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JOUR 2 MATIN LAURIERS 2025
Apport sur le leadership du vivant : ce que Nous Sommes Vivants met sur la table (et pourquoi ça compte)
Par Jérémy Dumont, avec Laurence Pintenat, Albane Roussot, Pierre-Yves Ratel, Evelyne Cohen-Lemoine, Marie-Anne Decaux (Nous Sommes Vivants). Suivis de trois témoignages : Eclo, Danone, Norsys.
Il y a des expressions qui montent, qui deviennent “tendance”, puis qui se craquellent. Régénération fait partie de ces mots à haut risque : parce qu’il ouvre un imaginaire puissant, il attire tout de suite des récupérations, des simplifications, des procès d’intention. Dans certaines conversations, on le réduit à une mode agricole. Dans d’autres, on en fait une promesse universelle (“on régénère tout”). Dans d’autres encore, il devient un vernis pour recycler des récits RSE déjà épuisés.
En France, le leadership régénératif est présenté — de manière convergente, même si avec des nuances — comme un nouveau rapport au rôle de dirigeant et à la transformation des organisations :
✔️ Il dépasse la simple gestion pour devenir conversation systémique avec les écosystèmes humains et non humains. Innov RH
✔️ Il implique une bascule intérieure, une intelligence collective et une vision élargie des impacts. CEC
✔️ Il invite dirigeants, organisations et territoires à agir dans un cadre vivant et interconnecté, plutôt que dans une logique linéaire. Veolia Institute
Le point fort de l’apport “Leadership du vivant” tel qu’il a été présenté par l’équipe de Nous Sommes Vivants, c’est qu’il ne cherche pas d’abord à gagner une bataille de mots. Il cherche à rendre la régénération opératoire — c’est-à-dire : praticable, vérifiable, transmissible. On n’est pas dans une morale, ni dans une définition parfaite : on est dans un cadre de bascule, une trajectoire de maturité, des modalités d’action, des métaphores qui structurent, et surtout un ancrage dans le concret (produits, services, filières, territoires, organisations). Bref : une proposition de leadership qui n’est pas un “style”, mais une capacité collective à prospérer !
1) Partir d’un contraste clair : prédation vs régénération
Dans l’apport, tout commence par une opposition simple inspirée du point de vue de nous sommes vivants sur « la régénération du vivant » :
- Prédation = surexploitation, extraction, logique volumique.
- Régénération = “donner au vivant les ressources lui permettant d’atteindre son plein potentiel dans son environnement”.
Cette phrase, prise au pied de la lettre, pourrait être ambiguë : on pourrait entendre “donner des ressources” comme une injection externe (l’humain qui “sauve” la nature). Mais le sens, dans la manière dont c’est porté, est plutôt celui-ci : créer les conditions pour que le vivant retrouve ses capacités propres — capacités biologiques,E (sol, eau, biodiversité) et capacités humaines (santé, relations, coopération, continuité). Autrement dit : on ne “fabrique” pas la régénération ; on renforce la capacité des systèmes vivants à continuer.
Et c’est là que le leadership du vivant prend sa première forme.
2) Une définition opératoire du leadership du vivant
Dans la séance, deux formulations ressortent, et elles se complètent :
- Le leadership du vivant consiste à contribuer ensemble au mieux vivre sur Terre.
- Il consiste aussi à augmenter notre capacité d’agir collectivement.
Ces phrases ont une vertu rare : elles ne décrivent pas un leader “héroïque”. Elles décrivent une fonction. Elles déplacent le leadership hors de la domination et de l’expertise solitaire. Un leader du vivant n’est pas celui qui sait tout et qui contrôle tout. C’est celui qui rend possible une dynamique où d’autres personnes deviennent capables d’agir, de décider, de coopérer — et où l’action devient plus juste, plus située, plus durable.
Ce leadership se reconnaît à un critère discret : ce qu’il rend possible.
- Est-ce qu’il augmente la coopération réelle, ou juste l’adhésion de façade ?
- Est-ce qu’il rend la régénération praticable, ou juste désirable sur le papier ?
- Est-ce qu’il construit une culture qui tient dans le temps, ou un sprint qui épuise ?
Dès que tu poses ces questions, tu vois que le leadership du vivant n’est pas “un discours”. C’est un système de conditions.
3) La régénération n’est pas un statut : c’est un chemin
Une difficulté fréquente autour de la régénération, c’est le fantasme du saut : on voudrait passer d’un monde extractif à un monde régénératif par un acte de volonté, une annonce, un label, une révolution culturelle instantanée. L’apport de NSV fait l’inverse : il affirme que la régénération est un chemin, et qu’il faut apprendre à raconter et piloter ce chemin.
3.1 Maxwell comme récit de progression
L’échelle de John Maxwell (5 niveaux) sert ici non pas comme théorie du management, mais comme narration de maturité :
- Position : l’autorité formelle (je suis chef, donc je décide).
- Permission : l’adhésion (je te suis parce que je le veux).
- Production : les résultats (je te suis pour ce que ça produit).
- Développement : tu fais grandir les personnes (je te suis parce que je grandis).
- Sommet : tu dépasses ton périmètre naturel pour avoir un impact sociétal.
Ce qui est intéressant, c’est le déplacement de la “puissance”. Au début, la puissance vient de la position. À la fin, la puissance vient de la capacité à développer d’autres puissances — et à tenir un impact au-delà de son clan.
3.2 Un gradient écologique : limiter → préserver → restaurer → régénérer → augmenter les capacités
Le second gradient proposé est encore plus structurant, parce qu’il donne une trajectoire écologique et économique :
- Limiter
Éviter d’aggraver les dégâts existants. - Réduire
Diminuer concrètement les impacts négatifs encore produits. - Restaurer
Réparer ce qui est dégradé : sols, écosystèmes, compétences. - Régénérer
Augmenter la capacité du vivant — humain et non humain — à continuer, se relier, se prospérer.
Ce gradient est précieux, car il réintroduit une nuance souvent perdue : réduire les impacts ne suffit pas dans un modèle volumique. Mais tout n’est pas régénérable partout. Il faut donc une trajectoire qui permette d’avancer sans mensonge : parfois on limite ; parfois on restaure ; parfois on régénère ; parfois on construit des capacités nouvelles. L’enjeu n’est pas de se déclarer “régénératif”, mais d’augmenter la capacité du vivant à continuer à partir d’un contexte donné.
4) Trois bascules : la colonne vertébrale du leadership du vivant
Albane Roussot et Evelyne Cohen-Lemoine apportent ce qui ressemble à une ossature. Leur proposition tient en trois bascules, qui ensemble constituent une grammaire :
- une bascule de paradigme (vision du monde),
- une bascule d’alliances (gouvernance du vivant),
- une bascule de valeur (mesure et pilotage).
4.1 Bascule de paradigme : l’approche problème-solution ne marche plus
Dans un monde instable, fragmenté, incertain, l’approche “problème → solution → déploiement” devient insuffisante. Elle suppose un système stable, des causalités simples, des variables contrôlables. Or la crise du vivant est précisément une crise des interrelations : eau, sols, biodiversité, santé, économie, anxiété, énergie, territoires… tout se répond.
La bascule consiste à passer :
- d’une vision mécaniste (on découpe, on optimise),
- à une vision écologique (on relie, on observe les dynamiques, on travaille les conditions d’habitabilité).
Conséquence pour le leadership : la compétence clé n’est plus la solution, c’est la capacité à tenir des conditions, à créer un cadre dans lequel les acteurs apprennent, expérimentent, ajustent, coopèrent.
4.2 Bascule d’alliances : le vivant = humain + non-humain
La deuxième bascule est plus exigeante. Elle oblige à sortir du théâtre purement humain. Si le vivant inclut le non-humain, alors la question n’est plus “qu’est-ce qui est bon pour nous ?” mais “qu’est-ce qui renforce l’habitabilité ?”.
Cela ne se résout pas par un slogan. Cela se résout par une question très concrète : comment tricoter des alliances ?
- alliances dans les filières (amont),
- alliances sur les territoires (gouvernance),
- alliances dans les pratiques (sols, eau, biodiversité),
- alliances dans les décisions (ce qui devient non-négociable).
Le leadership du vivant devient ici un art de l’assemblage : pas seulement convaincre, mais relier, arbitrer, prendre soin, prévenir les conflits, rendre possible des compromis qui ne détruisent pas l’habitat.
4.3 Bascule de valeur : multicapitaux, donc nouvelle comptabilité du réel
Troisième bascule : accorder la même valeur au capital financier, au capital humain et au capital naturel. C’est une phrase simple, mais elle implique une révolution silencieuse : changer ce qui compte, donc changer ce qui pilote.
Dans la plupart des organisations, on sait mesurer la finance et on prétend “prendre en compte” l’humain et la nature. Ici, on dit : il faut piloter à valeur égale. La comptabilité multicapitaux est évoquée comme outil — mais l’outil est moins important que l’intention : rendre visible ce qui était invisible, et donc rendre décidables des arbitrages plus justes.
5) Portrait du leader du vivant : ancrages et modalités d’action
Marianne (Marie-Anne) Decaux et Laurence Pintenat proposent une lecture très incarnée : au fond, comment reconnaît-on un leader du vivant quand on le croise ?
5.1 Trois points d’ancrage
1) Vision + humilité
Le leader du vivant sait où il veut aller, mais ose dire : “je ne sais pas comment y aller”.
C’est une rupture majeure avec le modèle du chef-solutionneur. Cette phrase ouvre un espace où l’intelligence collective devient possible. Elle ne retire pas le cap ; elle retire la prétention au contrôle.
2) Développement du potentiel
On développe le potentiel des équipes (capacitation, formation, moyens), mais aussi le potentiel des projets, des contraintes, des situations.
Le vivant est plein de contraintes : sols pauvres, climat instable, ressources limitées, tensions sociales. Le leader du vivant apprend à faire des contraintes non pas un frein, mais une source d’invention.
3) Valeur étendue
La valeur n’est pas abstraite. Elle est située : un territoire, des relations, des conditions de vie.
Créer une valeur “étendue”, c’est créer une valeur qui tient dans un lieu et qui respecte les trois capitaux : financier, humain, naturel.
5.2 Trois modalités d’action
1) Coopération radicale
Ce n’est pas “être gentil”. C’est organiser des interactions mutuellement bénéfiques, au-delà du transactionnel, avec des parties prenantes élargies.
Et cela demande des compétences relationnelles élevées : écouter, faire émerger, gérer les tensions, faciliter, négocier sans écraser.
2) Culture du care (prendre soin)
Prendre soin de soi, des autres, du vivant.
Le point décisif ici : le leadership du vivant n’est pas soutenable sans une culture diffuse du care. Sinon, on crée des héros épuisés. La régénération devient un burn-out moral.
3) Valorisation des actions collectives (rendre visible)
Montrer les actions, même intermédiaires, même imparfaites.
Pourquoi ? Parce que la visibilité crée de l’énergie, de l’entraînement, de la confiance. Et parce que l’invisible, dans un monde saturé de cynisme, finit par disparaître.
6) Métaphores structurantes : personne-source et mycélium
Les métaphores ne sont pas décoratives. Elles structurent la compréhension et donc l’action.
6.1 La personne-source : l’impulsion sans captation
La “personne-source” (The Source) est celle qui initie une impulsion, puis reste disponible : on peut revenir à elle pour se rappeler l’intention, l’histoire, l’esprit du projet. Mais elle ne capture pas le pouvoir. Elle ne devient pas propriétaire de la dynamique.
C’est une définition très régénérative du leadership : tenir le sens sans tenir le contrôle.
6.2 Le mycélium : leadership distribué + conditions de vie
Le mycélium est une image parfaite du leadership du vivant :
- il connecte,
- il fait circuler,
- il nourrit les zones éloignées des ressources,
- il dépend de conditions de vie.
Un leadership distribué ne tient pas par la bonne volonté. Il tient par des conditions : confiance, soin, règles de coopération, ressources minimales, temps, reconnaissance. Sans ces conditions, le réseau meurt.
Et la métaphore introduit un enjeu éthique fort : dans un réseau, ceux qui sont loin des ressources sont les plus fragiles. Si on ne fait pas circuler vers eux, on crée une régénération pour les centraux et une prédation pour les périphéries.
7) Pourquoi la “preuve par le concret” devient une stratégie
Une idée revient : le régénératif est attaqué parce qu’il est fragile conceptuellement. C’est vrai : plus un mot ouvre un imaginaire, plus il attire des réductions (“c’est du greenwashing”), des procès (“c’est flou”), des enfermements (“c’est seulement agricole”). Dans ce contexte, l’équipe NSV insiste sur une stratégie : la preuve par le concret.
Les Laurier de la régénération remplissent ce rôle : rendre visibles des produits, services, initiatives qui donnent un corps réel au mot. Pas pour “prouver” moralement. Pour montrer des trajectoires possibles, des arbitrages, des coûts, des apprentissages.
C’est aussi une façon de répondre à une tension fréquente : on peut être régénératif “à l’échelle organisationnelle”, mais c’est parfois trop complexe et trop lent. En revanche, sur un produit ou un service, on peut commencer à concrétiser plus vite — et apprendre.
8) Trois cas qui révèlent les dilemmes (Eclo, Danone, Nuris)
8.1 Eclo : filières, volumes, désirabilité, prix — le dilemme pionnier
Le cas Eclo met sur la table une tension centrale : vouloir une filière régénérative, mais n’avoir ni les volumes, ni la stabilité des acteurs, ni le marché prêt à payer immédiatement le vrai coût.
La régénération, ici, n’est pas un label. C’est une lutte quotidienne :
- créer des filières (amont) demande du temps, des contrats, des process,
- la marque est trop petite pour stabiliser seule,
- la désirabilité (aval) est nécessaire pour survivre,
- le prix (intrinsèque) est élevé mais invisible pour le consommateur.
Le leadership du vivant dans ce cas se reconnaît à quatre points :
- garder le cap sans mentir,
- coopérer (alliances avec des acteurs plus grands),
- rendre visible les preuves et les coûts réels,
- accepter l’itération : milestones, progrès continu, pas perfection.
8.2 Danone : marges de manœuvre dans un grand groupe + territoire + CSE
Le témoignage Danone est précieux parce qu’il montre une régénération non romantique : celle des contraintes internes, des sponsors à trouver, des parapluies à activer, du court terme, des arbitrages.
Et il ajoute deux dimensions souvent oubliées :
- le territoire : sortir de l’entreprise, s’engager dans une biorégion, un PAT, une association locale ;
- le vivant humain interne : agir sur les RPS, le dialogue social, l’énergie psychique, la santé mentale.
Là, le leadership du vivant n’est pas un discours ; c’est une architecture de leviers. On agit à plusieurs niveaux parce qu’un seul niveau ne suffit pas.
8.3 Norsys / permaentreprise : boussole éthique, culture, décision
Le point fort de ce cas : l’éthique comme boussole partagée. Dans une époque d’anxiété et de reculs, la régénération passe par des outils qui aident à décider, à tenir le cap, à gérer les dilemmes sans exploser intérieurement.
Et surtout : accepter que certains secteurs ne peuvent pas “régénérer” au sens biophysique (le numérique ne fait pas pousser des arbres). Mais ils peuvent :
- réduire l’extraction,
- augmenter la circularité,
- allonger la durée de vie,
- et surtout augmenter la capacité collective à prendre des décisions plus justes.
Ici, la régénération devient une méthode de maturité, pas une promesse de pureté.
9) Conclusion sur le leadership régénératif
La régénération n’est ni réparation, ni compensation, ni restauration nostalgique d’un passé idéalisé. Elle est le renforcement de la capacité du vivant — humain et non humain — à continuer, à se relier, à se transformer et à durer dans un habitat donné.
Dans ce cadre, le leadership du vivant n’est pas un pouvoir à exercer, ni une posture héroïque.
Il est une fonction de capacitation : créer les conditions culturelles, relationnelles et territoriales permettant à cette capacité du vivant de se déployer.
Ce leadership ne se décrète pas. Il se prouve par le concret : par des trajectoires réelles, des choix assumés, des arbitrages visibles, et une valeur étendue, multicapitale et située — économique, humaine et écologique.
Dès lors, un critère de vérité simple peut être posé, utilisable dans toute organisation :
À la fin, avons-nous augmenté notre capacité collective à prendre soin, à coopérer et à durer — tout en renforçant la capacité du vivant du territoire à continuer ?
- Si oui, nous ne sommes pas “parfaits”, mais nous sommes sur le chemin.
- Si non, nous pouvons avoir de belles intentions, mais nous restons dans une modernité extractive simplement mieux habillée.
9-1 Ce que cette proposition change, concrètement
Cette approche transforme quatre dimensions fondamentales :
- La nature du leadership
On passe du leader-solution — qui sait, décide et impose — au leader-capacitant, qui rend possible, fait grandir et soutient l’émergence collective. - La nature de la valeur
On passe d’une valeur principalement financière à une valeur étendue, multicapitale et territorialisée, attentive à ce qui permet réellement de durer. - La nature des preuves
On quitte le registre des déclarations et des intentions pour celui des exemples concrets, des produits, services, filières, organisations et territoires qui expérimentent et apprennent. - La nature du temps
On sort de l’urgence court-termiste pour entrer dans des trajectoires de long terme, capables de tenir sans épuiser ni les humains, ni les écosystèmes.
Au fond, c’est peut-être là le cœur de cette proposition :
un leadership qui ne confond plus vitesse et puissance, et qui recherche une puissance plus rare et plus exigeante — celle de durer, ensemble, sans détruire l’habitat.
9-2 La régénération comme culture, pas comme slogan
Dans cet apport, la régénération apparaît moins comme un objectif à atteindre que comme une culture à incarner :
culture de la coopération réelle,
culture du care et du prendre soin,
culture de la valeur étendue,
culture de la présence au territoire,
culture des alliances — y compris avec le non-humain.
On peut discuter les mots, affiner les cadres, préférer d’autres références.
Mais cette proposition tient parce qu’elle répond à une question devenue incontournable :
Comment augmenter notre capacité collective à agir — sans épuiser les humains, ni entamer davantage le vivant ?
C’est précisément à cet endroit que le leadership du vivant cesse d’être un concept.
Et devient une pratique exigeante, située, et profondément transformatrice.
NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE 
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