Capacity Score Michelin : le paradoxe d’un champion industriel en transition

L’enjeu de cette analyse est de démontrer que la perte de compétitivité dénoncée par Michelin est le signal d’un besoin de bascule vers de nouveaux modèles économiques. En utilisant le Capacity Score comme grille d’analyse de leur trajectoire et leviers de capacité, nous explorerons comment transformer ce contexte de polycrises en un levier de performance durable à court et long terme. Une analyse en miroir de Patagonia.

La 13^ème édition de l’étude Tennaxia (2025) met en lumière un paradoxe saisissant : alors que la directive Omnibus semble offrir un répit réglementaire en allégeant les seuils, 67 % des entreprises perçoivent désormais la CSRD non plus comme une contrainte administrative, mais comme une opportunité stratégique de repenser radicalement leur modèle d’affaires. Ce chiffre témoigne d’une prise de conscience : la conformité n’est que la ligne de départ, pas la destination. C’est la piste tracée dans les tendances RSE 2026.

Cette volonté de transformation se heurte toutefois à une réalité brutale pour l’industrie lourde. Le cri d’alarme lancé par Florent Menegaux, président de Michelin, dans les colonnes du Figaro (novembre 2025), est sans équivoque : les coûts de production en France ne sont plus compétitifs. Ce constat n’est pas qu’une simple alerte conjoncturelle ; il marque l’essoufflement structurel du modèle industriel historique basé sur le volume, l’extraction et la vente de produits neufs. Face à cette double pression — réglementaire d’un côté et économique de l’autre — la question n’est plus de savoir s’il faut changer, mais si l’organisation possède la capacité réelle de se transformer et pivoter.

C’est ici qu’intervient le Capacity Score qui permet à une entreprise de se positionner et d’évaluer sa capacité à cheminer dans une trajectoire responsable qui renforce ses activités économiques dans ses territoires, dans le temps. Avec la possibilité du Made in France contributif, voire régénératif. Les lauriers de la régénération ont démontré que l’écologie ça rapporte via des offres commerciales en triple impact, via l’économie régénérative.

Le Capacity Score : de quoi parle-t-on ?

Le Capacity Score évalue la capacité d’une activité à tenir une trajectoire dans le temps, sans fragiliser ses propres conditions d’existence. C’est une réflexion, pas une mesure. La grille croise 4 niveaux de maturité avec 6 leviers de capacité.

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Le paradoxe Michelin : plus responsable qu’il ne le dit, plus fragile qu’il ne le croit

Le paradoxe Michelin : plus responsable qu’il ne le dit, plus fragile qu’il ne le croit

Michelin est, au sein du CAC 40, le cas d’étude le plus riche pour comprendre les dynamiques de transition responsables vers la régénération dans l’industrie manufacturière lourde. Le Groupe cumule des atouts que peu d’entreprises possèdent : une infrastructure ESG de premier plan, une R&D de 6 000 personnes, une marque mondiale reconnue, un capital humain engagé, une solidité financière de rating A.

Mais ces atouts coexistent avec un modèle économique dont le rapport S1 2025 démontre la fragilité structurelle face aux baisses de volume. Quand les volumes baissent, toute la chaîne de valeur souffre, indépendamment de la qualité du dispositif de durabilité. Le rapport S1 2025 en fournit la preuve arithmétique :

L’infrastructure ESG la plus sophistiquée du secteur ne protège pas contre cette fragilité.

La question n’est pas de savoir si Michelin a les moyens de la transition — il les a (rating A, 3,1 Mds€ de trésorerie, 6 000 chercheurs). La question est de savoir si la bascule du modèle peut s’accélérer avant que les pressions concurrentielles, réglementaires et écologiques ne réduisent l’espace de manœuvre.

Le diagnostic Capacity Score Niveau 2-3 évalué à 45 % reflète cette réalité duale. Michelin n’est pas une entreprise qui « fait du greenwashing » — les investissements sont réels, les dispositifs structurels, les résultats mesurables et mesurés. Mais son modèle reste fondé sur la vente de pneus en volume, son récit reste celui de l’efficacité durable, et ses arbitrages sous pression restent ceux de l’optimisation industrielle.

Quatre tensions structurelles traversent le diagnostic : (1) découplage capacité/modèle — infrastructure N3, produit N2 ; (2) écart social — employés N3-4, planteurs N2 ; (3) absence de territoire — supply chain mondiale sans co-évolution locale ; (4) récit stratégique en deçà des pratiques terrain — Michelin est plus responsable qu’il ne dit.

Trois patterns se dégagent de la comparaison du discours (51%) vs. les faits RSE (45%)

Michelin sous-communique ses capacités écologiques réelles (TNFD, SBTN, GBS — jamais nommés en public) et surcommunique sa transformation économique (composites, Blue Ocean — mais 98 % des revenus restent du volume pneu). Le dirigeant est plus avancé que son récit sur l’écologie, et plus optimiste que son modèle sur l’économie.

1. Portrait du dirigeant : Florent Menegaux, architecte du Michelin du futur

Le leadership de Florent Menegaux est le révélateur le plus précis du diagnostic Capacity Score. Il concentre, dans un même individu, la tension structurelle du groupe : une maturité humaine de Niveau 3, une vision industrielle de Niveau 2. Comprendre Menegaux, c’est comprendre pourquoi Michelin possède les capacités de la bascule sans l’avoir encore opérée.

1.1 Un PDG reconduit dans un monde qui bascule

Le 12 janvier 2026, le Conseil de Surveillance de Michelin, présidé par Barbara Dalibard, a approuvé à l’unanimité le renouvellement du mandat de Florent Menegaux pour quatre ans supplémentaires. Cette décision intervient dans un contexte singulier : celui d’un groupe qui ferme deux usines en France (Vannes et Cholet, 1 254 salariés), enregistre un cash flow libre négatif de −114 M€ au S1 2025, et affirme simultanément que « les personnes sont la finalité de l’entreprise ».

Le signal est double. D’un côté, la reconduction témoigne de la confiance des instances de gouvernance dans un dirigeant qui a traversé le Covid, la guerre en Ukraine, l’effondrement des volumes et l’inflation des coûts de production européens. De l’autre, le choix de Philippe Jacquin — vice-président R&D, profil innovation et transformation industrielle — comme nouveau numéro deux (en remplacement d’Yves Chapot, directeur financier) marque un tournant : Michelin place la technologie et les matériaux avancés au cœur de sa gouvernance.

Florent Menegaux, 63 ans, est le deuxième patron de l’histoire de Michelin à ne pas être issu de la famille fondatrice. Entré dans le groupe en 1997, il a exercé sur tous les continents avant de succéder à Jean-Dominique Senard en mai 2019. Son mandat, déployé sous le plan stratégique « Michelin in Motion 2030 », conjugue performance économique, investissement humain et engagement planétaire dans un triptyque PPP (People-Profit-Planet) devenu la signature du groupe. Mais c’est la hiérarchie implicite de ce triptyque que le Capacity Score interroge.

En avril 2025, dans un entretien avec Fortune Europe, Menegaux décrit un monde où « le chaos est le nouvel ordre » et où l’agilité devient la condition de survie. La révision des chaînes d’approvisionnement vers une logique « local-to-local », la diversification vers les composites avancés — tout cela témoigne d’une capacité de lecture systémique de Niveau 3.

La métaphore culinaire est significative : « C’est comme la bonne cuisine. Parfois on a besoin de plus de sel, parfois d’un peu plus de sucre. » La priorité reste l’instant (le court terme) — la performance voire la robustesse, pas la régénération du vivant même si elle peut permettre aux activités de tenir dans le temps.

1.2 Le PDG aux deux registres : humanisme et compétitivité

L’analyse du discours public de Menegaux révèle deux registres coexistants — l’un humaniste de Niveau 3, l’autre industriel de Niveau 2 — qui ne sont pas intégrés dans un cadre unique.

1.3 La dynamique vertueuse avec les employés et les talents

Le modèle de leadership I CARE (Inspire, Create trust, Accelerate, Respect, Empower) développé sous Menegaux a fait l’objet d’une étude de cas de la Harvard Business School en 2025. Le cas documente comment Michelin a transformé sa culture managériale dans ses 83 usines de production mondiales, passant d’un management directif à un leadership d’empowerment. Le résultat : un taux d’engagement de 85 % (objectif 2030 atteint avec six ans d’avance), un chiffre d’affaires passé de 24,1 Mds€ à plus de 28 Mds€, et une réputation d’employeur qui fait référence dans l’industrie manufacturière.

« Chez Michelin, nous ne définissons pas le leadership uniquement pour les managers : nous voulons que chacun se comporte en leader. Parce que nous nous soucions. Le modèle est : je me soucie, ce qui signifie que je fais des choses pour moi-même et pour les autres. » — Florent Menegaux, HEC Paris

La Manufacture des Talents agit comme un accélérateur de développement professionnel : 16,2 % des cadres actuels ont commencé comme agents de production (cible 20 % en 2030). C’est de la mobilité sociale structurelle.

Michelin Développement, créé il y a 34 ans, a contribué à la création de 32 000 emplois en France — souvent dans les bassins touchés par les restructurations. C’est un mécanisme de contribution territoriale de Niveau 2 vers 3 : la contribution sociale n’est pas reliée à une contribution environnementale, et la qualité de l’emploi, la sécurisation des trajectoires, le bien-être au travail ne sont pas évoqués.

Menegaux évoque le principe de « prendre et rendre », qui est la philosophie RSE historique de Michelin. Dans la grille du Capacity Score, cette formulation situe l’entreprise dans une logique de soutenabilité faible à forte de Niveau 3 (Restaurer) : on cherche à rendre ce qu’on prend, pas à augmenter la capacité du milieu. La bascule vers le Niveau 4 (Régénérer) impliquerait de passer du « prendre et rendre » au « contribuer activement à la vitalité du vivant humain et non humain en augmentant sa capacité ».

1.4 Le signal Jacquin : la R&D au sommet de la gouvernance

La nomination de Philippe Jacquin comme nouveau numéro deux constitue un signal stratégique majeur. Le passage d’un numéro deux financier à un numéro deux R&D traduit un choix : la transformation passera par les matériaux avancés, les composites, l’innovation technologique.

Pour le Capacity Score, ce signal est ambigu. La diversification vers les composites industriels (Cooley Group racheté en janvier 2026, Flexitallic en cours d’acquisition) reste de la diversification technologique (au mieux N2) sans ponts vers la conception régénérative (N4).

Les molécules biodégradables/biocompatibles et la fertilisation des sols montrent que le savoir-faire technologique est déjà là. Ce qui manque, c’est le basculement de finalité : faire de cette contribution le moteur explicite du modèle économique.

2. Le discours du PDG ventilé sur les 6 leviers du Capacity Score

2.1 Leadership personnel — N2 vers N3

Les personnes sont « la finalité de l’entreprise, pas un moyen ». Menegaux refuse le terme « ressources humaines » au profit de « service du personnel ». La métaphore du « manager fermier » traduit une double récolte : profit + développement des gens. La « sécurité ontologique » est posée comme condition de performance.

À HEC Paris : « Nous considérons Michelin comme une immense plateforme de développement humain. Nous voulons que les gens deviennent qui ils sont. » Et : « Une entreprise est un corps vivant. Ce qui était vrai il y a 50 ans peut ne plus l’être aujourd’hui. »

Au Sénat, le jalonnement est explicite : « Raison d’être, rêve d’entreprise à 2050, jalonnement à 2, 5, 10, 20, 30 ans. Le chemin n’est pas tracé, mais on sait où on veut arriver. »

→ N3 dans la grille d’analyse = Corrective (Équilibre/Réparation). Le leadership pilote l’adaptation du modèle pour le rendre compatible avec les contraintes environnementales et sociales. Le discours humaniste (personnes = finalité) est solidement N3. Ce qui reste en N2 : les ressources naturelles et le récit stratégique (compétitivité, indice de coût sans RSE comme levier de continuité).

2.2 Intelligence écosystémique — N2

Au Congrès HR, les indicateurs PPP sont intégrés « à caractère égal » dans les évaluations de performance. L’horizon de pilotage est à 10-20-30 ans. Les enquêtes d’engagement couvrent 130 000 personnes sur 100 questions.

Au Sénat, Menegaux révèle une connaissance fine de la filière hévéicole : 1,5 million de paysans, exploitations de 2-3 hectares. Il défend l’hévéa comme puits carbone et décrit un dispositif de traçabilité avancé : drones dans les forêts indonésiennes, thaïlandaises et laotiennes. RubberWay géolocalise 98 % du caoutchouc naturel acheté (249 963 planteurs évalués). SPOTT classe Michelin premier pneumaticien mondial trois années consécutives. Le contenu non fossile des pneus est de 28 %, avec une cible à 100 % renouvelable ou recyclé à 2050.

→ N2 dans la grille d’analyse = Les indicateurs couvrent le carbone, la fertilité des sols, les cycles de l’eau, la biodiversité dont dépend l’approvisionnement. Les données sont avancées (RubberWay, drones, SPOTT) mais servent la traçabilité et la conformité (N2).

2.3 Chaîne de valeur localisée — N2 vers N3

C’est au Sénat que la dimension territoriale est la plus explicite. Menegaux se définit comme dirigeant d’une « entreprise de territoire ». Deux engagements systématiques lors de restructurations : accompagnement individuel de chaque personne, et recréation d’au moins autant d’emplois dans un rayon de 50 km. À La Roche-sur-Yon : plus d’emplois recréés que supprimés. Le site de Cataroux (40 hectares) est reconverti en 4 pôles — formation, innovation collaborative (1 200 postes), matériaux durables, culture et santé — avec l’objectif de passer de 1 000 à 4 500 emplois.

Sur le caoutchouc naturel, les données terrain confirment l’investissement : 507 000 formations dispensées à plus de 90 000 exploitants en 2024, projets CASCADE (Sumatra), MAHAKAM (Kalimantan), agroforesterie Thaïlande (1 056 agriculteurs), Sri Lanka (4 213 formés), partenariat WWF Brésil/Amazonie (1 000 familles, 767 600 hectares).

Menegaux au Sénat : « Les paysans qui dépendent de ces arbres, ils ne les coupent pas, ils en prennent soin. On les place en protection devant les forêts primaires en Indonésie. »

→ N3 dans la grille d’analyse = L’ancrage territorial France (Cataroux, Pole 32, 50 km) est N3. Mais la relation aux planteurs reste N2 : Michelin forme et audite unilatéralement, les prix restent ceux du marché mondial, pas de co-investissement dans la transition agricole.

2.4 Innovation produit — N2 vers N3

Au Congrès HR, les molécules biocompatibles et biodégradables ouvrent des applications concrètes : fertilisation des sols, réparation des arbres, délivrance contrôlée de médicaments. Les colles sans formol ni résorcine éliminent la nuisance, pas seulement la réduisent.

À HEC Paris : « Un pneu est l’ultime composite qui change la vie, un assemblage de 200 matériaux. Nous nous sommes définis comme le leader mondial des composites qui changent la vie. Nous définissons un secteur qui n’existe pas encore. »

Au Sénat, deux percées technologiques majeures : Vulcanisation électrique — seul au monde, 7× moins d’énergie que le gaz, 20 ans de R&D, investissement de plusieurs milliards d’euros. Biobutadiène — usine de Bassens : molécule de caoutchouc synthétique produite à partir de déchets végétaux, substituant une filière 100 % fossile. Menegaux identifie un « Blue Ocean » sur les matériaux biosourcés.

Faits récents 2025-2026 : ResiCare/DragonFly — résines araminoliques biosourcées (5-HMF issu du fructose), sans formol, sans résorcinol. 80 millions de pneus déjà produits avec cette technologie. Démonstrateur industriel à Péage-de-Roussillon : 60 M€, 3 000 tonnes/an. Marché des résines de spécialité estimé à 10-12 Mds€. Trois acquisitions américaines en janvier-février 2026 : Cooley Group (tissus enduits, médical), +280 M$ de CA pour Polymer Composite Solutions.

→ N3 dans la grille d’analyse = La vulcanisation électrique, ResiCare/DragonFly et le biobutadiène seraient de l’éco-socio-conception N3, mais les acquisitions polymères restent de la différenciation technologique N2.

2.5 Dynamiques humaines — N3

Le système humain est le terrain d’excellence. Au Congrès HR : I CARE déployé pour chaque personne (5 dimensions), tour de table émotionnel au Comex (1h en entrée, bilan en sortie), usines autonomes la nuit sans manager, système WIN (What Is Important Now) du terrain au Comex, Manufacture des Talents, coaching systématique du top 100.

La métaphore ADN/cellules est structurante : « Chaque personne a une responsabilité différente, mais elle doit comprendre qu’elle fait partie d’un système qui la dépasse. »

I CARE s’approprie « à une vitesse fulgurante » en Thaïlande, Vietnam, Chine — plus lentement en France et aux USA. 53 % de millennials dans l’effectif, identifiés comme anxieux sur l’état du monde mais porteurs d’énergie de transformation. Féminisation en cours : 4 femmes sur 11 au Comex (contre 0 à l’arrivée de Menegaux).

→ N3 dans la grille d’analyse = Le système humain interne est solidement N3 (sécurité psychologique, I CARE, coopération, autonomie). Ce qui sépare du N4 : le périmètre reste limité aux 130 000 salariés — pas leurs familles. La filière hévéicole n’est pas incluse dans la dynamique humaine.

2.6 Gouvernance — N2 vers N3

La commandite par actions engage la solidarité financière personnelle du dirigeant — alignement rare, renouvelé en janvier 2026 pour 4 ans. Le Comex fonctionne en responsabilités croisées, open space partagé, incitation positive.

Au Sénat, la gouvernance s’élargit au-delà de l’interne. Menegaux préside le Global Compact France Network. Il a fédéré les concurrents pneumatiques dans Aliapur (recyclage pneus usagés toutes marques) et co-fondé la GPSNR (Plateforme mondiale pour un caoutchouc naturel durable) avec Continental AG. Le coût EUDR pour Michelin : 150-200 M€. Le CIR (42 M€ en 2023) finance 12 labos communs avec le CNRS.

→ N3 dans la grille d’analyse = L’ouverture sectorielle (GPSNR, Aliapur, Global Compact) et le financement sur trésorerie sont N3. Ce qui reste en N2 : la gouvernance est pilotée par Michelin sans co-décision avec les communautés de production, et la voix du vivant est absente des instances (N1).

2.7 Synthèse du discours

3. Les données RSE et financières sur les 6 leviers du Capacity Score

3.1 Leadership personnel — N2 (29 %)

N2 Leadership sensible / Posture curative — Le cadre stratégique « Tout Durable » opère en optimisation de l’existant. Sous pression (FCL −114 M€), le réflexe est la compétitivité, pas la contribution.

Priorité principale (N2). Le cadre « Tout Durable » (People-Profit-Planet) affiche un équilibre, mais le rapport financier S1 2025 révèle la hiérarchie implicite : quand le cash flow libre passe à −114 M€, la réponse est restructuration (−4 800 salariés), discipline SG&A et fermetures (Vannes, Cholet).

Posture de leadership (N2-3). Le pilotage MiM 2030 jalonne la trajectoire à 2, 5, 10, 20, 30 ans — signal d’adaptation du modèle aux contraintes (N3). Mais la posture dominante reste celle du résilient : reconnaître la vulnérabilité et absorber les chocs. Pas celle de l’architecte (N3) ni du jardinier (N4).

Contribution dans 10 ans (N2). La contribution visée est formulée en termes de compétitivité : indice de coût, diversification composites, premiumisation. Pas de contribution formulée en capacités régénérées (N3) ni en potentiel économique fondé sur les conditions écologiques (N4).

3.2 Intelligence écosystémique — N2 vers N3 (50 %)

N2 vers N3 Atténuation → Robustesse — Données avancées (GBS MSA.km², Water Stress Index, TNFD/SBTN, double matérialité CSRD) servant la gestion des risques (N2) et la restauration du capital écologique critique (N3).

Indicateurs environnementaux (N2-3). Carbone scopes 1-2-3 mesurés, trajectoire SBTi documentée. Water Stress Index intégré. GBS MSA.km² (biodiversité quantifiée via CDC Biodiversité). Cartographie hydrologique régénérative sur 19 000+ ha. SPOTT n°1 mondial trois années consécutives.

Indicateurs sociaux (N3). Engagement 85 % (objectif 2030 atteint dès 2024). Living Wage 100 % certifié FairWage Network. One Care 98 %. 16,2 % des cadres ex-agents de production.

Conflit données / économie (N2). Quand le FCL passe à −114 M€, les données d’impact sont documentées mais n’empêchent pas les restructurations. Le rapport financier et le rapport de durabilité sont séparés.

3.3 Chaîne de valeur localisée — N2 (33 %)

N2 Chaîne de valeur optimisée — Supply chain mondiale avec audits et standards (RubberWay, GPSNR, EcoVadis). 6 783 planteurs améliorés sur 249 963 (2,7 %). Le prix du caoutchouc naturel reste celui du marché mondial.

Achats fournisseurs (N2-3). RubberWay audite 249 963 planteurs dans 10 pays. GPSNR impose des standards contractuels. Projets pilotes : CASCADE (Sumatra), MAHAKAM (Kalimantan), agroforesterie Thaïlande, WWF Brésil/Amazonie (767 600 ha). Mais le prix reste celui du marché mondial.

Opérations internes (N2-3). Vulcanisation électrique (7× moins d’énergie, seul au monde). 507 000 formations dispensées à 90 000+ exploitants en 2024.

3.4 Innovation produit — N2 (44 %)

N2 Éco-conception / ACV produit — >98 % des revenus dépendent du volume pneumatique. TMRR 31 % = substitution matérielle au niveau produit. 0 revenu issu d’une activité à triple impact positif.

Pistes d’inspiration (N3 émergent). BlackCycle (circularité), BioButterfly (biosourcé par fermentation), WhiteCycle (recyclage chimique), Wisamo (voile cargo), biobutadiène (déchets végétaux → caoutchouc synthétique). C’est de l’ADAPTATION N3. Mais le cœur de l’activité (>98 % des revenus) reste en N2.

3.5 Dynamiques humaines — N3 (67 %)

N3 Sécurité psychologique avec signaux N4 — Engagement 85 % (objectif 2030 atteint), Living Wage 100 %, Comité Monde 49 représentants / 19 pays. Dimension d’excellence et premier levier de Michelin.

État d’esprit équipes engagées (N3-4). 18 963 actes de volontariat en 2024, 750 projets, 7 000 jours. Fondation Michelin : 700+ projets depuis 2014. C’est le signal N4 le plus clair de tout le diagnostic.

3.6 Gouvernance de l’activité — N2 vers N3 (44 %)

N2 vers N3 Efficience défensive → Robustesse — Gouvernance multi-couches structurée (6 comités, Comité Vigilance, CSRD), mais deux rapports séparés (financier + durabilité). Pas de comptabilité multi-capitaux. Le mot « régénératif » est absent.

La comptabilité (N2) : La conservation des 19 000 ha reste un coût dans le rapport financier et un indicateur dans le rapport de durabilité. Le modèle LIFTS (Gibassier et al., Audencia/Routledge 2025) éclaire l’horizon N4 : comptabilité régénérative reliant triple capitaux.

4. Écarts entre discours dirigeant (§2) et reporting factuel (§3)

Tableau de synthèse

1. Leadership — §2 (N2-3) > §3 (N2)

L’écart. Le discours est N3 sur l’humain, le reporting montre un réflexe N2 sous pression. Le manager fermier cultive les personnes mais quand les volumes baissent, c’est l’indice de coût qui décide, pas la vitalité du territoire.

2. Intelligence écosystémique — §3 (N2-3) > §2 (N2)

Michelin fait plus qu’il ne dit. TNFD, SBTN, GBS — aucun de ces cadres n’apparaît dans les prises de parole publiques. L’infrastructure écosystémique installée est absente du récit dirigeant. C’est un déficit de récit, pas de capacité.

3. Chaîne de valeur — §2 (N2-3) > §3 (N2)

L’écart. Le discours territorial est plus généreux que la réalité comptable. Menegaux dit « entreprise de territoire » — c’est la France (N3). Le reporting montre que les 10 pays producteurs n’ont pas le même traitement : pas de volumes garantis, pas de contrats pluriannuels, pas de partage de risques avec les planteurs. L’asymétrie France / pays producteurs est l’angle mort du discours.

4. Innovation — §2 (N2-3) > §3 (N2)

C’est l’écart le plus fort de tout l’article. Le discours crée un récit de rupture technologique — composites, biosourcé, Blue Ocean. Le reporting montre une continuité de modèle : la valeur reste indexée sur le volume, l’écologie reste un coût de protection. La vulcanisation électrique réduit l’énergie, elle ne régénère pas. Le biobutadiène substitue le fossile, il ne part pas du vivant. Le dirigeant est techno-optimiste, le modèle est volume-dépendant.

5. Dynamiques humaines — §2 (N3) = §3 (N3)

C’est le seul levier où discours et faits convergent. Le reporting confirme et enrichit le discours. Les signaux N4 (volontariat, Fondation) sont même plus visibles dans le reporting. La limite est la même des deux côtés : périmètre = 130 000 salariés, pas les 249 963 planteurs. Le jardinier de l’humain s’arrête aux frontières de l’entreprise.

6. Gouvernance — §2 (N2-3) = §3 (N2-3) mais contenu divergent

Le discours met en avant l’ouverture (GPSNR, Aliapur = signal N3), le reporting montre que l’architecture interne sépare encore les trois capitaux. Les 19 000 ha de conservation ne sont pas reliés au P&L. L’absence de comptabilité écologique multicapitaux (N3) est le verrou structurel.

Trois patterns

Le paradoxe central. Michelin sous-communique ses capacités écologiques réelles (TNFD, SBTN, GBS — jamais nommés en public) et surcommunique sa transformation économique (composites, Blue Ocean — mais 98 % des revenus restent du volume pneu). Le dirigeant est plus avancé que son récit sur l’écologie, et plus optimiste que son modèle sur l’économie.

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