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1. Les outils de pilotage de la performance globale

Il convient d’analyser les évolutions récentes consacrées par la DPEF renforçant le pilotage de la performance globale au travers d’indicateurs de performance (KPI).

Dans un contexte de prise en compte grandissante du besoin de durabilité, le législateur incite de plus en plus les entreprises françaises à mieux intégrer la RSE à leur modèle d’affaires.

Les entreprises doivent désormais se montrer en capacité de concentrer leur suivi sur les éléments identifiés comme étant les plus pertinents, et potentiellement problématiques, de leurs activités compte tenu de leur stratégie, des enjeux auxquels elles sont confrontées, de leur secteur, de leur zone géographique d’activité ou de leurs parties prenantes. Le reporting intègre par conséquent de plus en plus la mesure de la performance.

Par ailleurs, le niveau d’implication d’une entreprise dépend de différents facteurs, tels que sa taille, les ressources à sa disposition, la gouvernance de la RSE mise en place ou encore la sensibilité personnelle des décideurs sur ces sujets. Ainsi, le pilotage de performance globale différera d’une entreprise à l’autre. Les outils utilisés pourront changer également.

L’obligation, issue de la transposition de la directive en 2017, visant l’intégration des raisonnements, des pratiques et des données produites, vient cependant confirmer une tendance perceptible depuis les premiers travaux sur le reporting intégré, par exemple ceux initiés par l’IIRC et par les initiatives prises par les entreprises elles-mêmes, qui se sont inscrites dans cette mouvance avant la modification de la loi.

1.1. Les outils d’intégration de la performance de type BSC

Par exemple, la Balanced Scorecard (BSC), outil développé par Kaplan et Norton, initialement pour suivre la performance financière d’une entreprise, propose un pilotage de la performance de l’entreprise en lien avec la stratégie définie et mise en place au préalable.

Il propose pour cela le suivi constant d’indicateurs qui permettent à l’entreprise d’ajuster ses actions en cas de problème. Répartis dans quatre catégories, ces indicateurs sont :

• –  financiers (indicateurs financiers mesurant classiquement le niveau et l’évolution des performances financières de l’entreprise) ;

• –  clients (indicateurs de satisfaction client qui permettent d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou future du client) ;

• –  processus internes (indicateurs d’efficacité des processus qui s’interrogent sur la façon dont la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à l’entreprise) ;

• –  apprentissage organisationnel (indicateurs liés aux ressources humaines informant sur la façon dont les moyens humains et les savoirs sont gérés).

  Le Balanced Scorecard propose l’avantage de se placer dans la même optique de fonctionnement que la DPEF en liant le pilotage de la performance globale à la stratégie explicitée de l’entreprise.

C’est ainsi que les entreprises sont amenées à moduler leurs outils de pilotage que sont les tableaux de bord. Deux choix s’offrent alors à l’entreprise : intégrer la RSE dans ses tableaux de bord financiers, ou établir des tableaux de bord distincts.

L’entreprise choisit d’intégrer la RSE dans son tableau de bord sans en modifier l’architecture lorsqu’elle se fixe des objectifs de performance non financière en lien direct avec sa performance financière.

En reprenant l’architecture du tableau de bord de type Balanced Scorecard, l’entreprise va intégrer la prise en compte des parties prenantes dans la partie « client » et le suivi d’indicateurs sociaux dans la partie « processus internes ».

Dans le cas où l’entreprise choisit de se fixer des objectifs de performance non financière sans les lier à sa performance financière, elle pourra ajouter un axe supplémentaire, social, sociétal ou environnemental, et y inscrire les indicateurs de suivi de la performance globale. Les outils de type BSC sont donc adéquats pour accompagner les entreprises de toutes tailles vers un pilotage intégré de la performance globale.

1.2. Le reporting RSE : vers un reporting intégré

La DPEF fournit les bases d’un reporting dit « intégré » qui peut s’inspirer de la démarche proposée par l’International Integrated Reporting Council (IIRC), incitant toutes les entreprises françaises de plus de 500 salariés à piloter leur performance globale dans le cadre d’un reporting intégré.

L’analyse des pratiques de reporting et de rapport extra-financier108 montre en effet que le reporting intégré progresse : il est utilisé par 21 % des entreprises du panel, soit une augmentation de 10 points en un an. Une étude de PwC de 2018109 précise cette tendance en établissant un panorama des entreprises françaises ayant décidé d’orienter leur reporting vers un reporting intégré. Cet exercice est encouragé par de nombreux acteurs, publics comme privés (Autorité des Marchés Financiers, CDP, Paris Europlace, GRI, Institut français des administrateurs, SASB). Si les premiers rapports intégrés français ont été publiés en 2015 par GDF Suez et Vivendi, en 2018 34 entreprises110 ont publié leur rapport intégré, dont douze pour la première fois.

Si le reporting RSE reprend le constat à un instant donné des indicateurs quantitatifs et des informations de la politique RSE d’une entreprise, le reporting intégré « remet les performances historiques dans leur contexte et présente les risques, opportunités et perspectives futures de l’entreprise afin d’aider les investisseurs et les parties prenantes à comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les progrès réalisés dans leur exécution111 ».

Cette approche rend l’entreprise encore plus active dans sa démarche de pilotage de la performance globale. Elle doit y présenter non seulement ses performances financières et extra-financières, mais également refléter l’atteinte de ses objectifs stratégiques et les résultats en termes d’impact de ses activités sur les différents « capitaux » qu’elle consomme dans le cadre de son activité. Selon les principes de l’International Integrated Reporting Council (IIRC), ces capitaux peuvent être répartis en six catégories : le capital financier, manufacturier, intellectuel, humain, social et sociétal ainsi que le capital environnemental.

Ce passage d’un reporting RSE au reporting intégré s’effectue généralement en cinq étapes : le choix du processus d’intégration du reporting, la cartographie des parties prenantes, la matrice de matérialité des enjeux, le processus d’alignement stratégique et le rapport intégré.

Étape 1 : Le choix du processus d’intégration

Le choix du processus d’intégration du reporting va dépendre de chaque entreprise et devra se faire en fonction du business model. Il est ici important de prendre en compte les notions de risques et d’opportunités auxquels sont soumises les entreprises – leur vision et mode de gouvernance, leur stratégie et l’allocation de leurs ressources, leurs perspectives et leur performance.

La variété dans les choix de processus d’intégration du rapport est très liée aux différentes problématiques concrètes que soulève ce nouveau modèle de reporting. Il s’agit de problématiques telles que le risque d’exposition à la concurrence ou aux contentieux du fait de la publication d’informations potentiellement sensibles, du coût engendré par le travail associé à la publication, ou bien des difficultés du choix des outils de mesure d’impact et de mesure de la performance extra-financière.

Étape 2 : La cartographie des parties prenantes

Le dialogue avec les parties prenantes est incontournable dans la mise en œuvre d’un reporting intégré, et cela d’autant plus dans le contexte actuel d’élargissement de la responsabilité de l’entreprise en matière d’impact extra-financier.

Il est donc important pour l’entreprise d’identifier, de classer et d’évaluer les différentes parties prenantes de son environnement d’activité et ainsi de s’assurer de mettre en place la relation la plus adaptée possible avec chaque partie prenante, afin de l’associer à sa démarche de performance globale.

Cette cartographie peut prendre de nombreuses formes de visualisation comme le montrent les différentes entreprises l’ayant publiée. Cependant, sa détermination passe par quatre étapes principales, notamment conseillées par Porter et Kramer (2006), et par Crawford et Scaletta (2005) :

• –  la segmentation, d’abord en champs stratégiques, puis en style de parties prenantes ;

• –  le classement, selon les critères choisis (direct ou indirect, interne ou externe, cercle d’influence) ;

• –  l’échantillonnage, selon le niveau d’engagement de la partie prenante, son niveau de risques ou d’opportunités ou encore son caractère aléatoire ou administré ;

• –  la consultation, déterminée en fonction des étapes précédentes. Elle peut être

  occasionnelle ou permanente, selon l’échantillonnage ou par panel, assistée ou non.

  La multiplication des acteurs, des intermédiaires ainsi que des lieux d’activité pour une entreprise rendent cet exercice de cartographie complexe. Une difficulté supplémentaire pour les plus grandes entreprises tient au fait que leur périmètre d’activité peut évoluer très rapidement avec les acquisitions d’entreprise ou cessions d’activité113.

   

Étape 3 : Les matrices de matérialité et la RSE

Nouvelle étape de l’intégration des considérations environnementales, sociales et sociétales à la stratégie et au pilotage de la performance globale, la matrice de matérialité RSE vient estimer l’importance des enjeux pour l’entreprise et ses parties prenantes. Elle permet de croiser différents facteurs, tels que l’impact d’un enjeu sur les parties prenantes de l’entreprise, et sur l’entreprise elle-même, ou la probabilité de survenue d’un risque.

Lors des auditions réalisées dans le cadre de cet avis, plusieurs entreprises ont souligné les difficultés à s’accorder sur la méthodologie d’évaluation de la « matérialité ». Si les différents acteurs s’accordent sur l’utilité de cette matrice, son application diffère d’une entreprise à l’autre. Ainsi, certaines entreprises prendront pour axes d’évaluation des enjeux : l’intérêt pour les parties prenantes, la création de valeur pour l’entreprise, l’importance pour l’entreprise, la maîtrise de l’enjeu, ou d’autres axes encore.

La matérialité selon la GRI, présentée ci-dessous, reprend cette notion d’impact et d’influence sur les parties prenantes.

 Audition de Bertrand Janus, 11 juin 2019.

Exemple de matrice de matérialité selon le GRI

Le positionnement des enjeux ou des risques potentiels sur la matrice de matérialité RSE permet ainsi à l’entreprise de visualiser ses enjeux et risques principaux et ainsi d’estimer quels sont les points centraux de préoccupations et ceux qui justifient de mettre en place des politiques de prévention de risque ou politiques spécifiques.

Étape 4 : Le processus d’alignement stratégique

Spécifique à chaque entreprise, l’étape d’alignement stratégique vise à aligner les différents éléments de l’entreprise avec la stratégie, la vision de l’entreprise et de ses objectifs à atteindre. Ces différents éléments sont :

• –  la structure organisationnelle, véritable changement de culture d’entreprise. Il s’agit d’impliquer chaque acteur dans la nouvelle stratégie d’entreprise et d’intégrer la prise en considération des éléments de performance globale dans chaque prise de décision, et non pas de limiter les initiatives durables aux seuls acteurs des services Développement Durable, ou RSE ;

• –  la structure d’information, qui revient à adapter les outils technologiques mis à disposition dans l’entreprise ;

• –  le système décisionnel. Chaque acteur doit disposer des informations nécessaires et des moyens de décider pour agir du mieux possible à son niveau d'intervention ;

• –  le système de production et le système logistique. Il s’agit de la mise en adéquation concrète de la stratégie dans la production du bien ou service proposé par l’entreprise.

Il s’agit d’un processus constant, évolutif et instauré dans une logique Plan, Do, Check, Act (PDCA), qui implique un suivi constant des performances, tant dans les processus que dans les résultats avec actions correctives en cas de besoin.

Étape 5 : Le rapport de reporting intégré

À la suite de la mise en place de l’intégration des considérations sociales, sociétales et environnementales dans le pilotage de la performance de l’entreprise, celle-ci peut décider de produire et publier un rapport intégré.

Lorsqu’elle y procède, sa rédaction doit pouvoir répondre à plusieurs critères et présenter les informations de manière cohérentes, concises, fiables, prospectives, comparables et diffusables. L’exercice est d’autant plus complexe que chaque organisation est elle-même complexe, et différente : activités, implantations, produits, environnement réglementaire et concurrentiel, etc. Tout l’enjeu est donc de réussir à fluidifier l’information, mais également de permettre la bonne utilisation du rapport par les différentes parties prenantes, aussi bien internes qu’externes.

Après avoir analysé les outils et les démarches qui se développent pour accompagner les entreprises vers un pilotage et un reporting intégrés de la performance globale, nous allons explorer une autre tendance induite par la DPEF, celle vers des indicateurs de la performance, à même de mesurer les impacts des actions RSE mises en œuvre par les entreprises sur la société.

Source :  rapport-2019-sur-la-responsabilite-sociale-societale-et-environnementale-des-societes-cotees_0.pdf

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