Les idées ne suffisent plus. Les entreprises doivent se donner de la
flexibilité pour expérimenter de nouveaux modèles d’affaires. Ce qui
implique de lutter contre la tendance à coller au business model
existant.
La Silicon Valley nous montre l’exemple d’une innovation partagée entre
de nombreux acteurs dans une logique de flux des idées au sein d’un
cluster.
À travers deux entreprises qui réinventent leur business model grâce au
« design thinking » (SAP et Procter & Gamble) observons le cercle
vertueux des liens entre design, recherche design, et entreprise autour
de l’université de Stanford.
Qui sont les acteurs du réseau de la nouvelle « dschool » ? Pourquoi
Hasso Plattner, fondateur de SAP, géant allemand du progiciel de
gestion en est-il le principal financeur ? Comment s’organise le lien
entre SAP AG et le Hasso Plattner Institute of Design ou « dschool »
dirigé par David Kelley, co-fondateur d’IDEO, sur le campus de Stanford
? Nous avons voulu comprendre.
Autour du schéma du cluster dessiné par Samuel Yen, responsable du
Design Services Team chez SAP, analysons le système complexe des
interactions entre les différents acteurs que nous avons rencontrés à
Stanford entre le 15 et 27 avril 2007. Quelle est cette passion commune
pour le pouvoir du « design thinking » ?
1. Hasso Plattner
Hasso Plattner, chef d’entreprise allemand, est l’un des fondateurs du géant du progiciel SAP AG.
Depuis longtemps il s’est engagé dans l’éducation, d’abord avec la
création du Hasso Plattner Institute, spécialisé dans l’ingénierie des
systèmes informatiques et localisé à Palo Alto et à Potsdam. Ensuite
avec la fondation Hasso Plattner à but non lucratif dans laquelle il a
engagé 50 millions d’euros à titre personnel.
Il est aussi très actif dans le soutien aux entrepreneurs dans le
domaine informatique. En octobre 2005 pour 35 millions de dollars US,
il crée le Hasso Plattner Institute of Design à l’université de
Stanford où des étudiants de diverses disciplines vont pouvoir
découvrir le « design thinking ».
Lui-même découvre IDEO et le design dans l’article publié par
l’hebdomadaire Time en 2004 intitulé « The power of design ». Depuis il
est devenu un fan inconditionnel de la méthodologie « user oriented
design » et « dirty prototyping » de l’agence design IDEO.
Ainsi en 2006, devant l’ensemble des collaborateurs de SAP réunis en
convention Sapphire à Altlanta, il défend une nouvelle philosophie de
l’entreprise basée sur les différentes étapes du design process ;
quelques verbatim de sa conférence :
Adopter une vue à 360° des problèmes.
« Il faut se baser sur des faits, adopter une vision « user oriented
design » de l’organisation, chercher des utilisateurs clés, leur rendre
visite sur place dans leur environnement, aller voir comment ils font.
Les gens vous disent quelque chose et agissent différemment. Observez.
Ressentez. »
Prototype.
« Pour trouver le bon équilibre entre la désirabilité et la
faisabilité, la réponse est le prototypage de manière itérative. Entre
chaque phase de l’innovation, revenez vers les utilisateurs. Cherchez à
faire remonter leurs besoins émotionnels. Observez ce qui leur vient à
l’esprit et ce qui change dans leur manière de penser. »
Implication des designers.
« L’implication des designers ne doit pas se terminer avec les
spécifications design. Le « design thinking » doit être appliqué à
toutes les étapes du processus de développement. Il est important que
l’équipe soit multidisciplinaire avec des profils différents de
personnes. Il faut sortir du cadre habituel pour innover. L’espace de
travail doit être aménagé pour stimuler la collaboration. Si l’on
adopte une mentalité tournée vers la prise de risque, on aura une
culture créative. »
Ensuite, Hasso Plattner montre des applications du « design thinking » pour le business de SAP dans le futur.
« Dans ce monde totalement informatisé, l’enjeu sera le
chevauchement entre les modèles de gestion des données et les modèles
de gestion des processus. Il va falloir inventer une nouvelle
synchronisation entre les données. Dans le passé, dans le software
design, nous avons toujours réagi en construisant des systèmes de plus
en plus gros, des briques au dessus les unes des autres . Nous devons
maintenant comprendre qu’il n’y aura plus jamais un seul système ; nous
devons passer plus de temps sur le design des systèmes.
Exemple : pour la gestion des données d’une ville : l’observation des
utilisateurs des systèmes SAP sur le terrain a abouti à des nouveaux
services qui visent à relier les données géographiques et les données
intellectuelles. Plusieurs municipalités ont investi dans des
plateformes interactives qui permettent aussi une réinvention de la
citoyenneté, par exemple pour la gestion de l’eau. »
Et en conclusion, Hasso Plattner préconise une innovation « co-design ».
« Nous avons raisonné dans notre industrie du software avec la
métaphore des briques « lego ». Ce n’est pas la bonne direction pour
notre industrie. La technologie informatique a totalement changé. SAP a
été inventée à un moment technologique qui fait désormais partie de
l’histoire. Il faut revoir tout notre business model et inventer des
collaborations avec d’autres entreprises. »
2. Dschool
Directeur fondateur : David Kelley
David Kelley crée l’agence design IDEO après ses études d’ingénieur
à l’université de Stanford. Il continue d’enseigner à Stanford et est
nommé professeur en 1991. Il y conçoit le projet de la « dschool »
qu’il dirige maintenant et va chercher son financement auprès de Hasso
Plattner.
La « dschool » a pour objectif d’adjoindre la compétence en « design
thinking », ou pensée intégrative, à la compétence en pensée analytique
déjà enseignée à Stanford. L’idée est de donner à des étudiants
d’autres disciplines à Stanford la possibilité de créer et de vivre des
expériences design et ainsi de promouvoir une culture de l’innovation.
« We believe true innovation happens when strong
multidisciplinary groups come together, build a collaborative culture
and explore the intersection of their different points of view.We
believe having designers in the mix is key to success in
multidisciplinary collaboration and critical to uncovering unexplored
areas of innovation.
Designers provide a methodology that all parties can embrace. Design
thinking is the glue that holds these kinds of communities together and
makes them successful. »
Ainsi la conviction derrière la « dschool » est que les innovateurs et
les leaders doivent être des « design thinkers ». Portée vers des
problématiques générales et plutôt vers l’innovation radicale et la «
big picture », la « dschool » adopte aussi une méthodologie design
basée sur l’observation de l’humain.
Ce projet « dschool » a eu un retentissement mondial. Des business
schools partout dans le monde commencent à intégrer des programmes de «
design thinking » dans leur cursus de MBA à l’image de la Rotman school
of Management dirigée par Roger Martin à Toronto.
Sur place à Stanford les locaux encore provisoires de la « dschool »
ressemblent à n’importe quelle école de design avec ses espaces dédiés
aux projets. Ce qui est nouveau, c’est la variété des disciplines
représentées dans l’équipe pédagogique et l’ouverture de la « dschool »
à des étudiants non designers.
3. SAP et la « dschool »
Le cours « Software design experiences »
« CS 447 » Spring 2007
Dans ce cours, SAP est représentée par Samuel Yen qui dirige le
Design Services Team de SAP et co-anime le cours avec un enseignant de
l’Institut du Design de Chicago.
Quand nous étions sur place, les étudiants avaient terminé la première
phase du « design thinking » ou vue à 360° en adoptant différentes
techniques de recherche de besoins (interviews, observation, enquête
auprès d’experts). Ils débutaient la deuxième phase de recherche, à
savoir la sélection de l’angle de vue ou focus.
Deux équipes de 12 étudiants travaillaient en parallèle pour deux municipalités de la Silicon Valley.
Finalement, les thématiques choisies pour ce cours furent : sauver la
planète pour une équipe, réinventer le lien social et la citoyenneté
pour l’autre équipe.
4. La Silicon Valley
La Silicon Valley remonte à la grande époque des pionniers de
l’ouest américain. Des gens un peu fous. C’est l’endroit du monde qui a
eu le plus tôt des relations avec l’Asie.
L’Est des USA est basé sur la hiérarchie. Dans la Silicon Valley, par
contre, la hiérarchie est minimale. Aussi, on n’a pas peur de partager
des idées. La protection de l’innovation n’est pas leur préoccupation
parce que l’on sait que mettre en oeuvre une idée dans un autre
contexte que celui de la Silicon Valley prendra 10 ans. Ils connaissent
la force de leur cluster sur le plan de l’innovation mais aussi la
force des liens de proximité avec les financeurs.
En Europe, l’innovation est un processus à gérer. Ici, dans la Silicon
Valley, l’innovation est le résultat d’un flux continu d’idées dans un
environnement favorable à cette atmosphère ludique autour des idées.
5. Samuel Yen, directeur
Design Services Team DST SAPLabs, Palo Alto
Voilà comment le département design intégré chez SAP se présente dans les écoles design :
Design is a) ? b) !
« Les questions et les réponses sont les fondamentaux de
l’innovation. Le design est là pour articuler le problème ou la
solution. L’objectif du Design Services Team (DST) de SAP est de
répondre à cette question.
Le DST travaille pour toute l’entreprise SAP et se sert du design pour
impacter la stratégie de SAP, ses produits mais plus important encore,
les gens. Nous concevons et développons des solutions innovantes de
processus et des outils qui sont techniquement faisables,
économiquement viables et du point de vue de l’utilisateur très
désirables. En travaillant avec les cadres de l’entreprise, les clients
et le personnel, la mission du Design Services Team est simple :
changer la manière dont SAP construit les softwares. Si vous pensez que
le design mérite une place au comité de direction générale rejoignez la
révolution design chez SAP. Intégrez le DST. »
L’équipe conduite par Samuel Yen est responsable de projets «
Innovation Led Design ». Elle est installée dans un espace de travail
très mobile et qui suscite la créativité ; ils conduisent aussi dans
cet espace des recherches sur les utilisateurs. Le Design Services Team
est rattaché directement à la direction générale.
Pour Sam, sa mission est éducative ; il s’agit de préconiser un nouveau
management basé sur l’expérimentation et sur la pensée intégrative du
designer appliquée à chaque étape du développement d’une innovation.
Pour lui, le « design thinking » est une pensée holistique, itérative,
centrée sur l’humain,empathique, basée sur des prototypes et ambidextre
(cerveau droit et cerveau gauche ensemble), « outside in
»,multidisciplinaire. Toute étude commence par une vue à 360° du
problème.
6. Stanford University
Truman Building Faculty of Engineering
ME 310 course
« Team based design with corporate partners »
Responsable du module : Larry Leifer
Chaque équipe d’étudiants est comme une « start up » qui ne sait pas
où va se terminer le projet. Un état d’esprit entrepreneurial
prédomine. Le cours se déroule sur toute une année avec une dizaine de
partenaires industriels.
Entreprises 2006-2007 : Audi, CEE, Daimler Chrysler, Deutsche Bahn, GM, Panasonic, SAP, VW, Nokia, DCI.
Chaque projet apporté par une entreprise dispose de deux équipes de 4
étudiants : une équipe à Stanford et une équipe dans une autre école ou
université partenaire répartie dans le monde entier.
Les étudiants disposent d’un cadre pédagogique très sophistiqué. Tout
d’abord, les étudiants font un test de personnalité (test Myers Briggs)
et disposent d’un temps de workshop en commun pour apprendre à se
connaître. Les entreprises viennent ensuite présenter leur projet et
les étudiants notent leurs préférences.
Les équipes finales sont constituées par l’équipe pédagogique à partir
des résultats du test de personnalité et de la grille des choix. La
juxtaposition de profils différents de personnalités est aussi
importante que le CV ou l’expertise métier de chaque étudiant pour la
qualité de la performance de l’équipe.
D’octobre à juin, les équipes vont travailler en parallèle pour un
projet d’entreprise. Ils ont un coach dans l’entreprise et un coach au
sein de l’équipe pédagogique.
L’important est de conserver la motivation et la fluidité de la
création. En plus, un temps plus convivial d’échange collectif est
prévu tous les jeudis soir avec l’équipe pédagogique. Des outils
technologiques pointus de communication permettent la liaison entre les
équipes situées à l’étranger et des visites sont organisées sur les
campus respectifs pour que les équipes échangent.
Dans le cours ME 310, on crée des équipes multidisciplinaires qui
simulent la situation des équipes d’innovation en entreprise. Il y a
des ingénieurs électronique ou mécanique, ingénieurs informatique
spécialistes de « human interface », des spécialistes en art ou en
marketing, des spécialistes en ethnographie.
Les étudiants business ou MBA ne sont pris que s’ils acceptent la règle
du jeu, coopèrent et ne tentent pas d’imposer une culture du business.
À la fin du module en juin, devant les entreprises partenaires, les
équipes auront exploré le problème de plusieurs façons, enrichi les
connaissances sur le sujet et réalisé un prototype fonctionnel du
concept final qu’ils ont choisi.
7. Exemple de Projet d’entreprise pour le ME 310 course
Coach entreprise SAP : Samuel Yen (DST)
SAP « User interface for an executive decision context device » Think.
Le projet : la plupart des cadres n’utilisent pas leur ordinateur
quand ils sont dans un contexte où ils doivent prendre des décisions.
Considérons qu’ils ont de bonnes raisons pour agir ainsi et donnons
leur un objet mobile qu’ils auront envie d’utiliser.
En analysant le problème de la prise de décision en entreprise, on
constate que les cadres se basent sur des documents, des conversations
téléphoniques et des réunions, ce qui introduit potentiellement un
biais qui privilégie l’information verbale sur l’information visuelle.
Objectif de l’objet à concevoir : faire mieux que le papier, concevoir
un objet qui inspire confiance et qui permet de visualiser l’effort
collaboratif derrière toute décision.
8. Larry Leifer, directeur
Center for Design Research, CDR
Une communauté de chercheurs qui se concentrent sur la recherche en
innovation, en engineering design et en éducation design. Ce centre de
recherche abrite plusieurs laboratoires dont le Design Thinking
Research Lab « Design theory and methodology. Engineering and design
education ».
The Design Thinking Research Laboratory dirigé par Larry Leifer se
consacre à la recherche sur le process design. Il permet
l’investigation de ce process design par l’observation d’équipes de
designers in situ. Ces études concernent la dynamique des équipes, le
leadership, les espaces design, les technologies de collaboration pour
le management des savoirs. Avec un focus sur des équipes de
développement produit distribuées globalement sur la planète, le
laboratoire cherche à développer des mesures objectives de la
performance de l’équipe design selon différentes méthodologies et en
utilisant divers outils informatiques.
Interview avec le professeur Larry Leifer, Verbatim
Quelle est votre définition du « Design Thinking » ?
« Not helpful to define design thinking, but most helpful to use the phrase in order to avoid the question of “What” ».
Utiliser la formulation « design thinking » ou pensée design vous
permet d’éviter la sempiternelle question quand on parle de design à
savoir la question du QUE ?
Parlez de design à quelqu’un et tout de suite il vous demandera QUE ? WHAT ? Quel design ? Quel objet ?…
« Parler de « design thinking » ou de pensée design vous permet de
contourner le problème et aussi par cette formulation basée sur la
réflexion, les frontières du champ d’application du design
s’élargissent.
Pour expliquer la pensée design ou « design thinking », je prends
souvent la métaphore du corps ou de la respiration et je dis qu’à
chaque étape du processus design, on passe par trois états :
– inhaler : vous respirez le chaos,
– diverger : avec vos bras vous cherchez dans toutes les directions,
– convergez : vous expirez, vous trouvez une solution.
La pensée design est une dynamique, un flux, un peu comme dans
l’industrie du film où il faut changer de plan toutes les 7 secondes.
Cela pose une question aux chercheurs qui font des modèles car il
faudrait que ces modèles soient plus dynamiques pour les rendre plus
humains ».
9. Procter & Gamble
Exemple d’entreprise entretenant des liens suivis avec le
design à Stanford / Claudia Kotchka, Vice President Design Innovation
and Strategy
Face à la mission de P&G , comment faire pour que le design qui
avait un rôle limité dans l’entreprise entre dans les gènes de
l’organisation ? Conférence campus de Stanford. Verbatim :
« Pour faire changer la culture design chez P&G j’ai adopté une politique en trois phase successives :
Phase 1. Expliquer ce qu’est le design (2000)
En faisant venir des conférenciers extérieurs, en montrant des exemples
de la valeur ajoutée du design aux ingénieurs, en recrutant des
designers expérimentés et en les plaçant dans les départements R&D
pour qu’ils travaillent sur des projets.
« Companies almost always set out to create something that everyone
will love, but end up with something that nobody will hate. »
Phase 2. Pratiquer le design
« Les designers sont différents quand ils (ou elles) regardent une personne, ils la voient ! »
Différentes actions furent menées en parallèle :
– Création de binômes designer/ manager ou designer/ marketer qui vont
ensemble sur le terrain, dans les magasins etc. L’idée est pour le
manager ou marketer d’« écouter ce que le designer voit ».
– Constitution d’un « External Design Board » : ce Design Board se
réunit trois fois par an environ ; il est constitué de 6 personnes
reconnues dans le monde du design. Les designers présentent leurs
projets et peuvent compter sur le soutien de ce Design Board pour aller
plus loin dans leur créativité (alors que l’équipe projet aurait
tendance à stopper la créativité).
– Enseigner le business aux designers, pour qu’ils puissent comprendre
les mots et le jargon du business et s’insérer dans les réunions.
– Susciter des Workshops créatifs : application de la méthodologie du «
design thinking » transfert de IDEO et de la Stanford University.
Phase 3. Design comme stratégie
Dans cette étape qui a lieu actuellement, on a recours à d’autres
outils pour toujours améliorer l’intégration du design dans l’ADN de
l’organisation.
– Enseigner le design aux managers : les business leaders sont
conviés à des séminaires design. Généralement, ils pensent qu’ils vont
créer un packaging. Ils découvrent qu’ils vont « faire le design de
leur stratégie » pendant un séminaire de 3 jours conçu par David
Kelley, Dschool, Patrick Whitney, IIT school of design Chicago et Roger
Martin, Rotman school of Management,Toronto.
« Ils n’avaient aucune idée de ce qu’était le design mais ils vont en faire l’expérience. »
Les designers avaient peur qu’enseigner le « design thinking » aux
managers les conduisent à ne plus vouloir travailler avec des
designers. Ce fut le contraire qui arriva.
En définitive ils veulent plus de design.
– Workshops, un espace dédié : puisque les équipes business et
design ont encore tendance à tirer la corde chacun de leur côté, on
invente un espace dédié aux Workshops. Un workshop se déroule sur 10
semaines pour une équipe constituée de représentants de toutes les
fonctions de l’organisation qui travaillent sur un projet qui intéresse
directement le PDG et dans ce workshop on adopte le « design thinking »
comme méthodologie. Grand succès.
– Inclusion : il n’y a pas de département central design. Les
designers sont insérés dans les business units. Alors pourquoi P&G,
en conclusion, est-elle en train de gagner son défi de changer la
culture de l’organisation face au design ? Les raisons de ce succès,
très relayé dans la presse business aux USA, sont :
– le recrutement de designers expérimentés, ce qui était très différent
de la culture P&G qui avait l’habitude de recruter des étudiants à
la sortie de leurs études ; comme ils venaient d’autres entreprises,
ils ont apporté d’autres méthodes,
– le soutien du CEO qui va systématiquement rendre visite aux designers
lors de ses déplacements et qui participe au Design Board meeting,
– des avancées à petits pas, des succès sur lesquels on communique beaucoup.
10. Des doctorants fidélisés
Rattachés au Center for Design Research (CDR) ou aux Laboratoires de
la Faculté d’engineering. Pendant leur thèse, ils sont souvent
assistants de professeurs et restent attachés au campus de Stanford ;
ils y reviennent souvent pour échanger des idées.
Quelques portraits :
Elisabeth Gerber, directeur de Thèse, le professeur
Robert Sutton. Elle travaille sur le « service design » et sur son
impact sur la gestion organisationnelle des personnes et de leurs
comportements en entreprise Ses travaux sont publiés dans l’Academy of
Management Journal.
Bill Cockayne crée sa start up dans la Silicon
Valley après sa thèse et revient chaque semaine sur le campus de
Stanford où il continue de donner des cours. Sa femme apprend le design
avec lui et comme elle travaille chez Deloitte, elle y introduit la
méthode des « personas » qu’elle a observé chez les designers.
John Feland, qui a fait une thèse démontrant la
corrélation entre le degré de pénétration du design et la performance
de l’entreprise, présentera ses travaux au nom du laboratoire CDR dans
le réseau de recherche en engineering design ICED dont le congrès
international se tiendra à Paris en août prochain à la Villette.
11. Bill Burnett
Directeur Division Product Design
School of Engineering, Stanford
Le design est enseigné à Stanford depuis 1959. L’éducation du
designer produit a toujours été basée sur la recherche des besoins et
l’ethnographie. Les fondateurs d’IDEO, étudiants à Stanford se sont
inspirés de cette méthode pédagogique pour créer leur agence.
Pour ce département design de la School of engineering qui a son espace propre et dont la notoriété est internationale :
« La forme est le résultat de l’incarnation des informations
recueillies par la démarche de prototype itérative et d’analyse
critique et contextuelle des utilisateurs ».
Pas étonnant qu’alors que les théories du design se dirigent
actuellement vers le « user oriented design » dans les modèles de
gestion de l’innovation, Stanford soit le lieu qui cristallise cet
avenir.
L’analyse de l’humain est dans le patrimoine de l’école design à Stanford.
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La Revue du Design remercie Brigitte Borja de Mozota, qui lui a proposé cet article, ainsi que le Centre de Design Rhône-Alpe, qui l’a publié une première fois dans sa revue Design Plus Magazine n°29.
SUR POURQUOI TU COURS : planning strategique
PAR : jérémy dumont
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DIRIGÉE PAR jérémy dumont
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