Pourquoi l’entreprise a du mal avec les émotions

(Approche issue de la Fresque des Émotions – Nous Sommes Vivants)

Si les émotions sont si utiles, pourquoi restent-elles si difficiles à accueillir au travail ? Pour une raison simple : elles touchent à des croyances culturelles puissantes.

Dans beaucoup d’organisations, on associe encore :

émotion = perte de contrôle,
émotion = fragilité,
émotion = irrationnel,
émotion = risque relationnel.

Ces équations implicites influencent fortement les comportements. Elles encouragent la retenue, le silence, la mise à distance. Elles installent l’idée que pour être crédible, il faudrait neutraliser ce qui se passe intérieurement.

Dans les contextes de transformation — transition écologique, réorganisation interne, crises de croissance, incertitudes stratégiques — les équipes traversent pourtant de véritables montagnes russes émotionnelles : anxiété, déni, résistance, impatience, lassitude ou enthousiasme. Les réunions de travail posent souvent la question : “Comment avance le projet ?” mais plus rarement : “Comment allez-vous ?”

Or, les travaux en neurosciences montrent que l’émotion précède la cognition analytique. La réponse émotionnelle est traitée par le système limbique en environ 150 à 220 millisecondes. L’évaluation cognitive plus rationnelle intervient entre 300 et 420 millisecondes. L’émotion ne s’oppose pas à la raison : elle arrive avant elle.

Ignorer l’émotion ne la supprime donc pas. Cela revient à ignorer une information rapide déjà intégrée par le système nerveux.

Résultat : les émotions deviennent implicites, et l’implicite coûte cher. Les messages s’endurcissent, les non-dits s’accumulent, les tensions ne sont pas traitées à leur niveau réel. Les personnes “tiennent” jusqu’au point de rupture, puis l’organisation découvre tardivement ce qui était perceptible depuis longtemps.

L’enjeu n’est pas d’imposer un modèle unique d’expression émotionnelle. Il ne s’agit pas de transformer chacun en personne expressive ou introspective. L’enjeu devient de créer un cadre où chacun peut exister avec son style : des personnes très expressives, d’autres plus retenues — et un collectif capable de reconnaître les signaux sans forcer l’intime, sans dramatiser, sans juger.

Pour une organisation, trois leviers permettent d’intégrer pleinement les émotions :

• créer des espaces de sécurité psychologique pour accueillir le ressenti ;
• développer l’intelligence émotionnelle pour transformer les tensions en leviers de mouvement ;
• intégrer les signaux émotionnels dans les processus de décision.

Les émotions sont biologiques. Leur interprétation est culturelle. Si une organisation considère la colère comme dangereuse, elle sera réprimée. Si elle la considère comme informative, elle pourra être travaillée.

La question centrale devient alors : comment coordonner cette énergie ? Faut-il simplement la laisser s’exprimer ? Faut-il la réguler ? L’intelligence émotionnelle commence dans cette capacité à orienter l’énergie plutôt qu’à la subir.

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L’intérêt concret : améliorer la décision, pas “parler de soi”

L’intelligence émotionnelle sert d’abord à mieux décider, individuellement et collectivement. Elle n’a pas pour objectif principal de “parler de soi”, mais de clarifier ce qui influence nos choix.

Antonio Damasio a montré que les émotions influencent significativement la prise de décision via les marqueurs somatiques. Un marqueur somatique est une trace corporelle d’une expérience passée. Il agit comme un système de présélection rapide : certaines options sont écartées, d’autres privilégiées, avant même que l’analyse détaillée ne commence.

Décider ne consiste donc pas seulement à analyser logiquement. Le cerveau compare les situations actuelles avec des états émotionnels mémorisés. Le corps “se souvient”.

Une émotion bien reconnue :

• améliore l’anticipation (“quel risque je sens ?”),
• clarifie les limites (“qu’est-ce qui n’est pas ok pour moi ?”),
• donne une information sur les besoins (“de quoi ai-je besoin pour avancer ?”),
• évite les décisions prises sous tension non reconnue,
• renforce la coopération (“voilà ce qui se joue pour moi, voilà ce dont j’ai besoin, voilà ce que je propose”).

Elle permet d’éviter les décisions prises uniquement sous pression, sous automatisme ou sous accumulation de fatigue. Elle introduit un espace, même bref, entre le stimulus et la réaction.

On sort alors du faux dilemme “raison vs émotion”. Une décision robuste s’appuie sur des faits, des données, des analyses — et elle s’appuie aussi sur la qualité du lien, le niveau de sécurité, le sens perçu, le rythme du collectif. Toutes ces dimensions sont signalées très rapidement par les émotions.

Les émotions permettent d’anticiper, de confirmer ou d’infirmer un choix, et participent aux apprentissages. Elles nourrissent des boucles rétroactives : une action produit une conséquence émotionnelle qui ajuste les comportements futurs.

L’émotion n’est pas un bruit parasite. Elle est un mécanisme d’orientation.

Accueillir une émotion ne signifie pas s’y identifier. Cela signifie lui laisser transmettre son message. Une émotion ignorée tend à se renforcer. Une émotion reconnue tend à s’apaiser.

Dans cette perspective, la conscience n’est pas enfermée dans le cerveau. Elle est une manière d’être en interaction avec le monde. L’émotion est relationnelle : elle naît d’un organisme en lien avec un environnement.

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Les émotions : une énergie qui nous met en mouvement

Une émotion est une énergie.

Le mot “émotion” vient du latin emovere, qui signifie mouvement.
Une émotion est donc, littéralement, une énergie qui nous met en mouvement.

Elle n’est ni un état vague, ni une faiblesse, ni une perte de contrôle.
Elle correspond à une réponse de l’organisme à l’évaluation d’un stimulus interne ou externe. Autrement dit, quelque chose se produit — dans l’environnement ou dans le corps — et le système nerveux réagit.

Selon Keltner & Gross, les émotions sont des patterns biologiquement fondés de perception, d’expérience, de physiologie, d’action et de communication, qui apparaissent en réponse à des défis ou des opportunités spécifiques.

Une émotion :

• est brève,
• engage le corps,
• précède souvent la conscience,
• prépare à l’action.

Elle n’est donc pas une simple “impression”. Elle est un processus dynamique qui relie perception, corps et comportement.

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Entre le corps et la tête

Une sensation est physique : cœur qui bat plus vite, gorge nouée, mains moites, respiration modifiée.

L’émotion naît souvent de cette sensation.
Le sentiment, lui, s’installe dans la durée, lorsque l’état émotionnel se prolonge et se stabilise.

Antonio Damasio montre que le corps et le cerveau forment une unité organique indissociable. Il n’y a pas d’un côté un corps qui ressent et de l’autre un cerveau qui décide indépendamment : les deux fonctionnent ensemble.

L’émotion est détectée dans le cerveau environ 100 millisecondes après le stimulus. La conscience apparaît environ une demi-seconde plus tard.

Cela signifie que l’émotion agit comme un réflexe avant même que nous ayons formulé une pensée claire. Nous réagissons d’abord corporellement, puis nous interprétons.

Les émotions préparent le corps à agir. Les travaux de Lauri Nummenmaa montrent que différentes émotions activent différentes zones du corps. Chaque émotion possède une signature physiologique identifiable.

L’émotion est donc incarnée avant d’être conceptualisée.

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Il n’y a pas d’émotions positives ou négatives

Il n’y a pas d’émotions “bonnes” ou “mauvaises”.

Certaines sont agréables, d’autres désagréables.
Toutes sont utiles.

Les classer moralement empêche de comprendre leur fonction. Les comprendre permet de les utiliser.

Elles remplissent plusieurs fonctions :

• Fonction d’alerte (peur, stress)
• Fonction de décision
• Fonction de communication
• Fonction sociale (partage et synchronisation)

La colère, par exemple, n’est pas toxique en soi. Elle peut signaler qu’une limite a été franchie ou qu’une valeur est atteinte.

La peur peut motiver l’évitement ou la préparation. Dans le champ écologique, l’éco-colère peut inciter à l’action, tandis que l’éco-dépression peut inhiber l’action.

Ce n’est donc pas l’émotion qui détermine l’action, mais la manière dont elle est reconnue, interprétée et intégrée.

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Les émotions dans la prise de décision

La pensée dominante a longtemps opposé émotion et rationalité.

Les travaux de Damasio montrent au contraire que les émotions influencent significativement la prise de décision via les marqueurs somatiques.

Un marqueur somatique est une trace biologique d’une expérience passée. Il agit comme un signal d’orientation lorsqu’une option est envisagée. Le corps “se souvient” avant que l’analyse ne soit complète.

Décider ne consiste donc pas seulement à analyser logiquement. Le cerveau compare les situations actuelles avec des états émotionnels mémorisés.

Les émotions :

• permettent d’anticiper,
• confirment ou infirment un choix,
• participent aux apprentissages.

Elles introduisent une dimension projective : elles permettent d’imaginer les conséquences d’une décision avant qu’elle ne soit mise en œuvre.

Sans émotions, la décision devient indécise, hésitante ou mécanique.

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Savoir nommer ses émotions

Coordonner ses actions en fonction de ses émotions suppose de savoir les identifier et les nommer.

Environ 15 % de la population présente une difficulté à identifier ou différencier ses émotions : c’est l’alexithymie.

Une bonne conscience émotionnelle permet de distinguer plus d’une quinzaine d’émotions différentes et d’en comprendre les messages.

Dans la Fresque des Émotions, nous avons volontairement réduit les états émotionnels à 4 grandes catégories :

Joie
Peur
Colère
Tristesse

Ce choix simplifie l’entrée dans le travail collectif sans nier la complexité réelle du vécu émotionnel.
Il s’agit d’un cadre pédagogique, pas d’une réduction théorique.

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Les pensées automatiques

Après la sensation et l’émotion surviennent des pensées automatiques.

Ces pensées :

• sont rapides,
• télégraphiques,
• spécifiques à une situation,
• souvent non questionnées.

Elles apparaissent presque simultanément à l’émotion.
Elles peuvent amplifier l’émotion et orienter l’action avant toute réflexion approfondie.

Dans la Fresque, l’objectif n’est pas de travailler les schémas mentaux en profondeur, ni de mener une thérapie cognitive. L’objectif est de rendre visibles ces pensées automatiques liées aux sensations du corps, afin d’introduire un espace de conscience.

Prendre conscience de la pensée, c’est déjà introduire un recul.

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Développer sa capacité d’agir

La capacité d’agir s’inscrit dans la notion d’empowerment : exercer un contrôle sur la définition et la nature des changements qui nous concernent.

Les émotions jouent un rôle clé dans cette capacité d’agir :

• elles signalent,
• elles orientent,
• elles préparent à l’action,
• elles nourrissent les apprentissages via des boucles rétroactives.

Développer son intelligence émotionnelle consiste à :

• écouter,
• reconnaître,
• comprendre ses propres émotions et celles des autres.

Il ne s’agit pas de devenir plus sensible, mais plus lucide.

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La triade : émotions, pensées, actions

Selon la triade de Beck, émotions, pensées et actions sont en interaction permanente.

Nous utilisons cette triade comme outil de prise de conscience.

Une situation déclenche une émotion.
L’émotion génère une pensée.
La pensée oriente une action.
L’action produit une réaction chez les autres.
La boucle recommence.

Certaines personnes entrent plus facilement par :

• les émotions,
• les pensées,
• ou les actions.

La prise de conscience des trois dimensions permet un recul et évite que la boucle ne fonctionne de manière automatique.

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Les besoins derrière les émotions

Les émotions sont des signaux qui nous informent d’un besoin d’adaptation ou d’action.

Derrière la colère peut se trouver un besoin de respect.
Derrière la peur, un besoin de sécurité.
Derrière la tristesse, un besoin de reconnaissance ou de transformation.
Derrière la joie, un besoin de partage ou d’alignement.

Comprendre le besoin derrière l’émotion permet :

• de clarifier ce qui se joue,
• de décider d’une stratégie,
• de communiquer plus clairement.

Les besoins sont universels et légitimes. Les reconnaître ne signifie pas imposer sa vision, mais rendre visible ce qui motive l’action.

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Une pratique simple : le REX émotionnel

Beaucoup d’équipes font des retours d’expérience sur les tâches, les livrables, les indicateurs. Plus rares sont celles qui font un retour sur le vécu.

Un REX émotionnel n’est pas un “grand déballage”. C’est un format cadré qui permet de se dire :

• qu’est-ce qu’on a vécu ?
• qu’est-ce qui a été difficile ?
• qu’est-ce qui a été soutenant ?
• qu’est-ce qu’on garde ?
• qu’est-ce qu’on change la prochaine fois ?

Il ne s’agit pas d’explorer le passé pour s’y attarder, mais de comprendre ce qui a influencé les dynamiques et d’en tirer des enseignements.

Un REX émotionnel rend visible la boucle émotions → pensées → actions → réactions. Il permet de comprendre comment certaines décisions ont été prises, comment certaines tensions se sont construites, comment certaines coopérations ont émergé.

Ce type de pratique crée souvent un effet immédiat : de l’apaisement, une reconnaissance mutuelle, une meilleure compréhension des réactions de chacun, et une coordination plus fluide pour la suite.

Il transforme une énergie implicite en capacité d’ajustement explicite.

La Fresque des Émotions propose un cadre structuré, en 3 heures, en intelligence collective, pour expérimenter concrètement ces boucles entre émotions, pensées et actions (et besoins). Elle permet de rendre visible ce qui est déjà là, et d’en faire une ressource d’ajustement et de décision.