire la moindre relation.

Ce type d’équipe se met très vite au
travail et devient performant sans passer par les longues et
progressives étapes de maturation.

La confiance calculée
Cette étape est franchie lorsque les acteurs attendent qu’une
collaboration apporte un certain bénéfice. La confiance trouve alors sa
source dans la conformité ou non de l’exécution d’une tâche
collaborative particulière ; par exemple, la confiance d’un client dans
une entreprise générale qui construit sa maison peut être assortie de
mécanismes de contrôle et de clauses de pénalités de façon à maîtriser
des dérives ou des comportements opportunistes.

L’une des façons de créer un climat de
confiance est de mettre en place des procédures, comme la définition
des rôles et responsabilités, des mécanismes de reporting, etc.

La confiance prédictive

Dans le process prédictif, la confiance est largement basée sur le
fait que les acteurs se connaissent bien : ils se basent sur le
comportement passé pour prédire le comportement à venir. Les acteurs
qui n’ont pas la possibilité d’avoir des relations ou expériences
communes réclameront des séances d’entraînement, des réunions ou
d’autres dispositifs leur permettant de mieux se connaître.

La confiance basée sur le résultat

Dans ce mécanisme, la confiance est basée sur la performance de
l’autre. Au départ, cette confiance dépend des succès passés ; elle
sera encore renforcée si l’autre accomplit sa tâche avec succès, et
rompue si des problèmes sont rencontrés. Ce mécanisme est
particulièrement important dans les communautés virtuelles où les
acteurs ne se connaissent pas, ne peuvent pas voir comment les autres
travaillent ; ils ne peuvent juger que sur le résultat : délai, qualité
des produits

La confiance intensive

Finalement la confiance intensive suppose que les deux parties
identifient et acceptant les objectifs, finalités et valeurs de l’autre.

La confiance dans les communautés virtuelles

Le texte ci-dessous est le résultat
d’une expérience menée avec quatre groupes d’étudiants devant effectuer
une travail commun à distance en utilisant des outils de groupware et
de visioconférence.

L’expérience a montré que la confiance
jouait un rôle primordial dans la qualité du travail collaboratif et
que l’usage d’un outil présentait de nombreux risques de sérieusement
l’entamer, voire la détruire. Un certain nombre de comportements ont
été révélés comme porteurs de danger :

s’enflammer : s’énerver tout seul et se décharger dans un longue tirade écrite ;

poser des requêtes ou assigner des tâches irréalisables ;

ignorer les requêtes ; ne pas répondre à ses mails ;

dire du mal ou critiquer quelqu’un ;

ne pas remplir ses engagements.

Bien entendu on se doute que ce genre
de comportement n’est pas fait pour améliorer la confiance, mais il se
trouve que l’usage d’un outil les rend davantage possibles qu’une
interaction physique. En effet, dans une conversation face-à-face, il
se produit des sortes de micro-boucles qui ont la vertu de désamorcer
des conflits par une meilleure compréhension des points-de-vue de
chacun. La plupart des crises sociales sont des crises du langage et du
sens.

Facteurs établissant/diminuant la confiance dans un groupe

La confiance est renforcée quand :

+ : la communication est fréquente, les membres sont bien informés et partagent leurs compréhensions

:Il y a peu de communication, les idées ne sont pas partagées.

+ :Les messages sont catégorisés ou formatés, ce qui permet aux récepteurs une économie de temps

:Les membres ne sont pas réactifs ; certains messages urgents restent sans réponse.

+ :Les tâches, rôles et responsabilités sont bien définis, chaque membre connaît ses propres objectifs

:Les objectifs n’ont pas été clairement définis.

+ :Les membres tiennent leurs délais et leurs échéances

:Les délais et livrables n’ont pas été clairement définis.

+ :Il y a un esprit positif permanent, chaque membre reçoit des encouragements et un feed-back

:L’esprit n’est pas positif et il n’y a pas de feed-back ou celui ci est systématiquement négatif.

+ :Les membres s’entraident mutuellement

:Les membres cherchent plutôt à esquiver, à éviter de contribuer.

+ :Les attentes personnelles et celles du groupe ont été clairement identifiées

:Les attentes personnelles et celles du groupe n’ont pas été identifiées.

+ :Les membres ont le même niveau d’engagement

:Les membres ne s’engagent pas vraiment.

+ :La performance est élevée

:La performance est faible

Ces facteurs contribuent à une
performance du groupe élevée ou faible, qui elle-même contribue par une
boucle de retour à la motivation des acteurs pour coopérer. On peut
parler d’une véritable spirale de la confiance.

La spirale de la confiance

A partir des différents éléments cités
ci-dessus, on peut donc évoquer un processus cumulatif, une sorte de
spirale, qui peut être positive ou négative :

au départ, un acteur va contribuer au groupe sur la base d’une « confiance instantanée », donc forcément limitée ;

en
fonction de la contribution des autres, du côté positif du feed-back et
éventuellement de la performance constatée, cet acteur sera incité à
renforcer sa contribution.

En sens opposé, on peut vite imaginer
comment se crée un « processus contre-productif » où la dimension
sociale d’un groupe joue dans le sens contraire de la compétence
individuelle et finit par démotiver complètement la personne. En
d’autres termes, si on oppose une personne compétente à un système
déficient, le système gagne à tous les coups.

La compétence individuelle, 6ème facteur de performance collective

Dans cet esprit, une étude
nord-américaine a démontré que la compétence individuelle n’intervenait
qu’en sixième position comme facteur de performance collective ; les
spécifications des produits, le système organisationnel, les feed-back
du système aux actions étant des préalables à l’efficacité collective.

Spécifications claires (produit de sortie, standards )

Support organisationnel (ressources, priorités, processus, rôles )

Conséquences personnelles (reconnaissance des autres )

Feedback du système (résultat d’une action)

Savoir-être de l’individu (physique, mental, émotionnel)

Compétence et savoir individuel

Cela tend à montrer que les dispositifs
de formation professionnelle sont certes nécessaires, mais qu’il
peuvent être très dispendieux s’ils ne s’inscrivent pas dans une
démarche globale, incluant une refonte des organisations (modes de
fonctionnement de l’équipe, management), du système d’évaluation et de
reconnaissance (objectifs, réalisation, évaluation de la performance),
des processus (modélisation des tâches et des compétences), des
spécifications produits.

Les conventions du travail collaboratif

Revenons à nos équipes virtuelles ; il
semblerait qu’un certain nombre de conventions ou protocole favorisent
l’établissement d’un niveau de confiance suffisant pour un travail
collaboratif efficace. Ces conventions se regroupent en cinq
catégories :

Catégorie : Intégrité

Caractéristiques : honnêteté, éthique, loyauté, respect, fiabilité et engagement

Facteurs et comportements : être honnête, tenir ses engagements,être réactif,
être droit et loyal, être fiable

Catégorie : Habilitation

Caractéritiques : savoirs, savoir-faire, compétences individuelles et
collectives

Facteurs et comportements : mettre en application avec succès les
savoirs, compétences, partager les expériences, les bonnes pratiques

Catégorie :Ouverture

Caractéristiques : volonté de partager des idées et des informations, intérêt aux autres, apprendre des erreurs

Facteurs et comportements : informer les autres,partager librement
les idées et les informations, être curieux,donner un feed-back
positif,reconnaître ses erreurs

Catégorie : Charisme

Caractéristiques :empathie, envie de bien faire, bonne volonté, générosité

Facteurs et comportements : s’entraider,être amical, être
courtois,avoir de la considération,rester humble,savoir apprécier le
travail des autres

Catégorie : Attentes

Caractéristiques : bénéfice potentiel, cohérence, évaluation

Facteurs et comportements : être à l’écoute des attentes,
rechercher un consensus ou des compromis, rester cohérent sur les
attentes

Ce qui est important dans cette
énumération de facteurs, c’est qu’ils n’ont pas tous la même importance
par rapport au processus cumulatif de construction de la confiance :

certains
sont mineurs, ils seront corrigés en temps réel : quelqu’un oublie de
communiquer une information, le groupe lui fait remarquer, il s’en
excuse ; c’est une mise au point nécessaire.

Certains
sont « proportionnels » : tout le monde n’a pas le même charisme et
cela n’empêche pas forcément un groupe de fonctionner.

Certains
sont majeurs et définitifs : c’est notamment le cas des facteurs
regroupés dans la catégorie « intégrité » ; une trahison sera perçue
comme une atteinte définitive à la confiance.

Conclusion : le rôle de la confiance dans la connaissance collective
Une fois admis que la subjectivité, l’affectif, l’émotion, gouverne nos
représentations individuelles, on conçoit que le processus de
construction collective d’une représentation passe nécessairement par
une étape de mise en commun des perceptions, de confrontation, de
négociation et de délibération de ces différentes subjectivités. Ce
processus nécessite des qualités humaines d’empathie, de
« reliance[5] » davantage que des capacités d’analyse.

En ce sens, l’organisation n’est pas
tant un système de « traitement de l’information » mais bien de
« création de connaissance collective ». C’est là que réside l’enjeu
humain du Knowledge Management.

Du Knowledge Management au knowledge enabling
Partant de ces considérations sur la nature de la connaissance,
profondément engrammée dans l’individu en tant que sujet, on peut en
déduire qu’on ne manage pas la connaissance, comme on manage un objet ;
le terme Knowledge Management, que j’utilise volontiers, est en fait un
abus de langage ; tout au plus peut on manager les conditions dans
lesquelles la connaissance peut se créer, se formaliser, s’échanger, se
valider, etc. Les anglo-saxons parleraient de knowledge enabling.

Cela permet également d’introduire une
précision fondamentale : le management de la connaissance collective
est avant tout une problématique de flux ; ce qui est important c’est
de manager les transitions entre tous les états de la connaissance :
tacite, implicite, explicite, individuel, collectif, etc. Tous les
outils du KM (socialisation, formalisation, médiatisation, pédagogie)
doivent se focaliser sur l’optimisation de ces flux de transition.