NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE

L’enjeu de cet article est de démontrer que la perte de compétitivité dénoncée par Michelin est le signal d’un besoin de bascule vers de nouveaux modèles : économie de la fonctionnalité, circularité et régénération.

En utilisant le Capacity Score comme boussole, nous explorerons comment transformer ce contexte de crise en un levier de performance durable.

L’objectif ultime selon nous sommes vivants étant de passer d’un modèle où l’on « calcule pour retarder la fin » à un modèle où la rentabilité devient la conséquence de la vitalité restaurée des territoires et des écosystèmes.

Le Paradoxe : Un Répit RSE qui cache une urgence

La 13ème édition de l’étude Tennaxia (2025) met en lumière un paradoxe saisissant : alors que la directive Omnibus semble offrir un répit réglementaire en allégeant les seuils, 67 % des entreprises perçoivent désormais la CSRD non plus comme une contrainte administrative, mais comme une opportunité stratégique de repenser radicalement leur modèle d’affaires. Ce chiffre témoigne d’une prise de conscience : la conformité n’est que la ligne de départ, pas la destination.

Le cri d’alarme de Michelin : L’Obsolescence du modèle de masse

Cette volonté de transformation se heurte toutefois à une réalité brutale pour l’industrie lourde. Le cri d’alarme lancé par Florent Menegaux, président de Michelin, dans les colonnes du Figaro (novembre 2025), est sans équivoque : les coûts de production en France ne sont plus compétitifs. Ce constat n’est pas qu’une simple alerte conjoncturelle ; il marque l’essoufflement structurel du modèle industriel historique basé sur le volume, l’extraction et la vente de produits neufs. Dans un monde où produire coûte de plus en plus cher (énergie, matières, carbone), la survie ne dépend plus de l’optimisation des flux, mais de la valeur de l’usage.

Le Capacity Score : Évaluer la Capacité à tenir une trajectoire RSE et économique

Face à cette double pression — réglementaire d’un côté et économique de l’autre — la question n’est plus de savoir s’il faut changer, mais si l’organisation possède la capacité réelle de pivoter. C’est ici qu’intervient le Capacity Score. Ce diagnostic de maturité permet d’évaluer si une entreprise est encore enfermée dans une phase d’« efficience défensive » (Niveau 2), cherchant à réduire ses impacts pour retarder l’inéluctable, ou si elle commence à basculer vers une Robustesse Écosystémique (Niveau 3).

L’Enjeu de Michelin : Découpler le profit de l’extraction

L’enjeu de cette analyse est de démontrer que la perte de compétitivité dénoncée par Michelin est le signal d’un besoin de bascule vers de nouveaux modèles : économie de la fonctionnalité, circularité et régénération.

En utilisant le Capacity Score comme boussole, nous explorerons comment transformer ce contexte de crise en un levier de performance durable. L’objectif ultime est de passer d’un modèle où l’on « calcule pour retarder la fin » à un modèle où la rentabilité devient la conséquence de la vitalité restaurée des territoires et des écosystèmes.

Matrice du Capacity Score

Dimension	1. LIMITER (Conformité)	2. RÉDUIRE (Atténuation)	3. RESTAURER (Robustesse)	4. RÉGÉNÉRER (Triple impacts)
Intelligence Écosystémique	Chaîne de valeur essentiellement en simple matérialité.	Risques directs sur chaîne de valeur en double matérialité multi indicateurs	Restauration des ressources et robustesse chaîne de valeur	Renforcement des capacités écosystémiques et chaîne de valeur en double matérialité dont vivant.
Logique d’Action	Fonctionnelle (Quotas/Trajectoires).	Morale / Curative (Valeurs).	Corrective (Équilibre/Réparation).	Co-Évolutive (prospérité partagée).
Offre & Innovation	Sobriété simple (Bonnes pratiques).	Éco-conception (ACV produit).	Éco-socio-conception (ACV étendue).	Design Régénératif (ACV contributive).
ROI / Économie	Coût subi (Dette).	Assurance (Marque employeur).	Investissement (Pérennité/Robustesse).	Prospérité en triple impacts (Continuité économique).
Imaginaire	SOBRIÉTÉ (Limiter les impacts).	DÉCROISSANCE (Renoncement).	ADAPTATION (Robustesse).	RÉGÉNÉRATION (Vitalité).

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Capacity Score de Michelin : Niveau 2 Réduire ses impacts négatifs vers Niveau 3 Restaurer

La capacity Score évalue comment Michelin utilise la donnée pour transformer la contrainte réglementaire en levier de performance économique vers des modèles circulaires, de fonctionnalité ou régénératifs.

1. Viabilité du modèle à 10 ans : Niveau 2/3. Michelin suit ses ressources (caoutchouc naturel) pour anticiper les ruptures via Rubberway. Toutefois, la dépendance structurelle au volume de pneus limite la vision systémique de la finitude des ressources.
2. Indicateurs Environnementaux pilotés : Niveau 3 (Restaurer). Au-delà du carbone/énergie (Niveau 2), Michelin pilote la disponibilité des matières premières et la biodiversité amont (objectif : -70 % de pesticides d’ici 2030).
3. Indicateurs Sociaux pilotés : Niveau 3 (Restaurer). Avec le Salaire Décent (Living Wage) pour 100 % des employés et la prévention de l’usure professionnelle (ESRS S1 matériel à 93 %), Michelin répare des trajectoires humaines fragilisées.
4. Périmètre couvert : Niveau 3. Couvre l’ensemble de la chaîne de valeur (Scopes 1, 2, 3). L’analyse intègre les fournisseurs amont (80 % du caoutchouc tracé) et l’usage client (SmartWear).
5. Finalité des données : Niveau 2 vers 3. Les données documentent la CSRD (L1) et réduisent les coûts (L2), mais commencent à servir la restauration des ressources critiques (caoutchouc) et les relations fournisseurs engagés (L3).
6. Arbitrage Données vs Performance : Niveau 2. L’URD réaffirme le profit comme condition préalable. Les offres alternatives (Tire as a Service) restent marginales (< 2 % du CA). La reconception en triple impact (Niveau 4) n’est pas encore la norme décisionnelle prioritaire.

Le cas Michelin illustre parfaitement le passage de l’Efficience défensive (Niveau 2) vers la Robustesse Écosystémique (Niveau 3).

• Profil Leadership : Analytique/Sensible (Niveau 2). Les données sont un socle d’amélioration, mais le profit reste le garde-fou. Il manque la bascule vers le Leadership du Vivant (Niveau 4) où la rentabilité est une conséquence de la vitalité générée.
• Stratégie & Modèle : Évolution (Niveau 2). Le modèle « Tire as a Service » (500 M€) est techniquement prêt mais reste minoritaire face au modèle extractif de masse.
• Offre & Innovation : Éco-conception Curative (Niveau 2). SmartWear et pneus durables réduisent le dommage mais ne restaurent pas le milieu. Le pneu reste un produit « extractif amélioré ».
• Chaîne de Valeur : Robustesse (Niveau 3). Michelin agit en Architecte sur son approvisionnement en caoutchouc pour maintenir son capital critique.
• Vitalité Humaine : Sécurité Psychologique (Niveau 3). Le salaire décent mondial place Michelin en leader du volet social, visant la robustesse du réseau humain.

Synthèse du Capacity Score Michelin Consolidé

Dimension	État Michelin (URD 2024)	Niveau Matrice RCS	Diagnostic Tennaxia
Profil Leadership	Systémique (humain) / Analytique (produit)	Niveau 2-3	Pilotage Performance (62 %)
Innovation	Éco-conception / SmartWear	Niveau 2	Économie Circulaire E5 (83 %)
Modèle d’Affaires	Volume dominant (>98% CA)	Niveau 2	Stagnation / Attentisme
Vitalité Humaine	Salaire décent mondial (100 %)	Niveau 3	Maturité ESRS S1 (93 %)
Données / IRO	Double matérialité & Risques financiers	Niveau 2-3	Usage Bancaire (89 %)

Conclusion sur la trajectoire vers la régénération de Michelin

Michelin illustre la « période d’attentisme » identifiée par Tennaxia 2025. Le groupe possède une capacité de pilotage exceptionnelle (Niveaux 2 & 3), mais sa capacité de transformation stratégique est bridée par un imaginaire de l’efficience.

L’écart vers le Niveau 4 (Regeneration : Contribution en triple impact) : Pour basculer, Michelin doit passer d’une innovation qui réduit le dommage à une innovation qui augmente la vitalité du milieu par exemple via la bioéconomie et principalement en investissant dans un sourcing bio et régénératif.