NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

Face à l’urgence écologique, aux transformations internes ou aux crises de croissance, nos équipes traversent de véritables montagnes russes émotionnelles : anxiété, déni, résistance ou impatience. Pourtant, dans la majorité des réunions de travail, une question domine : « Comment va le projet ? ». On demande rarement : « Comment allez-vous ? ».

Pourtant reconnaître l’émotion, c’est libérer le mouvement. En autorisant chacun à dire « comment il va », on ne perd pas de temps sur le projet : on s’assure que le collectif a encore la force, l’envie et la clarté nécessaires pour le mener à bien. Le manager de demain ne gère plus seulement des flux de travail, il prend soin de l’énergie vitale qui les alimente.

Car c’est ici que réside le véritable levier : les émotions, loin d’être des parasites de la décision rationnelle, en sont le moteur. Comme l’ont montré les neurosciences, elles sont la « boussole biologique » qui permet de trancher, de s’engager et de s’adapter.

Manager la performance aujourd’hui, c’est donc nécessairement manager l’émotionnel. Cela demande au leader de passer au rôle de « facilitateur de dynamique humaine » en donnant aux émotions toute leur place.

Faites l’expérience la fresque des émotions.

L’illusion de la neutralité : quand le silence paralyse l’action

Dans le tumulte des transformations actuelles — qu’il s’agisse de l’urgence écologique, des mutations technologiques ou des réorganisations structurelles — les entreprises exigent de leurs équipes une agilité sans précédent. Pourtant, un angle mort persiste au cœur de nos salles de réunion : la réalité émotionnelle des individus. Face à l’incertitude, les équipes traversent de véritables montagnes russes : anxiété face à l’avenir, déni du changement, résistance passive ou impatience fébrile.

Le constat est souvent le même : en comité de pilotage, on demande avec insistance « comment va le projet ? », mais on omet de demander « comment va l’équipe ? ». Cette culture de la mise à distance, héritée d’une vision industrielle du travail, repose sur un postulat erroné : pour être professionnel, il faudrait être neutre. Or, ignorer les émotions ne les fait pas disparaître ; cela les rend souterraines, toxiques et, in fine, contre-productives.

La fin de l’erreur de Descartes : l’émotion comme boussole stratégique

Pendant des décennies, la pensée dominante a opposé l’émotion à la rationalité, comme si la première venait nécessairement parasiter la seconde. Le milieu professionnel a ainsi été construit comme un sanctuaire de la « raison pure ». Cette vision a été radicalement remise en cause par les neurosciences contemporaines, notamment par les travaux d’Antonio Damasio. Dans son ouvrage séminal, L’Erreur de Descartes, il démontre que les émotions ne sont pas des obstacles à la décision, mais ses fondements mêmes. Source

Damasio nous éclaire sur l’interaction étroite entre nos ressentis, nos pensées et nos actions. L’émotion est une « boussole biologique » : elle traite une multitude d’informations environnementales bien plus rapidement que notre cerveau analytique. En entreprise, exclure l’émotion revient à se priver du système d’alerte et d’engagement de l’humain. Pour trancher, s’engager et agir avec détermination, le cerveau a besoin de l’impulsion émotionnelle. Sans elle, la décision reste théorique et l’action, mécanique.

source du shéma

La mécanique du silence : le coût caché du déni

Lorsque l’organisation n’offre pas d’espace pour accueillir ce qui est ressenti, un écart se creuse entre la façade professionnelle et la réalité intérieure. Ce « travail émotionnel » — l’effort nécessaire pour masquer ses sentiments — consomme une énergie cognitive colossale qui n’est plus disponible pour la créativité ou la résolution de problèmes. Source

Les émotions réprimées ne s’évaporent jamais ; elles se transforment :

• La Colère, lorsqu’elle ne peut s’exprimer de manière constructive sur un désaccord, mute en cynisme, en irritabilité chronique ou en « démission intérieure ». Elle devient ce bruit de fond toxique qui mine la cohésion.
• La Peur, moteur de la prudence, se change en paralysie ou en sur-adaptation permanente lorsqu’elle est tue. Elle pousse les collaborateurs à l’évitement des sujets sensibles et au repli silencieux, étouffant toute capacité d’innovation.
• La Tristesse, liée au deuil des méthodes passées ou à la perte de sens, se traduit par un désengagement progressif et une baisse d’énergie vitale au sein du collectif.

La « Double Face » du collaborateur

L’écart que vous mentionnez provient de la tension entre les règles d’affichage (display rules) imposées par l’entreprise et le ressenti réel.

• La façade attendue : On attend du collaborateur qu’il soit enthousiaste, calme ou résilient, même en période de crise.
• Le coût caché : Pour maintenir cette façade, l’individu doit « jouer un rôle ». Montefusco distingue souvent le Surface Acting (modifier l’expression faciale sans changer le sentiment) du Deep Acting (essayer de modifier ses sentiments réels pour qu’ils correspondent à l’attente).

Le risque de la « Dissonance Émotionnelle »

Lorsque cet écart se creuse trop longtemps au fil des projets, le collaborateur entre en dissonance émotionnelle.

• C’est cet état de friction permanente entre « ce que je montre » et « ce que je suis » qui est le principal prédicteur du burn-out.
• Le manager qui ne regarde que les indicateurs de performance (KPI) sans percevoir cet écart ignore qu’il « consomme » le capital psychologique de son équipe à crédit. La performance est là, mais elle n’est plus durable.

Manager la performance, c’est manager l’invisible

Le texte souligne que la performance n’est pas qu’une affaire de compétences techniques, mais de régulation.

• Le manager comme régulateur : Son rôle est de réduire cet écart. S’il autorise l’expression du doute ou de la fatigue, il permet au collaborateur de relâcher la pression de la « façade ».
• L’authenticité comme levier : Plus l’écart entre le ressenti et l’attendu est faible, plus l’engagement est authentique et moins l’énergie est gaspillée dans la gestion des apparences.

Le Manager-Facilitateur : Piloter la dynamique humaine

Dans ce contexte, le rôle du leader subit une mutation profonde. Il passe du rôle de « contrôleur de tâches » à celui de « facilitateur de dynamique humaine ». Son enjeu n’est plus seulement de vérifier l’exécution, mais de réguler l’énergie du système. Les émotions deviennent le levier principal de la mise en mouvement du collectif.

Pour réussir cette transition, trois piliers sont essentiels :

1. L’Espace de Sécurité Psychologique : Le manager doit instaurer des temps de rétroaction émotionnelle où la parole est protégée. Poser la question « comment vous sentez-vous par rapport à ce changement ? » doit devenir aussi naturel que de suivre un KPI de vente. C’est dans cet espace sécurisé que les résistances peuvent être levées avant de devenir des blocages.
2. L’Expérimentation de l’Intelligence Émotionnelle : Il ne suffit plus de former théoriquement les cadres ; il faut leur permettre d’expérimenter la vulnérabilité et l’empathie. L’intelligence émotionnelle n’est pas une « soft skill » accessoire, c’est une compétence de haute précision pour décoder les signaux faibles d’une équipe.
3. L’Intégration Décisionnelle : Les retours émotionnels doivent être pris en compte dans les décisions stratégiques. Si une équipe exprime massivement de l’anxiété face à une nouvelle direction, cette émotion est une donnée d’entrée tout aussi valable qu’une analyse de marché.

Conclusion : Vers une écologie humaine au travail

La réhabilitation des émotions au travail est un impératif de survie pour les organisations modernes. Face à la complexité du monde, nous ne pouvons plus nous permettre de n’utiliser que la moitié de nos capacités humaines.

Reconnaître l’émotion, c’est créer du mouvement. C’est passer d’une collaboration transactionnelle à une dynamique organique où chaque individu, parce qu’il est entendu dans sa globalité, peut s’engager pleinement. En fin de compte, la véritable performance ne réside pas dans l’absence d’émotions, mais dans notre capacité collective à les transformer en force d’action et en résilience.

Découvrir la fresque des émotions 

La fresque des émotions c’est un moment de prise de recul sur son fonctionnement émotionnel afin de développer son intelligence émotionnelle à titre individuel, au sein d’une équipe et au fil d’un projet.

C’est un atelier qui permet de comprendre comment les émotions nous mettent en mouvement (ou pas) et de prendre conscience des boucles qui se forment entre nos émotions, nos pensées et actions.

Après une séquence d’apports théoriques, les participants partagent individuellement leur expérience et bénéficient des retours d’expérience collectifs. En clôture, chacun est invité à poser ses émotions, pensées et actions et à les (re)considérer en fonction de la thématique professionnelle choisie et de ses enjeux propres.

C’est un atelier thématique. Les participants choisissent le thème dans une situation professionnelle.

Les thématiques possibles

• « Mobiliser ses équipes sur un projet environnemental »
• « Apprendre d’autres façons de travailler »
• « Mieux communiquer avec ses collègues »
• « Le lâcher prise »

Les applications possibles

• La communication
• Le leadership
• L’apprentissage
• La prise de décision

Les étapes de l’atelier:

• Session d’inclusion
• Choisir un grand thème comme le lâcher prise
• Partager un souvenir dans la sphère professionnelle
• Prendre du recul sur ce souvenir pour nommer les états émotionnels vécus
• Ressentir pleinement les sensations ressenties à ce moment là 
• Prendre conscience des pensées liées à ces émotions et sensations
• Lister les réactions qu’elles entrainent avec leurs conséquences
• Creuser ses besoins inconscients en identifiant ses besoins primaires
• Poser son diagnostic : émotions – pensées – actions
• Le partager (ou pas) et faire un pas de coté (ou pas) pour être plus efficient