NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Pourquoi l'Hexagone n'arrive-t-il pas à cultiver une attitude plus constructive à l'égard de l'échec, en le considérant consubstantiel de l'activité d'entreprendre et d'innover comme dans les pays anglo-saxons ? D'aucuns opposent notre culture d'ingénieurs à l'esprit entrepreneurial américain. Fondateur de l'Institut européen de stratégies créatives et d'innovation, Marc Giget préfère faire référence aux systèmes de droit. « Dans les pays anglo-saxons, on attend qu'un problème se pose avant de légiférer. Alors que chez nous, on essaye de tout prévoir avant », estime-t-il. Un état d'esprit moins propice à l'innovation. Car pour réussir, il ne faut pas demander la permission mais se lancer sans craindre l'échec. Imposer sa norme avant qu'un cadre ait été défini comme sait si bien le faire Apple : « 80% des produits lancés par la firme à la pomme ont été de cuisants échecs, rappelle Marc Giget. A chaque fois, cela lui coûte en moyenne 50 millions de dollars. Mais ses grands succès compensent largement. »

L'économie française aurait donc tout intérêt à considérer la gestion de l'échec comme un véritable enjeu. Au sein de l'entreprise, tout s'articule autour de l'innovation. Comment valoriser l'essai pour ne pas brider la créativité ? « C'est avant tout une question d'état d'esprit », avance Patrick Bertrand, président de l'éditeur de logiciels Cegid. L'homme n'hésite pas, lors de ses déplacements dans les filiales, à prôner une forme de désobéissance face à la ligne établie. Une manière de décomplexer ses troupes par rapport à la prise d'initiatives. Même démarche à La Poste. « Nous organisons des séminaires à l'intention de nos cadres de haut niveau pour leur montrer comment des grands groupes ont réussi à se réinventer grâce à des innovations de rupture », explique Bernard Haurie, responsable de la direction de l'innovation et du développement des e-services (Dides). Alcatel-Lucent appuie sur un autre levier. Chaque année, le groupe organise un vaste concours d'innovation interne. L'entreprise offre du temps à ses salariés pour y participer. En France, cinq projets sont choisis parmi des dizaines. Les équipes, dans lesquelles figure souvent un ingénieur de recherche, bénéficient d'un accompagnement à l'ESCP pour monter un business plan présenté ensuite à un jury auquel participent des capital-risqueurs. Dans le meilleur des cas, les innovations viennent enrichir le catalogue de produits et services maison, ou font l'objet d'un essaimage à l'extérieur.

Toutes ces initiatives témoignent d'une stratégie en creux. C'est en valorisant la tentative qu'on affiche indirectement une plus grande tolérance à l'échec. Mais rien ne vaut des preuves pour cimenter cet état d'esprit. En particulier en matière de gestion de carrières. « Nous concevons tout à fait que l'échec puisse faire partie du parcours initiatique d'un talent », affirme Pierre Barnabé, directeur des ressources humaines et de la transformation chez Alcatel-Lucent. Ainsi, c'est sans doute parce qu'il a pu longtemps plancher sans succès sur une nouvelle technologie de plate-forme optique qu'un jeune chercheur maison s'est vu distinguer l'an dernier par le MIT pour ses travaux. Pour Patrick Bertrand, il y a tout de même une contrepartie à attendre de ses troupes dès lors qu'on se montre plus ouvert à l'échec. « Il faut que les cadres concernés témoignent d'une totale transparence à l'égard de la direction, précise-t-il. Pour moi, l'échec réside moins dans l'avortement d'un nouveau produit que dans l'incapacité pour l'entreprise de l'arrêter à temps. »

La nouvelle tendance à organiser la recherche en équipes transversales pluridisciplinaires favorise aussi la prise de recul par rapport à l'échec. « C'est un peu une manière de recréer l'esprit start-up au sein des grands groupes dont beaucoup délèguent de plus en plus leur innovation à l'extérieur », souligne Marc Giget. Une façon aussi de réduire l'impact d'un éventuel ratage sur les divisions métiers.