NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

2019 sera, sauf crise boursière, l’année où les startups les plus emblématiques des années 2010 – Airbnb, Uber, Lyft, Instacart, Doordash,…- entreront en bourse. Celles et ceux qui nous prédisaient l’éclatement de la “bulle des startups” en seront pour leurs frais. Le monde célèbrera le succès éclair de ces “méga-licornes” symboles d’une économie mondialisée et numérisée. Et tant pis si des milliers de startups meurent dans le silence des espaces de coworking. Tant pis également si ces succès provoquent des réactions en chaîne économiques, sociales et sociétales. L’histoire est écrite par les vainqueurs.

Alors que la plupart des startups emblématiques des années 2010 entrent dans l’âge adulte, doit-on applaudir leur succès ou déplorer leurs effets collatéraux ? Faut-il, comme semblent le promouvoir les pouvoirs publics, aider les startups françaises à “passer à l’échelle” et devenir des “scale-ups”, ou au contraire revenir à des stratégies plus traditionnelles de croissance organique ? Avant de répondre à cette question, intéressons-nous d’abord à l’une des caractéristiques les plus mal comprises de la nouvelle économie : la stratégie de croissance, ou plutôt d’hypercroissance choisie par certaines startups. L’hypercroissance est la capacité à conquérir des utilisateurs et éliminer ses concurrents “à l’échelle” pour atteindre l’hégémonie le plus rapidement possible. Jadis la conséquence d’une réussite, l’hypercroissance en devient aujourd’hui la cause principale, le fruit d’une stratégie délibérément poursuivie dès le départ. Quitte à détruire les conditions mêmes de fonctionnement des marchés qui les ont porté. Des voix s’élèvent pour remettre en cause cette démarche et proposer des alternatives.

On estime à plus de 100 000 le nombre de startups dans le monde ayant levé des fonds auprès de venture-capitalists. Parmi celles-ci, plus de 300 seulement ont atteint la valorisation symbolique du milliard d’euros (les fameuses “licornes”). Avec un taux de réussite de 0,3%, ou 1 sur 300, on comprend mal qu’autant de startups cherchent à reproduire en tout point la stratégie de croissance des licornes.

David Heinemeier Hansson (co-fondateur de Base Camp, auteur de Rework,…) dénonçait lui aussi cette supercherie dans son magistral Reconsider : les venture capitalists financent un maximum d’entreprises avec de petites mises de départ pour choisir ensuite celles qui leur feront remporter le jackpot et “tuer les autres”. Pour cela elles font croire à toutes qu’elles peuvent réussir en entretenant une “mythologie” autour de quelques réussites insolentes, alors que le taux de réussite est en réalité ridiculement bas. “dans l’absolu, 30% de chance de gagner 3 millions est égal à 3% de chance de gagner 30 ou 0,3% de gagner 300 millions. Mais les stratégies pour atteindre ces hypothèses sont fort différentes”.

Impossible d’atteindre la rentabilité dans ces conditions, d’où l’injection régulière de sommes grandissantes destinées à entretenir le brasier de ces chaudières infernales. 55% des revenus d’Uber sont par exemple consacrés à des promotions et autres avantages pour attirer et retenir ses clients. Lyft, qui vient de réussir son entrée en bourse, consacrait l’équivalent de 127% de son chiffre d’affaires en marketing et communication (un ange passe dans les bureaux des responsables marketing qui me lisent). Pourcentage réduit à 37% à l’approche de l’entrée en bourse pour rassurer les marchés financiers.

Uber a ainsi englouti 10,7 milliards de dollars sur les 17 levés auprès de multiples investisseurs. Ces sommes “ne visent pas à faire le meilleur produit ou à construire une loyauté exceptionnelle avec les utilisateurs. Elles visent à fausser le marché en dopant le leader, lui faisant atteindre un tel rythme de croissance que ses concurrents jettent l’éponge”, nous dit en substance Tim O’Reilly.