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Pourquoi la régénération est le futur du business ?

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Introduction : L’heure du grand réveil décisionnel

Le paysage de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est à un tournant historique. D’un côté, les rapports extra-financiers n’ont jamais été aussi volumineux, les directions de la durabilité n’ont jamais été aussi pourvues, et les scores ESG atteignent des sommets. De l’autre, la réalité biologique reste imperturbable : l’activité économique demeure structurellement découplée de ses impacts. Nous vivons ce que le livre blanc qualifie de « blocage décisionnel majeur ».

Le problème n’est pas un manque d’ambition. Le problème, c’est que le patron ne sait pas comment relier son modèle économique aux enjeux du vivant. Le directeur RSE documente des impacts sans pouvoir agir sur ce qui les produit. Le directeur innovation n’a pas de cadre pour concevoir des offres régénératives. Le directeur achats ne dispose d’aucun référentiel pour évaluer la capacité de ses fournisseurs à renforcer le vivant.

Ce livre blanc existe pour lever ce blocage. Il ne s’agit pas d’un rapport de plus, mais d’un instrument de navigation pour traverser la tempête écologique en restant économiquement viable. Car la question est désormais brutale : c’est une question de vie ou de mort.

I. Le constat : La RSE au pied du mur

1. L’illusion des scores : Le cas Michelin

Michelin est une entreprise emblématique, dotée d’une infrastructure RSE parmi les plus avancées au monde (SBTN, TNFD, RubberWay). Pourtant, le livre blanc révèle une donnée vertigineuse : 98 % de ses revenus restent indexés sur le volume de pneus vendus. Seuls 2 % de ses produits sont réellement éco-conçus. Ici, le verrou est situé au niveau de l’offre. L’entreprise pilote ses impacts, mais son moteur économique reste extractif. C’est l’écart de sincérité : les outils de reporting existent, mais le pivot produit reste à faire.

2. Le plafond de verre de l’engagement : Le cas Patagonia

À l’autre bout du spectre, Patagonia, l’icône de l’activisme écologique, bute elle aussi sur un plafond de verre. Avec +6 % de chiffre d’affaires annuel, ses émissions de CO₂ continuent de grimper. Malgré 550 fermes régénératives certifiées ROC, 85 % de ses produits n’ont pas de solution de fin de vie. Ici, le verrou est systémique. Patagonia sait, mais ne peut pas agir seule sur une chaîne de valeur textile mondiale dévastée. C’est l’écart de capacité.

3. Le paysage français : La disparition des racines

En France, ce découplage entre viabilité économique et ancrage territorial a déjà fait des victimes célèbres. Des entreprises comme Duralex ou Brandt ont vacillé ou disparu faute d’avoir su relier leur modèle aux réalités de leur milieu de vie. Pendant ce temps, l’économie contributive est encore trop souvent cantonnée par les institutions aux structures de l’ESS, alors qu’elle devrait être le standard de toute l’industrie.

II. Le Changement de Paradigme : Du « Moins de Mal » au « Plus de Bien »

La régénération opère un basculement de regard fondamental. On ne parle plus seulement de réduire les impacts négatifs — ce qui reste le socle indispensable — mais d’augmenter les impacts contributifs.

1. Le retournement de finalité

Dans l’ancien monde, le vivant servait l’économie. Dans le monde régénératif, l’économie devient un moyen au service du vivant. La question qui doit désormais hanter les comités de direction n’est plus « Combien de carbone ai-je économisé ? », mais : « Est-ce que le territoire prospère avec mon activité économique ? »

2. Raisonner en « Capacités »

La régénération se concentre sur la capacité du vivant. C’est-à-dire le potentiel propre des êtres vivants (humains et non-humains) à se développer, s’auto-organiser et évoluer. Contrairement à une ressource que l’on consomme, une capacité se cultive. Elle suit des spirales ascendantes : chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant.

III. Les Trois Piliers Scientifiques : Une Réconciliation Inédite

Le livre blanc ne se contente pas de concepts séduisants ; il verrouille sa démonstration sur trois corpus académiques convergents, présentés en détail dans les sections 1 à 4.

  1. La Stratégie d’Entreprise Régénérative (Hahn & Tampe, HEC Paris) : Elle fournit le continuum de maturité. Elle explique comment une organisation passe de la simple conformité (N1) à la réduction (N2), puis à la restauration (N3) pour enfin atteindre la régénération (N4).
  2. La Science des Systèmes Socio-Écologiques (Carl Folke, Fischer) : Elle apporte la dynamique. Elle démontre que l’économie est enchâssée dans la société, elle-même enchâssée dans la biosphère. C’est le concept de soutenabilité forte.
  3. Le Développement Régénératif (Regenesis Institute) : C’est la condition manquante des approches classiques. Elle pose la primauté du lieu (Story of Place) et la transformation intérieure du leader. Sans bascule du cadre cognitif du dirigeant, les outils restent décoratifs.

IV. Le Capacity Score : L’Instrument de Décision Transversal

Comment rendre ce cadre opérationnel ? Le livre blanc introduit le Capacity Score. 37 questions, 30 minutes de réflexion guidée pour aligner le patron, le directeur RSE, l’innovation et les achats.

Les 6 leviers de la montée en capacité

L’outil évalue l’organisation sur six dimensions critiques :

  • Leadership personnel : Le dirigeant est-il passé d’un mode « gestionnaire » à un mode « jardinier » ?
  • Intelligence écosystémique : L’entreprise comprend-elle vraiment son territoire ?
  • Innovation : C’est le levier pivot. C’est ici que l’offre se transforme.
  • Chaîne de valeur : Comment co-évoluer avec ses fournisseurs ?
  • Dynamiques humaines : Travailler sur les émotions et les imaginaires des équipes.
  • Gouvernance : Qui décide de la finalité de l’entreprise ?

Le génie du Capacity Score n’est pas de donner une note globale, mais de révéler le profil de corrélation. C’est l’écart entre les leviers qui révèle où investir en priorité pour lever les freins structurels.

V. Lever les deux verrous de la bascule

La transformation bute souvent sur deux obstacles majeurs que le livre blanc apprend à diagnostiquer.

1. Le verrou mental

C’est le plus subtil. Le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération, mais son cadre mental reste celui de la performance classique. La nature est vue comme une ressource, le territoire comme un simple site à aménager. Pour lever ce verrou, le livre blanc présente trois fresques certifiées Qualiopi (Facteur Humain, Émotions, Imaginaires). Elles permettent de transformer le logiciel décisionnel en travaillant sur la biophilie et les futurs désirables.

2. Le verrou business

Ici, l’entreprise documente ses impacts mais les produits ne changent pas. La chaîne de valeur reste extractive. Pour lever ce verrou, l’outil est le RegenBMC (Business Model Canvas régénératif). En cinq ateliers, il permet de redesigner l’offre produit par produit. Car c’est l’innovation qui est le moteur de la bascule : si le produit ne change pas, la régénération n’est qu’un discours.

VI. La Preuve par l’Impact : L’Effet Domino et les KPIs

Le livre blanc consacre une section entière (Section 6.2) à la mesure concrète. L’exemple de la filière laine régénérative est frappant :

  • 4 piliers, 22 familles de mesures, 93 KPIs.
  • 8 normes ESRS sur 10 sont couvertes par ce cadre.

On y découvre l’effet domino : une seule pratique régénératrice, comme le pâturage tournant dynamique, impacte simultanément la santé des sols, la qualité de l’eau, le stockage carbone, le bien-être animal et l’économie rurale. La régénération n’est plus une charge financière, c’est une création de valeur systémique.

VII. Le Maillon Manquant : La Triple Profitabilité

C’est le chantier le plus audacieux du livre blanc (Section 8). Pour que la régénération ne suive pas le cycle d’obsolescence du développement durable, elle doit apporter la preuve de sa rentabilité économique.

Le document cite des exemples concrets de boucle vertueuse :

  • Mars / Royal Canin : Un programme de soin animal qui génère un ROI de 8.
  • C’est Qui Le Patron / LSDH : 410 fermes engagées avec une rémunération producteur augmentée de 12,5 %.
  • Les Lauriers de la Régénération : 55 produits et services (lauréats 2024 et 2025) qui prouvent que le modèle est déjà là, filière par filière.

L’objectif de 2026 est clair : démontrer que la montée en capacité du vivant génère une profitabilité mesurable, reproductible et investissable.

Conclusion : Un appel à l’action pour les décideurs

Ce livre blanc n’est pas une théorie, c’est un dispositif de transformation intégré. En le lisant, vous ne trouverez pas seulement des définitions, mais une méthodologie complète : Capacity Score → Fresques → RegenBMC.

Le message de Jérémy Dumont est limpide : aucune entreprise n’est régénérative en soi, mais toute entreprise peut cultiver la capacité à renforcer la vie là où elle opère. C’est un changement de regard qui transforme le gestionnaire en jardinier du futur.

Ne restez pas au stade du reporting. Passez au stade de la contribution.

Passez à l’action :

La régénération n’est plus une option, c’est la condition de notre avenir économique.

Jérémy Dumont — Nous Sommes Vivants Février 2026

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