NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

C'est
sans doute une marque de leadership qu'il y ait des mots ou des phrases
prononcés à certaines époques qui soient devenus tellement célèbres
qu'on n'a plus besoin de dire de qui ils sont lorsqu'on les cite.

I HAVE A DREAM

«I
have a dream» entre dans cette catégorie. On pourrait donner une longue
liste de ces expressions : «Alea jacta est», «To be or not to be», «We
are such stuff / As dreams are made of», «Le coeur a ses raisons que la
raison ne connaît point», «Dieu est mort», «Rosebud», «La seule
question philosophique vraiment sérieuse est celle du suicide», etc.

Il
n'existe pas de tels mots ou de telles expressions pour faire référence
au développement durable. Il n'y a rien de «durable» ou de mémorable
encore! Pourtant, la littérature sur ce thème déjà éculé est abondante
alors que les études de terrain, pour comprendre l'impact sur les
transformations des organisations, sont encore peu nombreuses. La
généralisation du phénomène permet néanmoins d'affirmer que le
développement durable est devenu une question inévitable et,
malheureusement, une norme! C'est surtout dans sa dimension sociétale
qu'il doit encore être inventé. Peut-on alors parler de l'émergence
d'un nouveau leadership s'inspirant de l'esprit du développement
durable?

Répondre à cette question suppose de préciser la nature
et l'ampleur des transformations et de caractériser les processus en
cause. Pour y parvenir, nous avons décidé d'adopter une posture
«artistique», non «scientifique». La gestion est un art, non une
science. La rigueur de l'art sied mieux pour parler de leadership que
les pseudo-sciences de la gestion. Descartes avait tort et Spinoza
raison : l'esprit et le corps ont des racines communes. Il faut
redonner leurs rôles aux émotions dans le raisonnement et la prise de
décision. Le rêve et le fantasme font partie intégrante de la pensée et
de l'action. Suivre sa curiosité, son coeur, ses rêves et son
intuition, voilà ce qui s'enseigne peu à l'université.

La
première partie de l'article, à travers le rêve – mi-utopie, mi-réalité
– d'un individu qui imagine un monde où le développement durable serait
appliqué à la lettre, utilise l'angélisme. Cette partie se veut
pamphlétaire et non méprisante quant à la valeur des transformations en
cours. Et si c'était vrai? En nous posant cette question, nous tentons
de mener un début de réflexion sur les limiites de la normalisation du
développement durable et de la gestion par projet dans des
organisations complexes. La dernière partie ouvre des pistes de
réflexion sur les conséquences du changement et sur l'impact de
celles-ci sur les pratiques de gestion du personnel et sur le rôle des
dirigeants d'entreprise interpellés par le phénomène du développement
durable.

UTOPIE… OU CHANGEMENT DE PARADIGME?

«Il
a fallu finalement bien peu de choses pour que s'engage la gestion
durable de l'entreprise… L'annonce de fermetures d'entreprises a
augmenté de façon importante, le marché est de plus en plus incertain,
la réglementation évolue sans cesse, les interpellations citoyennes
sont de plus en plus directes, la protection de l'environnement, la
décroissance économique et la responsabilité sociale sont maintenant
sur toutes les lèvres des dirigeants d'entreprise et entre les mains de
leur personnel.

Parallèlement, le leadership fait l'objet d'un
engouement sans précédent dans les discours de gestion. Il figure comme
une solution pour guider le changement incessant auquel les
organisations doivent faire face (Fortier, 2008; Ballé, 1987). Une
campagne intensive sur une nouvelle manière de diriger se met en place
pour éviter les fléaux appréhendés.

À la surprise générale, les
dirigeants se laissent convaincre par le développement durable et
tentent de changer peu à peu leur comportement. Ils utilisent davantage
un mode de fonctionnement centré sur l'humain et un style de gestion
plus inclusif et transversal. Ils intègrent les fournisseurs locaux,
emploient les populations locales et soutiennent les entreprises
locales. Ils adoptent une économie basée sur la décroissance et des
gestes écologiques tels que la diminution de la consommation d'énergie,
la réduction des déchets, la création de bâtiments LEED (Leadership in
Energy and Environmental Design) et l'utilisation de technologies
vertes.

De plus en plus de leaders – dirigeants ou employés – y
trouvent une cohérence entre leur discours et leurs actions ainsi
qu'une harmonie entre leur choix de gestion et leur mission. La mise en
oeuvre du développement durable améliore l'image de l'entreprise,
contribue à la diminution des risques et est un atout concurrentiel. Le
développement durable permet également de développer l'innovation et de
réduire le coût des charges.

Il est désormais courant de voir des
entreprises qui se félicitent de la réduction de leur consommation
énergétique et de la diminution de l'absentéisme de leur personnel
qu'elles attribuent à la pertinence de leur stratégie de développement
durable et à la force de conviction des dirigeants. L'étonnement est
grand de voir que le mouvement s'amplifie.

En 2008, une enquête
réalisée auprès de plusieurs entreprises françaises montre qu'elles
sont toutes dotées d'une personne dédiée au développement durable. Le
niveau d'engagement est exponentiel. La création de configurations
organisationnelles, multisecteurs, multipartenaires, multiéchelles
facilite les relations professionnelles. Le développement durable amène
une participation des groupes et des individus, une vision transversale
des activités et une démarche pluridisciplinaire dans la résolution des
problèmes (Lepage et al., 2003). On tient compte de tout avant de
prendre une décision.

S'identifiant de moins en moins uniquement
au profit économique de leur entreprise, les dirigeants n'en font plus
la finalité essentielle de leur discours et de leurs actions. Inspirés
par le sens des obligations et des responsabilités ainsi que par le
service qu'elle rend, les cadres découvrent qu'une organisation existe
par la solidarité de ses membres. Les grands dirigeants réalisent
qu'une vie (organisationnelle) existe en dehors des actionnaires. Un
employé n'est finalement pas une «matière première» à exploiter jusqu'à
épuisement (physique ou psychologique), comme il en est pour certaines
ressources naturelles non renouvelables. Le taux d'épuisement
professionnel serait même en baisse.

Le rôle du gestionnaire
devient davantage celui d'un animateur, d'un facilitateur et d'un
entraîneur qui soutient et prend en charge. Les outils à la disposition
du leader ne se décrivent plus en fonction du pouvoir et du contrôle,
mais en fonction de la vision, des valeurs, des relations et de
l'éthique. Les bureaucrates dociles et les dirigeants stratégiques,
touchés de plein fouet par cette situation, voient diminuer le nombre
de personnes désirant travailler pour eux. On annonce que l'invention
de modèles nouveaux, l'innovation et la créativité ont la cote.

Non
seulement le comportement des dirigeants est atteint, mais la
corruption et l'exploitation des enfants diminuent, entraînant de
graves pertes de ressources humaines pour les grandes multinationales
et de rentrées fiscales pour l'État de même que des diminutions
d'emplois tant dans les secteurs industriels que dans celui de la santé.

Les
actionnaires présentent des bilans catastrophiques, car ils n'arrivent
plus à amortir leurs investissements très sophistiqués. Faute de
clientèle, nombre de centres d'aide à l'emploi sont en train de fermer
leurs portes. La situation est jugée grave par les chercheurs en
gestion, qui réalisent de multiples études. D'après leurs analyses, si
on veut la reprise, il convient de revenir à un mode de gestion plus
conforme au «cercle de la raison» économique.

Rien n'y fait! Les
dirigeants sont devenus désespérément créatifs et appliquent ce que,
depuis des lustres, on leur présentait comme un comportement
responsable et civique. Le plaisir de savourer le temps, les êtres et
les choses remplace peu à peu la frénésie de les consommer.

Finalement,
les multiples changements d'attitudes et de comportements – individuels
ou collectifs – que cette démarche implique ont pris une ampleur
considérable. Toutefois, grâce à une poussée d'attentats terroristes,
on a vu notamment la courbe de l'emploi se redresser légèrement du fait
de la création systématique de vigiles dans les magasins. Mais les
destructions opérées et les emplois générés restaient largement
insuffisants pour relancer la machine économique. Le produit intérieur
brut (PIB) s'effondrait et l'on commençait à entendre des experts
affirmer froidement : «Au fond, ce qu'il nous faudrait, c'est une bonne
récession ou une bonne guerre…»

Au bord du lac, notre «expert»
en développement durable se fait réveiller en sursaut par un voisin. Il
se rappelle avoir lu dans le New York Times un article expliquant que
le bilan des fermetures d'entreprises reste dans la moyenne
saisonnière. Le marché boursier ne subit plus de variations
significatives. Les changements climatiques, la bourse du carbone, la
crise du pétrole, la crise alimentaire, la crise de la biodiversité et
la loi sur le développement durable permettent d'envisager la création
d'emplois dans les domaines de la santé, de l'environnement, de
l'agriculture, de l'ingénierie et de la gestion.

Grâce au stress
généralisé des salariés qui ont peur de perdre leur emploi et à celui
des chômeurs qui n'en trouvent pas, l'Occident serait le champion du
monde de la consommation d'antidépresseurs. L'article du New York Times
annonce également de prochaines manifestations de citoyens, car le
protocole de Kyoto, signé après le dernier mouvement social, n'a pas
été respecté et les droits de la personne ne sont toujours pas
appliqués en Chine. À son réveil, notre «expert» retrouvait son monde
familier. L'économie et la démocratie se portaient bien.

Il n'avait fait qu'un mauvais rêve…

ET SI C'ÉTAIT VRAI?

Évidemment,
les lignes qui précèdent peuvent ne relever que du rêve éveillé ou de
l'utopie. Il n'en demeure pas moins que les écoles de gestion, les
sciences économiques, politiques et sociales s'intéressent de plus en
plus au concept de développement durable. Pour s'en convaincre, il
suffit de constater l'émergence d'articles «scientifiques» sur cette
question ainsi que le succès grandissant des colloques et des
rencontres consacrés à ce sujet : production de communications,
d'articles et de formations.

Ces
articles, qui sont souvent normatifs, proposent des solutions (normes,
techniques, formations, modèles) pour parvenir à une bonne gestion des
entreprises et de la société. Ce parti pris pour le one best way, pour
le normatif encore, a pourtant montré ses limites depuis longtemps.
Normaliser, établir des normes, c'est donner un cadre, mais c'est
également prendre le risque de reproduire un modèle connu qui, à terme,
présentera plusieurs limites.

Lorsque les aspirations sont
grandes, les avantages du projet l'emportent souvent sur ses
inconvénients. La persistance d'une gestion par projet – car c'est la
solution que proposent la plupart des responsables et des experts du
développement durable – résulte en fait de l'impossibilité de revenir à
une organisation sans changement. Cette situation chaotique est-elle
soutenable?

Le
développement durable implique alors une vision moderne du rôle des
responsables, des professionnels, des citoyens et des partenaires ainsi
que de la finalité de l'entreprise. Il conteste les pratiques
antérieures ou traditionnelles de l'entreprise pour suggérer de
nouvelles incertitudes professionnelles et institutionnelles. N'est-il
pas possible de les réconcilier?

La démarche de réflexion sur
le développement durable est trop souvent superficielle, car elle est
rarement accompagnée d'une recherche en profondeur des moyens adéquats
de mener à bien, avec l'ensemble des parties concernées, les
transformations nécessaires. Rester entre initiés ou entre responsables
implique qu'on ne va pas vraiment penser la gestion dans la perspective
du développement durable. Les connaissances en management peuvent
devenir paradoxalement
un obstacle. On ne va pas inventer une autre conception de la direction et de la gestion.

LES PERSONNES : DES RESSOURCES QU'ON ÉPUISE OU DES PUITS OÙ S'ACCUMULE L'EXPÉRIENCE?

On
ne va pas utiliser les expressions «direction durable» ou «gestion
durable». Mais une façon profitable de concevoir la direction dans
l'esprit du développement durable serait d'assurer à ses collaborateurs
un développement permanent et «durable». Il ne s'agit pas d'être naïf
et d'en revenir aux prescriptions de l'école des relations humaines des
années 1950, les mêmes illusions continuant de corrompre la gestion des
«ressources humaines».

Diriger de façon réaliste signifie d'abord
bien choisir les personnes. L'intelligence affective du dirigeant va
lui servir autant que son intelligence cognitive, pour bien choisir au
départ, former et évaluer en cours d'emploi. On n'embauche pas des
diplômes ou des C.V. Être habilité techniquement ne veut pas dire qu'on
soit compétent pour la vie dans l'organisation. Il faut aussi accepter
que des gens ne veuillent pas grandir professionnellement et ne soient
pas de bonne foi. Pour ne pas avoir à les congédier, il est plus simple
de ne pas les embaucher.

Un dirigeant d'entreprise n'est pas un
psychiatre, un psychologue ou un travailleur social. Toutefois, il a
une responsabilité envers les personnes qui sont de bonne foi, qui
veulent apprendre et se développer de façon «durable». Il a le devoir
de faire une distinction entre les personnes qui veulent servir et
celles qui ne veulent que se servir personnellement, au détriment de la
finalité de son organisation. Il lui faut être à l'écoute, choisir et
rester responsable.

Mais le leader n'est pas seul à contrôler un
univers de plus en plus complexe, un univers oscillant entre tradition
et modernité. De tout temps, le leader qui a connu du succès n'a jamais
été seul. Mais plus que jamais, il n'y a pas une seule vision de la
gestion d'une entreprise et encore moins une vision idéale à atteindre.
La mise en oeuvre du développement durable implique des transformations
sur de multiples plans, que ce soit la définition des rôles, la
constitution des réseaux, la construction d'une vision, la
réorganisation des structures, l'établissement des relations ou la
prise en compte des individus.

Sur le terrain, il est possible
d'observer une accentuation des contradictions entre le discours et
l'action, entre les règles et les pratiques, entre les attentes du
personnel et celles des partenaires qui tendent à transformer le projet
initial. Par exemple, le discours de sensibilisation des dirigeants et
du personnel aux problématiques sociétales et environnementales est
très rarement intégré dans leurs pratiques quotidiennes.

La mise
en pratique de règles et de politiques, telles que l'équité au moment
de l'embauche, l'égalité des salaires et l'écocitoyenneté, est
difficile à réaliser. Le besoin de ressources financières pour réaliser
les activités conduit à faire appel à des partenaires sans toujours
interroger la cohérence entre les valeurs des deux institutions
associées. La plupart du temps, le processus de concertation et la
recherche du consensus à tout prix l'emportent sur l'objectif de
l'amélioration des processus de gestion.

Ces contradictions ne
s'expliquent pas par une mauvaise volonté des personnes, même de bonne
foi; elles sont dues au fait que l'entreprise est une organisation
complexe. La place accordée au changement et aux projets de changement
dans la gestion des organisations complexes a pour conséquence, quelle
qu'en soit la rationalité apparente, de multiplier les éléments
d'incertitude, de renforcer l'ambivalence des choix et d'accroître les
sources d'irrationalité, en d'autres termes de soumettre les
organisations aux aléas du changement (Ballé, 1987). Par conséquent,
qu'il y ait ou non une adhésion aux principes dont s'inspirent les
projets de changement, leurs forces et leurs faiblesses sont
indissociables du rapport des individus et des groupes aux dirigeants
et aux instances qui les forgent.

Le développement durable, à
cause de sa résonance actuelle dans le monde, offre une vraie occasion
de s'interroger sur les fins et les modes de fonctionnement des
entreprises et sur la
direction des personnes. Mais pour qu'une
remise en cause soit salutaire, elle doit être suivie d'un réel
changement culturel, structurel et relationnel. Un projet de changement
n'est jamais acquis d'avance. Le changement est un phénomène non pas
naturel et continu, mais construit et discontinu, et qui prend du temps
pour durer.

De plus en plus de chefs d'entreprise s'engagent
volontairement ou non dans le développement durable. Toutefois, nous
restons prudents au sujet des conséquences de cet engagement, surtout
lorsqu'il provient de recommandations normatives. Le développement
durable est une occasion d'inventer de nouvelles manières de faire, de
repenser le système, et non de reproduire un modèle existant par
infiltration. Définir une norme peut avoir pour effet d'endormir les
gens. S'ils s'en tiennent à cela, le développement durable peut avoir
le même effet sur les professionnels et les entreprises. Réfléchir aux
rôles du leader et du personnel aujourd'hui, c'est refuser de penser,
de dire et d'agir à la place des employés, c'est refuser de ne pas être
créatif et, peut-être, refuser de s'endormir dans une attitude pas
aussi nouvelle qu'elle en a l'air. Le développement durable
permettra-t-il de penser la gestion et la direction autrement ou
deviendra-t-il une autre mode ou théorie de gestion ?

Cet article a été publié dans la revue Gestion à l'automne 2008.