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Business model

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La
proximité, la connivence, les petites attentions portées aux clients…
Ce ne sont pas là les principales caractéristiques d’un club privé mais
celles de Monoprix, première enseigne de distribution de centre-ville et
véritable ovni dans l’univers des “grandes surfaces”. Au cœur de cette
originalité, un business model qui, en s’appuyant sur d’autres leviers
que ceux, traditionnels, du prix bas et des volumes, lui aura permis de
réinventer l’achat quotidien en lui insufflant une dimension de surprise
et de plaisir.

Un positionnement résolument qualitatif justifié par une offre large
et en perpétuel renouvellement, une stratégie de communication qui
s’emploie à injecter du beau jusque dans l’utilitaire, un ton décalé, de
l’humain, du sens… Autant de caractéristiques qui viennent alimenter
cette promesse de “valorisation du quotidien” sur laquelle la marque a
bâti sa légitimité et sa rentabilité. Une promesse qui non seulement
fait d’elle une enseigne résolument moderne – autrement dit, apte à se
réinventer en continu pour rendre l’acte d’achat plus simple, plus
convivial, plus valorisant – mais qui, surtout, le fait maintenant
depuis 80 ans.

Rouen, octobre 1932. Un nouveau magasin
vient d’ouvrir ses portes en centre-ville. Un Monoprix. Créé par Max
Heilbronn, gendre de Théophile Bader, fondateur des Galeries Lafayette,
il vient s’inscrire dans le paysage de l’époque. Celui de la grande
dépression et de l’explosion des petites enseignes dites populaires tels
que Prisunic ou Uniprix qui, toutes, associent une offre de type bazar à
une politique de prix bas. Une tendance que Monoprix va suivre à une
nuance près, son ambition ayant toujours été non seulement “de rendre
accessibles des produits utilitaires, mais aussi de les rendre
esthétiques afin de démocratiser une offre qui n’était pas entrée de
gamme mais profondément moderne”, explique Tristan Benhaïm,
vice-président de la société de conseil en stratégie de marque et
conduite du changement Sociovision-Cofremca.

Cette modernité, l’enseigne ne cessera de la réaffirmer au fil des
ans, en calquant ses mutations à celles des modes de vie plutôt qu’à
celles de ses concurrents. Au point de maintenir son enracinement urbain
et son positionnement qualitatif lorsque les autres acteurs du marché
investiront en masse les périphéries puis, quelques années plus tard,
chercheront à répondre à l’offensive des hard discounters en pariant sur
les prix bas. À cette politique d’alignement sur le plus grand nombre,
Monoprix préfère une stratégie de sortie par le haut qui, au final, va
surtout lui permettre de se bâtir un positionnement à part. Celui non
pas d’un distributeur, mais d’un commerçant de centre-ville.

Un quotidien valorisé
Une différence essentielle. D’abord parce qu’elle va déterminer tout le
business model de l’enseigne, ensuite parce qu’elle contient, à elle
seule, toute sa promesse. Celle d’une expérience client entièrement
bâtie sur le concept de “revalorisation du quotidien”.

Directeur général adjoint de Monoprix en charge du marketing et des
achats, Hubert Hemard explique. “Pour fonctionner en centre-ville, on ne
peut s’appuyer sur un business model de distributeur, basé sur les
économies de coûts d’exploitation et les gros volumes de ventes. Nous
n’avons pas de parkings, nos clients repartent généralement en métro et
viennent plus pour des courses quotidiennes que pour le plein de la
semaine. On doit donc nécessairement s’inscrire dans une démarche de
commerçant basée sur une logique non pas de stockage, mais d’achats
ponctuels et répétés. De petits volumes qualitatifs.”

De cette contrainte de départ imposée par son positionnement urbain,
Monoprix va faire un élément de différenciation et un vecteur de
croissance en imaginant une stratégie basée sur l’enrichissement de
l’offre au sens large. “Pour répondre à cet impératif de petits volumes,
nous nous sommes attachés à déployer une stratégie de valorisation du
quotidien en bâtissant une offre faite de produits qui donnent un plus ;
plus de goût, plus de style, plus de praticité, plus de sens… poursuit
Hubert Hemard. Ce qui nous a permis d’avoir un positionnement original
face à une concurrence qui, à l’inverse, ne se battait que sur le prix
et donc, tendait à paupériser le quotidien en s’attachant à retirer de
la valeur là où nous cherchions à en ajouter.”

Pour y parvenir, l’enseigne va travailler l’offre en profondeur,
déployant cette démarche d’enrichissement de façon systématique sur
l’ensemble des rayons, et l’assortissant d’une politique de services
visant à réduire l’ensemble des contraintes liées à l’acte d’achat.
Lancement du site marchand, développement de la livraison à domicile,
élargissement des horaires, mais aussi renouvellement des gammes,
exclusivités, innovations… Monoprix frappe fort, et surtout tous
azimuts. Une montée en puissance qui culmine il y a trois ans avec la
sortie d’un slogan emblématique : “On fait quoi pour vous aujourd’hui
?”. Une véritable signature de marque qui ancre cette notion de
quotidienneté dans une logique de renouvellement, de curiosité, et donc
de plaisir, tout en prenant le consommateur à témoin sur une promesse
facilement vérifiable.

“La spécificité de Monoprix tient au fait que c’est la marque des
petites attentions portées au client, atteste Mélanie Bonnet, directrice
du développement et du planning stratégique au sein de l’agence
spécialisée en stratégie et identité de marque 4uatre. Sa force est
qu’elle a placé la dimension de service au cœur de sa promesse, et cela
se confirme dans une multitude d’attentions.”

Exemple : l’offre de services à la personne accessible sur le site
monoprix.fr et qui permet aux consommateurs en quête d’heures de
repassage, de baby-sitting ou de bricolage d’avoir accès à une liste de
professionnels sélectionnés par l’enseigne. Ou encore la création de
“bars à courses” permettant aux clients d’entrer leur liste de courses
dans un ordinateur mis à leur disposition à l’entrée du magasin, de la
régler et de récupérer leurs achats toujours à l’entrée du magasin
trente minutes plus tard. Fini le temps perdu à chercher un produit, le
piétinement dans les rayons et l’attente en caisse. Pour Tristan
Benhaïm, tout cela concorde à faire de l’endroit non plus un lieu de
contrainte mais de plaisir.

Une démarche “anti-grande surface”
“En développant son offre de manière à sortir l’acte d’achat quotidien
de sa dimension répétitive et contraignante, Monoprix se place moins
dans une logique de volumes que d’achats coups de cœur, de
micro-bonheurs sans cesse renouvelés dans un magasin agréable et surtout
facilitant”, estime-t-il. Une démarche “anti-grande-surface” qui, selon
lui, en fait une enseigne “moderne par excellence, inscrite dans une
logique d’achat plaisir au quotidien et non de budget à tenir”.

Directeur général de l’entreprise, Stéphane Maquaire confirme. “Nous
avons un positionnement premium. Nous partons du client et nous
travaillons sur sa satisfaction, ce qui fait de nous une enseigne
qualitative ; raison pour laquelle notre combat ne sera jamais le prix
mais le meilleur rapport qualité-prix-plaisir.” Une nuance de taille sur
laquelle l’enseigne a bâti l’intégralité de son offre, en jouant non
seulement sur la qualité des produits, mais aussi sur la largeur des
gammes et sur leur perpétuel renouvellement. Résultat : de l’épicerie
fine aux marques en propre en passant par le bio, les créateurs et les
marques nationales – soit 30 000 références au total –, chaque rayon est
travaillé “pour créer une appétence et une surprise”, résume le
directeur de l’enseigne.

Véritables moteurs de cette stratégie, les accords de partenariat et
d’exclusivité que Monoprix négocie régulièrement et qui participent à
entretenir chez le consommateur cet état de curiosité permanent qui, on
le sait, dope la fréquentation et, avec elle, les ventes. De ceux qui
ont permis au rayon beauté de jouir, quelques mois durant, de
l’exclusivité de la marque à succès Essie, tout comme, il y a quelques
années, l’espace alimentaire avait été le premier à référencer la
désormais célèbre marque de smoothies américains Innocent. À ces coups
de maître qui lui permettent régulièrement de revendiquer le titre de
“dénicheur de tendances”, l’enseigne ajoute la longue liste de
partenariats avec des marques qui, chacune à leur manière, offre l’un de
ces “plus” sur lesquels elle a bâti sa différence.

Qu’il s’agisse d’acteurs de l’agriculture biologique, comme Linder ou
Le Petit Producteur, ou de grands noms de la mode comme Mellow Yellow,
Antik Batik ou encore American Retro qui, en signant des séries limitées
pour Monoprix, ont permis de fortement valoriser la marque en lui
apportant la caution trendy qui d’ordinaire, n’existe pas chez les
distributeurs. Chez les adultes comme chez les enfants, où les deux
marques de l’enseigne – Bout’choux et CFK – ont réussi à se hisser au
rang de “vrais marques”. Au point que, pour Mélanie Bonnet, “la
dimension fashion de l’offre textile est désormais indiscutable”.

Pour entretenir cette image, l’entreprise s’appuie sur quelque 20 000
collaborateurs – dont 150 acheteurs et stylistes qui se chargent de
penser, dessiner et concevoir l’offre textile et déco qui sera ensuite
fabriquée en Asie –, et parie sur des talents issus de tous horizons.
Parmi les plus récents à avoir rejoint l’entreprise : une ancienne
styliste de Bonpoint dépêchée au rayon enfants, et l’un des fondateurs
de Pixmania – Patrick Oualid – nommé à la tête du département
e-commerce. De quoi garantir ce que Tristan Benhaïm appelle “la notion
de produit vivant” sur laquelle parie l’enseigne pour justifier son
positionnement premium. En clair : une offre non pas figée, mais en
perpétuelle évolution. “Monoprix a capitalisé sur cette promesse pour
créer une vraie logique de visite, faite d’appétence et, néanmoins, de
quotidienneté” résume-t-il. Et pour réconcilier ces contraires, quoi de
mieux que le ressort de la proximité ? Ce pilier du business model que
l’enseigne a appris à décliner sous toutes ses formes.

Le triple enjeu de la proximité
Stéphane Maquaire résume : “Nous sommes l’acteur de centre-ville engagé
et enragé, qui a fait de ce choix d’implantation toute l’originalité de
son business model et qui récolte aujourd’hui les fruits de ce
positionnement urbain inchangé depuis 80 ans”. D’abord par une
couverture optimale du territoire qui le rend physiquement proche de ses
clients, ensuite par un positionnement de marque qui lui permet de
rester accessible, tant dans sa politique de prix que dans sa gestion du
contact et de l’humain. Trois aspects d’une même réalité qui, pour
Tristan Benhaim, constitue un autre des principaux points forts de
l’enseigne. “Le grand atout de Monoprix tient dans cette notion de
proximité qu’il maîtrise et décline sous ses trois facettes,
explique-t-il. Physique, commerciale et relationnelle.”

Premier levier : la proximité telle que peut l’offrir un groupe qui,
depuis ses origines, s’emploie à quadriller le territoire avec une
efficacité d’autant plus redoutable qu’à sa stratégie de maillage – le
groupe est présent dans 85 % des villes de plus de 50 000 habitants –
s’est ajoutée une politique de multiplication des formats qui lui assure
à la fois une couverture maximale des zones de chalandises et un
ciblage pointu de ses prospects et de leurs attentes. Résultat : six
formats aux offres distinctes.

Le Monoprix classique et son concept de “tout sous le même toit”
proposé sur des surfaces allant de 800 à 5 000 m2 ; les Monop’ et leur
positionnement de “convenience store” à la française : 300 m2 d’une
offre de dépannage assortie d’horaires élargis ; les Daily Monop – d’une
surface moyenne de 70 m2 – et leur spécialité de
sandwitcherie-saladerie ; les Beauty Monop dédiés à la beauté et la
parapharmacie ; les Monop Stations, “des petites surfaces
d’ultra-dépannage pour les lieux de flux” créés l’année dernière afin de
permettre à l’enseigne d’investir peu à peu les gares, les aéroports et
les stations d’autoroutes ; et enfin les Naturalia, ces magasins
rachetés il y a quatre ans par le groupe et qui, aujourd’hui, complètent
son offre globale avec un segment entièrement bio.

À l’arrivée, une stratégie proche du sur-mesure. Pensée pour couvrir
tous les types de demandes, tous les profils de consommateurs et
surtout, tous les moments de la journée. “Notre ambition consiste à être
présents dans tous les moments de vie du citadin afin de lui apporter
une dimension d’assurance, sur la proximité et sur la qualité” explique
Stéphane Maquaire.

D’autant plus efficace que, depuis quelques années, cette stratégie
de multiplication des formats s’est doublée d’une démarche de
multiplication des canaux. Directeur de l’e-commerce chez Monoprix,
Patrick Oualid explique : “Nous nous sommes aperçus qu’un client qui
achetait sur le site était un client qui allait venir plus souvent en
magasin et y consommer davantage. C’est pourquoi nous avons cessé de
raisonner en termes de possible cannibalisation pour inscrire l’ensemble
des différents canaux dans une même stratégie commerciale
d’enrichissement de l’expérience client”. Et ça marche. En un an, le
site a vu ses ventes progresser de 35 % sur l’alimentaire et de 100 %
sur la partie mode ; les ventes en magasins ont pour leur part augmenté
de 3 %.

Du sens et du lien
À cet atout de la proximité physique s’ajoutent ceux de la proximité
financière et affective. La première obtenue grâce à des tarifs qui,
même s’ils ne s’inscrivent pas dans une politique de prix bas, on l’aura
compris, restent accessibles au plus grand nombre, faisant de Monoprix
une enseigne valorisante mais non intimidante. La seconde grâce à un
travail permanent sur la qualité de l’accueil, du contact, du conseil.
En un mot sur l’humain, afin, résume Hubert Hémard, “de réintroduire du
relationnel dans des points de vente qui, étant en libre-service, en
sont d’ordinaire dépourvus”.

Pour y parvenir, le groupe joue sur deux types de ressorts – la mise
en scène de ses produits et le professionnalisme de ses collaborateurs –
et multiplie les emprunts à l’univers de vente préféré des Français :
celui des marchés. Développant et réorganisant ses rayons traditionnels –
fromagerie, charcuterie, poissonnerie… – en faisant passer ses vendeurs
de derrière à devant l’étal pour optimiser le contact avec le client,
jouant sur la fraîcheur de l’offre, sur sa présentation et sur la
signalétique qui l’accompagne – “on pèse votre cueillette à la caisse” –
et surtout, mettant l’accent sur l’humain. Objectif : que chaque point
de contact avec le client soit un contact qualitatif. Susceptible de
créer du lien et de contribuer, au même titre que la diversité de
l’offre ou l’aménagement du magasin, à donner du sens à l’acte d’achat.

“Il y a deux fois plus de personnes à surface égale chez Monoprix que
dans n’importe quel supermarché normal, nous sommes donc sur un niveau
de relationnel meilleur qu’ailleurs, explique Stéphane Maquaire. Cela
fait partie de notre promesse, puisque cela contribue à faire de
l’endroit, plus qu’un point de ravitaillement, un lieu où les gens se
sentent bien. Un lieu qui donne envie et où chaque rayon est perçu comme
un rayon de spécialiste.”

Et pour s’assurer que chaque collaborateur, du cadre supérieur au
caissier en passant par l’acheteur ou le styliste, sera à même de
relayer cette ambition visant à transformer l’acte d’achat quotidien en
expérience client, le groupe mise sur la formation comme sur un
véritable vecteur de croissance.

DRH du groupe également en charge de la communication et du
développement durable, Cécile Cloarec explique. “Monoprix est une
entreprise apprenante qui porte une très grande attention à la
transmission des compétences, et ceci quelle que soit la catégorie de
salariés ; car tous doivent être préparés aux standards de qualité de la
marque.” Une exigence qui se vérifie dès le recrutement, lorsque les
cadres débutent leur apprentissage par six mois “en pépinière” avant
d’être “titularisés” sur un poste. Autre spécificité de l’enseigne : le
fait que 50 % de ses modules de formations soient confiés à des
collaborateurs. “Pour préparer les gens à une exigence de qualité
d’exécution élevée, nous croyons au transfert de savoir-faire et à
l’idée de fierté du métier, poursuit Cécile Cloarec. C’est pourquoi nous
avons créé l’Académie Monoprix, un programme d’excellence non pas
réservé aux hauts potentiels mais ouvert à toutes les catégories de
salariés.”

Résultat : 40 % des collaborateurs de l’enseigne bénéficient chaque
année de 14 heures de formation sur leur propre domaine d’expertise,
mais aussi sur le service, le merchandizing, le conseil… Sur tout ce
qui, au final, contribue à la qualité perçue et nourrit l’expérience
client.

Marketer jusqu’aux basiques
Et encore une fois, ça marche. “Le monoprix est devenu un endroit où
l’on vient pour flâner, atteste Mélanie Bonnet. Une sorte de place du
village moderne avec ses commerçants traditionnels, boulanger, fromager,
charcutier… Et avec une réelle relation humaine.” Un univers hybride
qui répond aux attentes actuelles de simplicité, de rapidité et de
diversité aussi bien que de reconnaissance et qui, à en croire Tristan
Benhaïm, fait de Monoprix “une enseigne inspirée qui a su emprunter à
l’esthétique des marchés et à l’efficacité des grandes surfaces”. Pour
lui, c’est même là le véritable atout de la marque : “la quotidienneté
de l’achat assortie d’un positionnement très qualitatif, très innovant
mais aussi parfaitement mis en scène”.

Mise en scène à laquelle participe activement une stratégie marketing
qui, comme tout le reste, ne laisse rien au hasard. Pas même les
basiques. Surtout pas les basiques, les produits de MDD (marque de
distributeur) et d’entrée de gamme n’échappant pas à l’exigence
d’esthétique et de “mise en appétence” de l’enseigne. Après tout, assène
Hubert Hémard, “ce n’est pas parce que c’est basique que ça doit être
laid et ne pas contribuer à la promesse de la marque”.

Révélatrice de cette volonté d’injecter du beau à ce qui n’était
jusqu’à maintenant qu’utile : l’identité visuelle apposée depuis deux
ans aux 2 000 produits de la marque Monoprix. Des étiquettes aux
couleurs acidulées, au graphisme bayadère et surtout, un message au ton
décalé – comme le “déroulez jeunesse !” des petits suisses – qui
montrent que, comme le résume Tristan Benhaïm, “même pour les produits
basiques, Monoprix travaille l’accroche”. Et qui en rajoutent
efficacement dans cette connivence teintée d’impertinence dont la marque
a fait sa signature, comme en témoignent ses dernières campagnes
d’affichage “Pourquoi se farcir de banales tomates ?” et “Non au
quotidien quotidien !”.

Une “communication clin d’œil”, comme la qualifie Mélanie Bonnet, qui
a largement contribué à glamouriser l’offre et l’image. Pour preuve,
l’inévitable question du sac en plastique que l’enseigne a dû, pour
rester conforme à son positionnement développement durable, rendre
payant, mais auquel elle a eu l’idée de proposer un substitut à la fois
glamour et écolo sous la forme de petits sacs pliants aux couleurs
acidulées. Ce qui lui a permis de se conformer aux diktats de
l’écologiquement correct tout en faisant de cette “tarte à la crème” un
nouveau terrain d’expression de sa signature de marque. De quoi, selon
l’analyste de 4uatre, confirmer une fois de plus cette capacité de
l’enseigne “à se réinventer en continu et dans tous les domaines, pour
convertir l’achat corvée en achat plaisir en lui insufflant une
dimension de surprise”.

Autre exemple de ce travail permanent sur l’image : la beauty-box
composée d’une sélection de produits de beauté Monoprix et designée par
le site au nom déjà culte Mylittleparis, dont l’enseigne a distribué 500
exemplaires au cours d’une opération concours organisée sur Facebook.
Anecdotique ? “Sûrement pas”, estime Mélanie Bonnet, pour qui ce type
d’association avec des labels et concepts totalement inscrits dans l’air
du temps “permet à la marque d’entretenir une image à la fois glamour
et bienveillante, dans l’accessibilité des tarifs, l’accueil, la
proximité” qui, selon elle, fait toute la différence puisque,
résume-t-elle : “C’est cet équilibre qui plaît”.

Les marges du premium
C’est là d’ailleurs que la marque puise l’essentiel de sa valeur
ajoutée, et le groupe, l’essentiel de ses marges. Des marges dont on
sait qu’elles sont suffisamment confortables pour permettre à l’enseigne
non seulement d’assumer son positionnement premium et les coûts
d’exploitation qui en découlent – masse salariale plus importante et
gammes plus larges qu’ailleurs, choix d’emplacements plus coûteux en
raison des frais immobiliers évidents qu’ils représentent (le groupe
étant propriétaire d’environ 50 % du parc et locataire du reste) et du
surcoût logistique qu’ils entraînent –, mais aussi de poursuivre sur sa
lancée.

Celle qui, en 1997, pousse l’enseigne à racheter la chaîne Prisunic –
opération qui lui vaut de voir 20 % de son capital passer dans le giron
du groupe Casino, puis 50 % dix ans plus tard, et 100 % dans quelques
mois, lorsque les Galeries Lafayette, actionnaire historique du groupe,
se seront définitivement retirées de son capital – puis, en 2008,
l’enseigne Naturalia, et qui, depuis toujours, lui impose un rythme
d’investissements soutenu pour rénover ses magasins et, surtout, pour
poursuivre sa stratégie de développement. Que ce soit par le biais
d’ouvertures annoncées au Qatar courant 2013 (jusqu’alors, les seules
incursions de l’enseigne à l’étranger avaient été la Tunisie, où un
franchisé détient 70 magasins, et le Liban), ou d’une politique de
création de points de vente, et donc de recrutement qui, sur le
territoire national, ne connaît pas de ralentissement. Objectif annoncé
cette année : 40 ouvertures et 700 créations d’emplois.

Stéphane Maquaire récapitule : “On ouvre des magasins, on renouvelle
l’offre, on recrute, on développe nos activités multicanal et on vient
d’enrichir l’offre textile avec la marque Mini-boutchoux, pour les
prématurés…” Ce n’est pas de la dispersion, c’est de “l’ébullition”
souligne le directeur général de cette enseigne qui, affirme-t-il,
conserve un authentique esprit start-up. Une volonté de confronter les
avis et les talents, d’avancer à coup de “test and learn” et de
préserver le droit à l’erreur qui, pour lui, contribue aussi au succès
de sa marque. “Cette notion de praticité, d’étonnement et de relationnel
au quotidien est un vecteur de croissance que nous travaillons en
continu, rappelle-t-il. Par le biais des formations et du renouvellement
de l’offre, mais aussi d’un travail de remise en question permanent.”

Une philosophie visiblement payante puisque, Stéphane Maquaire le
reconnaît, “Monoprix est une entreprise qui dégage des bénéfices. Une
enseigne très rentable qui, alors que la crise s’intensifie et se
ressent sur tous les secteurs de l’économie, continue à investir et à se
développer”. En termes de chiffre d’affaires, de nombre de points de
ventes, et même de fans Facebook. 360 000 pour un groupe de 80 ans
d’âge, et qui plus est, distributeur, pardon !, commerçant de
centre-ville… de quoi confirmer, une fois de plus, la modernité de la
marque et l’efficacité de son business model.

Par Caroline Castets