COMPTE RENDU — REGENERATIVE CIRCLE ÉCOSYSTÈME DE L’ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES VERS LA RÉGÉNÉRATION

• INFOGRAPHIE DES DEUX JOURNÉES DE MISE EN MOUVEMENT PRÉALABLES AU PARCOURS D’UN AN RÉGÉNÉRATIVE CIRCLE ÉCOSYSTÈME.
• EXECUTIVE SUMMARY des deux journées Écosystème de l’accompagnement des entreprises à visée régénérative : le 4 décembre 2025 (lire le compte rendu spécifique) et 30 janvier 2026.
• COMPTE RENDU DU 30 JANVIER : Écosystème de l’accompagnement des entreprises à visée régénérative. Format hybride – Présentiel (Paris) & distanciel Durée : Le 30 janvier 9h00 – 17h30.
• Lancement du groupe de réflexion « Modèle Économique Régénératif ». Date : Lundi, 16 mars. Heure : De 1:00 à 3:00 PM RSVP :ICI

DERNIÈRE RÉUNION AVANT LANCEMENT DU REGENERATIVE CIRCLE ÉCOSYSTÈME le 18 Mars 13h (2h) ZOOM RSVP

Merci de compléter votre fiche dans le fichier consolidé des acteurs de la régénération et de réfléchir à votre positionnement dans la chaîne de valeur du conseil à visée régénérative (miro) avant le 28 février.

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Executive Summary des deux journées

90 participants sur deux journées (4 décembre + 31 janvier) — 178 avaient manifesté l’envie de participer. Profil dominant : accompagnateurs (conseil, formation, sensibilisation). Absents notables : dirigeants d’entreprises, financeurs, élus.

« Nous avons fait quelque chose de rare : poser un diagnostic lucide, ensemble, sans complaisance. » Jérémy Dumont Nous Sommes Vivants

Profil des présents	4 décembre 2025	Janvier 2026
Profil dominant	Consultants, cabinets, accompagnateurs	Idem — accompagnateurs (conseil, formation, sensibilisation)
Absents notables	Élus, chefs d’entreprise, financeurs	Idem — dirigeants, financeurs, élus
Structures représentées	Mix cabinets + indépendants + associations	12 cabinets, 8 indépendants, 5 assos, 3 tiers-lieux, 4 formation, 2 médias, 3 fresques

Le diagnostic est robuste.

Malgré des participants différents, les deux journées arrivent aux mêmes conclusions : Le diagnostic est robuste. Ce n’est pas une question de personnes — c’est structurel.

Conclusion partagée	Décembre 2025	Janvier 2026
L’économie est centrale mais non assumée	✓ « Tabou de l’économie »	✓ 0 gommettes, salle vide
La coopération ne fonctionne pas	✓ « Manque de confiance »	✓ « Handicapés de la coopération »
Les financeurs sont absents	✓ « Peu d’acteurs »	✓ « Trou béant »
Le facteur humain est épuisant	✓ « Burnout des consultants »	✓ « Care invisible, non payé »
Le mot « régénératif » pose problème	✓ « Risque de regen washing »	✓ « Le mot crispe »
Les décideurs ne sont pas là	✓ « Frustration »	✓ « Absents notables »

Ca avait déjà été révèle sur le mapping des 330 acteurs

500 acteurs identifiés · 330 fiches → L’écosystème penche à 65% vers le conseil/stratégie avec une saturation en sensibilisation. Le terrain (filières, territoires, preuves) est le maillon faible.

Maillon de la chaîne	Nb acteurs	Constat
Sensibilisation	60	Saturé
Vision / Cap	17	Fragile
Stratégie / Conseil	63	Dominant (trop de « Tête »)
Projets / Mise en œuvre	51	Isolés, peu documentés
Reporting / Communication	16	Faible
Labels	10	En construction
Finance	21	Identifiés, certains partenaires mais notablement absents des journées (3 acteurs présents le 30 janvier)

🎯 Ce que révèle le Capacity Score Nous sommes vivants

Sur les acteurs clés de l’écosystème, filtrés au niveau « Régénérer » du capacity score → Le capital économique est systématiquement le pilier d’impact le plus faible.

Acteur	Impact Éco	Impact Env	Impact Soc	TCC	Niveau 4
LUMIÅ	🟢🟢	🟢🟢	🟢🟢	☑️☑️☑️	✅ Oui
Open Lande	🟡	🟢	🟢	☑️☑️☑️	✅ Oui
Permaentreprise	🟢	🟢🟢	🟢🟢	☑️☑️☑️	✅ Oui
Campus de la Transition	🟡	🟢🟢	🟢🟢	☑️☑️☑️	✅ Oui
CEC – Convention des Entreprises pour le Climat	🟢	🟢🟢	🟡	☑️☑️☑️	⚠️ Partiel
GenAct	🟡	🟢	🟢🟢	☑️☑️☑️	⚠️ Partiel
Regen Ecosystem	🟢	🟢🟢	🟢	☑️☑️	⚠️ Partiel
Conseil REGEN	🟢	🟢🟢	🟢	☑️	⚠️ Partiel
B Corp France	🟢	🟢	🟢	☑️☑️	⚠️ Partiel
Impact France (mouvement)	🟢	🟢	🟢	☑️☑️☑️	⚠️ Partiel
Le Labo ESS	🟢🟢	🟡	🟢🟢	☑️☑️	⚠️ Partiel

Nous Sommes Vivants

🟢🟢

🟢🟢

🟢🟢

☑️☑️☑️

✅ Oui

Positionnement réalisé via le Capacity Score sur la base de l’analyse des offres, pratiques et impacts documentés de chaque acteur. » Légende : 🟢🟢🟢 = fort impact / 🟢🟢 = impact significatif / 🟢 = impact limité / 🟡 = impact faible ; TCC ☑️ = engagement présent (Tête/Cœur/Corps), cases multiples = engagement partiel ou complet ; ✅ Niveau 4 = régénération réelle, ⚠️ Partiel = offre limitée (au moins 20% de l’offre et actions et effets constatés dans territoires). Lexique pour capacity score niveau 4 (exemples) : Ce que la structure d’accompagnement fait SUR ELLE-MÊME (son propre modèle) — est-ce qu’elle mène des projets régénératifs dans les territoires ou en instigue, est-ce qu’elle redistribue ses gains, est-ce qu’elle pratique le TCC en interne, est-ce qu’elle dégage des effets positifs territoriaux. Ce qu’elle produit CHEZ SES CLIENTS (ses effets mesurés) — est-ce que les entreprises accompagnées basculent effectivement avec quels pratiques / résultats documentés en triple impact + TCC ?

Si on applique de façon stricte : un modèle économique propre qui tient sans subventions ni épuisement, avec juste répartition des gains, dans une coopération totale avec ses parties prenantes dans des territoires, aucune structure d’accompagnement n’est qualifiée.

• Lumia a la Tête (recherche, cadre conceptuel le plus solide académiquement) mais peu de projets terrain régénératifs documentés avec résultats (plusieurs projets sont récents)
• Open Lande a le Volume (512 projets, 5 villes, modèle économique structuré) mais le régénératif est périphérique.
• CEC a la Puissance (1 500 entreprises, 1 000 feuilles de route, transformation personnelle des dirigeants) mais s’arrête à l’écriture de la stratégie dans une feuille de route — pas de déploiement, pas de mesure de résultats en triple capital.
• Nous Sommes Vivants a la Vision + les Outils + le TCC (la combinaison la plus complète pour le niveau 4) mais un volume de projets régénératifs moindre.

Quand on analyse les 330 acteurs cartographiés sous le prisme du triple impact global, on voit apparaître des « silos de spécialité ». Chaque silo maîtrise une ou deux dimensions mais bute sur la troisième — c’est ce qui rend la bascule systémique si difficile.

Profil d’impact	Répartition estimée	Description	Analyse stratégique
[E] + [C] — Techno-Solutionnisme	~35% des acteurs	Décarbonation, efficacité énergétique, SaaS carbone, conformité CSRD. Ex : Sweep, Greenly, Carbone 4, acteurs BTP.	Optimisation du modèle existant sans remise en cause profonde. Parle le langage du DAF mais oublie le facteur humain. Tendance au greenwashing technologique. C’est le gros du volume d’Open Lande (512 projets, dont la majorité est bilan carbone, stratégie climat, CSRD — niveau 2 Réduire).
[S] + [C] — RSE Sociale	~15% des acteurs	Inclusion, QVT, ESS, mécénat, engagement collaborateurs. Ex : Vendredi, Microdon, cabinets RH.	Traite l’entreprise comme acteur social mais oublie les limites planétaires. Ne parle pas de biodiversité, de sols, de services écosystémiques. Le vivant non-humain est absent du raisonnement.
[E] + [S] — Militantisme / Plaidoyer	~10% des acteurs	Sensibilisation, fresques, tiers-lieux, ONG, associations. Ex : Fresque du Climat, GenAct, Impact France.	Crée de la conscience et de la mobilisation. Mais difficulté structurelle à passer à l’échelle économique : ne parle pas le langage du Comex, du DAF, du financeur. Le 30 janvier l’a documenté : « si on ne résout pas la question économique, on restera marginal. »
[E] + [S] + [C] — Systémique	~15% des acteurs (~50 sur 330)	Régénération, modèles contributifs, triple impact + facteur humain. Ex : NSV, CEC, Lumia, Permaentreprise, Campus Transition, Open Lande (programme Regenerate).	L’opportunité — et le problème. Ce sont les seuls capables de réconcilier la fin du mois [C] et la fin du monde [E/S]. Mais aucun ne maîtrise encore les trois dimensions simultanément avec des résultats mesurés.

L’écosystème sait penser (Tête) et commence à ressentir (Cœur). Mais il ne sait pas encore faire à grande échelle (Corps). Et le peu de Corps existant n’est ni financé, ni relié au Tête, ni valorisé par le Cœur.

	🧠 Tête	❤️ Cœur	💪 Corps
Part de l’écosystème	~60%	~20%	~20%
Dynamique	Dominant, saturé	En hausse, mais invisible économiquement	Maillon faible, isolé
Ce qu’il produit	Feuilles de route, diagnostics, normes	Adhésion, transformation intérieure, plaidoyer	Preuves, filières, résultats terrain
Ce qui lui manque	Déploiement, résultats mesurés	Reconnaissance économique, facturation	Visibilité, financement, mutualisation
Risque principal	Inflation stratégique sans atterrissage	Épuisement et care invisible	Disparition par isolement

Principaux enjeux identifiés dans les sessions le 4 décembre

Enjeu	Question	Risque si non traité
Définition	Qu’est-ce qui est vraiment régénératif ?	Regen washing, perte de crédibilité
Coopération	Comment passer du discours à la pratique ?	Écosystème fragmenté, offres concurrentes
Mesure	Comment prouver que ça marche ?	Pas de clarté dans des référentiels reconnus, pas de financement
Finance	Comment attirer les financeurs ?	Projets restent marginaux
Gouvernance	Qui pilote les projets ?	Projets non pris en charge par un écosystème / doublons

Grandes conclusions dans les sessions le 30 janvier

Constat	Implication
La chaîne de valeur est déséquilibrée	Sensibilisation saturée, innovation et projets fragile coté opérationnel après la stratégie et finance quasi vide. Pourtant les projets sont la preuve de la stratégie.
Le mot « régénératif » commence à polariser	Besoin de parler autrement et plus clairement de la régénération. Plus de théorie, normes, tribunes : une application par secteurs / filières.
On parle de coopération sans la pratiquer	La confiance manque, la compétition pour les budgets RSE est réelle
On sait diagnostiquer, pas prouver	Absence de preuve de viabilité économique de la régénération et donc faiblesse de notre rémunération.
Les décideurs ne sont pas dans la salle ce jour là.	L’écosystème parle entre accompagnateurs, pas d’entreprises, pas de fonds de financement privés ou publics sur nos réunions.

Ce que la journée du 30 janvier a apporté de plus que la session précédente ?

Thème	Décembre 2025	Janvier 2026	Évolution
Problème central	« Transformer un réseau informel en écosystème opérationnel »	« Où se crée la valeur, qui la reconnaît, quand devient-elle décidable) »	Plus précis, plus dur
Économie	Frein parmi d’autres (« inertie du modèle économique »)	Expertise non distribuée / non assumée	Aggravé — confirmé par les données
Coopération	« Manque de confiance pour partager des opportunités »	« On est des handicapés de la coopération » — frein culturel et éducatif	Diagnostic approfondi
Facteur humain	« Urgence humaine : régénérer les régénérateurs »	Paradoxe : central mais non nommé, non valorisé, non facturé	Même constat, mieux documenté
Finance	« Peu d’acteurs sur ce créneau »	« Trou béant » — acteurs évoqués mais absents de la table	Aggravé — aucun progrès
Définition « regen »	Débat sur le risque de regen washing	Frein n°1 : flou sémantique, confusion paradigme/label	Inchangé

Ce qui fonctionne au sein de l’écosystème (30 janvier)

Sensibilisation et socle culturel Les fresques créent un langage commun et activent les émotions. Ma Petite Planète a touché plus d’un demi-million de jeunes. Les vigies internes (CSE, médecine du travail, Printemps Écologique) font remonter les tensions réelles en entreprise.

Transformation intérieure La transition intérieure des dirigeants crée un terreau favorable — le besoin de sens est explicitement exprimé. Les IDG offrent un référentiel. 11 personnes se sont positionnées sur tête/cœur/corps, confirmant la demande forte.

Ancrage concret Les filières (vin, laine, architecture, tourisme) permettent l’atterrissage opérationnel. L’ancrage territorial crée un cadre avec des parties prenantes identifiables. Les Lauriers de la régénération fournissent des exemples primés (Expanscience, Lunii, Bonneterre).

Dynamique collective Les réseaux de plaidoyer (Impact France, CPME, CJD, GenAct) portent les sujets vers les décideurs publics. Les événements structurants (Change Now, Biomimexpo) créent des moments de convergence. La cartographie en cours rend visible l’écosystème émergent.

L’ambition collective est de bâtir un écosystème fertile, interconnecté et inclusif, qui soit en bonne santé et devienne incontournable pour les décideurs politiques et économiques. Cet écosystème a pour mission d’activer et de financer des projets régénératifs au sein des territoires, en agissant au service de l’ensemble du vivant, qu’il soit humain ou non-humain.

Ce qui ne fonctionne pas encore (30 janvier)

Un des enjeux réside dans la définition de la régénération : renforcer les capacités propres du vivant plutôt que seulement réduire l’impact. Cette distinction va au-delà du développement durable classique. Cependant, renforcer cette base conceptuelle reste difficile sans indicateurs et cadres d’évaluation partagés.

Le paradoxe « violent » : le facteur humain est partout, il est reconnu comme socle, il absorbe une charge émotionnelle énorme mais il est peu nommé reconnu), peu mesuré, peu rémunéré. Ce paradoxe est d’autant plus frappant que la même attention est portée au vivant non humain, alors que le care humain qui soutient la transformation reste invisible économiquement. L’écosystème risque de ne pas tenir dans la durée sans s’épuiser.

Révélation : La coopération n’échoue pas par manque de volonté, mais par absence d’apprentissage et de cadre dans notre écosystème. Le diagnostic partagé est clair et récurrent : « On est des handicapés de la coopération. »

• la coopération se déploie dans un contexte de fragilité économique individuelle,
• elle entre en concurrence directe avec la survie des structures et des indépendants,
• elle reste donc théorique tant qu’aucun cadre ne sécurise ceux qui s’y engagent.

Les 5 enjeux consolidés (décembre + janvier)

1. Le manque de cadre spécifique au régénératif alors qu’on subit un Regen Washing

Le regen washing proprement dit (des acteurs qui se revendiquent régénératifs sans l’être) est mentionné comme signal d’alerte dans le CR du 30 janvier (section 1.2) et comme risque dans le CR du 4 décembre (section méthodologie). Les deux sessions convergent : « régénératif » crispe, le jargon exclut. Le 4 décembre notait que pour les PME, le mot « stratégie » fait peur, et que les entreprises « loin de la nature dans leur business model » ne comprennent pas le concept. Le 30 janvier a documenté que certains acteurs (Axa Climate) décident de ne plus utiliser le mot, et que le vocabulaire devient un obstacle à l’embarquement hors du cercle. Le groupe « Définition » a conclu que la régénération doit être présentée comme une trajectoire de maturité (comparable à l’entretien d’un jardin) plutôt qu’une définition figée — ce qui rejoint la proposition du Capacity Score comme outil de positionnement sans jugement moral. La « fatigue Pocheco » est documentée aux deux sessions : mêmes exemples héroïques, illusion d’inaccessibilité. Le 30 janvier a proposé une bibliothèque ouverte de récits incluant des cas par filière et des récits d’échecs apprenants, en cherchant des modèles dans les secteurs « gris ». Le levier commun aux deux sessions : parler aux motivations réelles — le 4 décembre formulait « l’écologie ça rapporte, en triple impact » et « il n’y a pas de business sur une planète morte » ; le 30 janvier ajoutait « parler de budget, de santé, de plaisir ». L’atterrissage par filière (vin, laine, architecture, tourisme) est identifié le 30 janvier comme la voie de traduction concrète

2. Assumer la question économique pour être audible dans les espaces de décision

Le 4 décembre posait l’inertie économique comme l’un des trois freins à la bascule, pointant le court-termisme des grandes entreprises et le maintien d’un modèle de conformité RSE par les cabinets d’audit traditionnels. Le 30 janvier a transformé ce constat en paradoxe structurant : l’économie est omniprésente dans les discussions mais jamais revendiquée comme expertise. Le mécanisme de blocage est désormais identifié avec précision : la valeur régénérative se crée de manière diffuse sur le terrain mais n’atteint pas les lieux de décision. Ce qui est vu par le terrain ne l’est pas par le Comex. Le 4 décembre proposait le levier du pilotage par le risque comme argument le plus efficace auprès des entreprises. Le 30 janvier a ajouté la nécessité de parler viabilité plutôt que sacrifice, et la formule « la régénération est une assurance vie ». L’anecdote du consultant face au Comex cosmétiques illustre le fossé : une heure, 100 slides, trois demandes contradictoires — alors que le Comex raisonne à un an. Les questions fondamentales restent ouvertes entre les deux sessions : c’est quoi le profit en régénératif ? Comment rémunérer les services rendus au vivant ? Comment les consultants facturent-ils leur impact ? La contribution territoriale des entreprises n’a même pas été abordée — on parle de ce que les territoires apportent aux entreprises, jamais l’inverse. Comme le résumait un dirigeant de cabinet le 30 janvier : « si on ne résout pas la question économique, on restera marginal ».

3. Combler les trous de la chaîne de valeur — accompagner les projets, reporting/communication, financement

Le 4 décembre identifiait déjà le déséquilibre : la sensibilisation est riche (fresques du climat, de la biodiversité) mais les solutions régénératives n’émergent pas au même niveau. Le 30 janvier a cartographié les ruptures avec une précision nouvelle : la sensibilisation atteint un effet plafond, le cap reste fragile, la stratégie est sous-outillée, les projets sont riches mais isolés, le reporting/communication est quasi-vide (un seul acteur positionné sur l’ingénierie culturelle territoriale), et le financement est un trou béant. Regen hushing — conséquence directe du dilemme mesure/vivant, documentée le 30 janvier (section 5.2 et 5.5). Les entreprises veulent raconter leurs trajectoires mais ne le font pas par prudence excessive. C’est un effet concret de l’absence de référentiel. Ce qui est aussi nouveau le 30 janvier, c’est l’identification des tensions entre chaque étape — cinq points de rupture documentés qui expliquent pourquoi la lucidité ne se convertit pas en action. Le 4 décembre notait que « beaucoup d’argent va vers la Tech, très peu vers le Vivant ». Le 30 janvier a identifié des pistes concrètes : le modèle Force for Good (5 ans de masse critique pour attirer les banquiers). La consultante en finance durable résumait : « si les financeurs ne viennent pas, c’est qu’on ne leur parle pas leur langue ». Entre les deux sessions, le constat s’est aggravé : aucun acteur financier supplémentaire n’a rejoint la table. La frustration commune est l’absence d’élus, de chefs d’entreprise et de financeurs — les « acteurs de l’extérieur » dont les deux sessions soulignent le manque d’implication au coeur de l’écosystème.

4. Créer un référentiel de preuves partagé en multi capitaux

Le 4 décembre pointait l’absence de certification reconnue, la focalisation excessive sur le carbone au détriment de la biodiversité et du social, et le fait que les normes existantes (CSRD, taxonomie) ne mesurent que la réduction des impacts, pas la capacité à générer un impact positif net. Le débat sur le risque d’un standard unique (Triple Impact + Tête Cœur Corps) qui pourrait entraver la diversité était déjà posé. Le 30 janvier a approfondi le paradoxe avec le dilemme mesure/vivant : les acteurs ont besoin de preuves pour convaincre Comex et financeurs, mais refusent de réduire le vivant à des indicateurs économiques. Le concept de « vivabilité » a été introduit le 4 décembre (« je suis en vie, je peux y vivre, je m’y sens bien, je ne suis pas en burnout »). Le groupe de travail « Mesure » a proposé la piste la plus structurante des deux sessions : basculer des KPI aux KRI (Key Regenerative Indicators), d’une comptabilité de l’extinction vers une comptabilité de la vitalité. Le CFO et le Responsable Data sont identifiés comme actants directs. Le 4 décembre proposait de relier les indicateurs de régénération aux référentiels que regardent les banques (CSRD, BCorp) pour obtenir de meilleurs taux. Le 30 janvier a montré que les indicateurs les plus opérationnels viennent du capital social (absentéisme, turnover, engagement, contentieux) et environnemental (biodiversité, limites planétaires) — mais que la passerelle vers le langage financier reste à construire. .

5. Apprendre à coopérer, prendre soin des acteurs, et valoriser le facteur humain comme condition économique

Cet enjeu s’est considérablement enrichi entre les deux sessions. Le 4 décembre identifiait le manque de confiance pour partager des opportunités commerciales comme principal frein, et l’urgence de « régénérer les régénérateurs » face au burnout et à la précarité. Le concept de « vivabilité » avait été introduit. L’approche Tête-Cœur-Corps était présentée comme nécessaire pour sortir du conseil purement intellectuel. Le 30 janvier a approfondi chaque dimension. Sur la coopération : les acteurs se reconnaissent comme « handicapés de la coopération » — le frein n’est plus seulement la confiance commerciale (4 décembre) mais un déficit culturel appris dès l’école. Sur le soin : le 4 décembre parlait de burnout des consultants ; le 30 janvier documente la « charge émotionnelle et énergétique forte », la cristallisation récurrente sur l’argent (« ça nous a stressé/énervé »), et la dissociation comme mécanisme central (citoyen conscient le week-end, manager extractif le lundi). Sur le facteur humain : c’est la révélation majeure du 30 janvier — 13 gommettes bleues (besoin dominant), mais le travail sur l’humain n’est ni nommé, ni facturé, ni relié au modèle économique. « Je travaille l’impact humain en permanence, sans jamais le nommer comme tel. » Les deux sessions convergent sur la nécessité d’une fédération des acteurs avec gouvernance partagée (proposition du 4 décembre, réaffirmée le 30 janvier), mais le 30 janvier ajoute que la coopération elle-même doit être apprise et pratiquée dans des espaces sécurisés avant de pouvoir être opérationnalisée. La question de l’articulation avec les structures existantes (CEC, GenAct, Regen Écosystème, Conseil Regen) — était le facteur clé de succès n°1 du 4 décembre (« éviter de rajouter des couches ») mais reste non résolue.

L’analyse de la chaîne de valeur explique l’impuissance actuelle :

Maillon	État	Constat
Sensibilisation	Saturé	Trop de fresques, marché mature, effet plafond.
Conseil / Stratégie	Dominant	Beaucoup de « Tête » (diagnostics), peu d’outils de mise en œuvre.
Terrain / Projets	Isolé	Le « Corps » est fragile. Peu de preuves mutualisées.
Finance	Trou béant	Les financeurs et DAF sont les grands absents de la table.

Les questions qui restent sans réponse après ces deux journées:

• « Comment impliquer les acteurs de la chaîne de valeur sur la régénération qui font défaut ? »
• Voulons-nous vraiment coopérer avec les acteurs économiques dont les entreprises pour trouver des solution ? »
• « L’écosytème régénératif repose sur du care invisible. C’est un point éthique (et financier) pour des acteurs engagés dans la régénération du vivant »
• « C’est quoi le régénératif pour une PME qui fait des torchons dans les Vosges ? »
• « Le problème, ce n’est pas qu’on ne sait pas. C’est qu’on ne décide pas. Qui décide dans notre écosystème ? » « Et si on ne décide pas, c’est parce qu’on ne veut pas — ou parce qu’on ne peut pas ? »
• « Comment faire émerger plus de coopération alors que : les revenus sont incertains, les budgets sont partagés entre acteurs concurrents, la valeur produite collectivement n’est ni reconnue ni redistribuée » ?
• « Comment passer d’une initiative Nous sommes Vivants à une gouvernance partagée, sans perdre l’élan ni diluer la responsabilité ? »

Ce qui reste à porter !

Ces deux journéex ont permit d’identifié cinq chantiers pour ceux qui voudront s’en saisir.

Chantier	Question posée par la journée
Modèles économiques régénératifs (pas circulaires ou autres)	Comment prouver que la régénération est économiquement viable ? Qui parle aux DAF ?
Preuves & mesure de la contribution	Comment mesurer en multicapitaux ? Quels KPI’s tester dans les territoires ?
Récits & communication pour inspirer	Comment sortir de la « fatigue Pocheco » ? Qui documente d’autres trajectoires. Quid des exemples parfaits ?
Ponts vers la finance pour construire un écosystème d’accélération des projets	Comment faire venir les financeurs à la table ? Mais aussi les DAF’s. Plus largement les COMEX.
Gouvernance de l’écosystème des acteurs de la régénération en général	Comment coopérer entre acteurs parfois concurrents sur les mêmes budgets / appels d’offres ?

Ces chantiers peuvent être portés par : des alliances à construire, des participants à cette journée, D’autres acteurs de l’écosystème (CEC, Regen Ecosysteme, Conseil Regen, GenAct, CJD, Lumia, Impact France…). Après avoir vérifié feuilles de routes des uns et des autres.

Qui fait quoi — Prochaines étapes

Qui	Quoi	Quand
Chaque participant	Valider/ajuster son positionnement (Miro + fiche)	Avant 28 février 2026
Acteurs absents	Se positionner sur la chaîne de valeur	Avant 28 février 2026
Nous Sommes vivants	Consolider et publier le mapping	Mars-avril 2026
Participants	Rejoindre le Regenerative Circle (5 ateliers, 1 an)	Inscriptions ouvertes. Session en Mars 2026.
Écosystèmes de la régénération	Instruire les 5 chantiers (langage, exemples, mesure, ponts, gouvernance)	A suivre. Décider du mode de gouvernance 2025

Calendrier détaillé

Phase	Dates	Actions
Contribution	4 déc. 2024-5 – 28 fév. 2026	Positionnement des acteurs
Maturation	30 jours post-atelier	Ajustements possibles
Clôture	28 février 2026	Gel des contributions
Production	Mars 2026	Consolidation mapping
Publication	Fin mars / début avril 2026	Livrable public

Ce que Nous Sommes Vivants assume :

• L’animation de ces journées et du Regenerative Circle Écosystème
• La production du mapping et des outils méthodologiques. Possibkement organiser une journée miroir avec 30 dirigeants + leur demander de cartographier LEUR vision de l’écosystème regen
• L’expertise « modèles d’affaires régénératifs » (Regen BMC, Capacity Score) nous met en position de lancer un groupe de travail « Profit régénératif » avec économistes, comptables, DAF engagés…Et d’en faire un sujet majeur des Lauriers de la régénération.
• Continuer de repositionner les fresques du facteur humain, émotions et imaginaires à la fois pour en extraire de la théorie et avoir des applications opérationnelles dans les entreprises.

Ce que Nous Sommes Vivants ne peut pas faire seul :

• Représenter l’ensemble de l’écosystème
• Décider pour les autres acteurs
• Financer la dynamique collective

Mise à jour : les 6 enjeux des deux réunions préalables au Regenerative circle Agro recoupent les 5 enjeux Écosystème : CR

Enjeu Agro	Correspondance Écosystème
1. Standardisation / regen washing	Enjeu 1 (définition)
2. Labels comme leviers	Enjeu 4 (référentiel de preuves)
3. Équation économique	Enjeu 2 (question économique)
4. Coalition / charge producteurs	Enjeu 5 (coopération)
5. Passage à l’échelle / exemples	Enjeu 3 (chaîne de valeur) + Enjeu 1 (fatigue Pocheco)
6. Valorisation consommateur	Enjeu 3 (reporting/communication)

COMPTE RENDU DU 30 JANVIER : Écosystème de l’accompagnement des entreprises à visée régénérative.

Format hybride – Présentiel (Paris) & distanciel Durée : Le 30 janvier 9h00 – 17h30. Ce document est une base de travail. Retours et compléments bienvenus avant le 28 février : contact@noussommesvivants.co.

Ce compte rendu restitue le fil de la journée et met en évidence ce qui s’est rendu visible collectivement : les conditions de coopération, les zones de force, et les points de blocage qui déterminent la capacité à accompagner les entreprises vers la régénération en tissant des liens mutuellement bénéfiques au sein de l’écosystème des acteurs Français.

Document généré à partir de la retranscription audio et des photos de paperboards — Session Cercle Régénératif Nous sommes vivants, Janvier 2026

Type	Nombre	Exemples
Cabinets de conseil	12	Cabinet Rivage, Cabinet Nexus, Cabinet Farabello, Suricat Consulting
Consultants indépendants	8	Écoconception, économie territoriale, coaching
Associations / Collectifs	5	Nous Sommes Vivants, Respect Océan, Fort Forest, Conseil Regen, Ceebios
Tiers-lieux / Territoires	3	Oasis Font-Marie, Open Lande
Formation / Recherche	4	EcoLearn, Institut des Futurs Souhaitables
Médias	2	On Passe à l’Acte, C durable
Fresques	3	Fresque Systémique, Fresque Entreprise Régénérative, Facteur humain

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1. CONTEXTE DE LA JOURNÉE (30m)

Cette ouverture pose le « pourquoi maintenant » : un écosystème dense et engagé, qui cherche une architecture de coopération pour prospérer dans le temps et devenir lisible.

1.1 Cadre de travail en intelligence collective

Cette journée s’inscrit dans un moment charnière :

Constat	Description
Engagement élevé	Niveau d’engagement intellectuel et militant élevé
Fragilité économique	Baisse d’activité, tension sur les financements, fatigue des modèles
Manque de lisibilité	Multiplication des initiatives sans clarté sur qui fait quoi
Besoin de coopération	Nécessité urgente de coopération plutôt que juxtaposition d’offres

« On est nombreux à travailler sur les mêmes sujets, mais pas du tout au même endroit de la chaîne. »

« Je me reconnais dans les intentions de presque tout le monde, beaucoup moins dans les modèles économiques. »

« Ce qui nous relie, ce n’est pas une offre, c’est un rapport au vivant. »

« On sent une vraie densité collective, et en même temps beaucoup de solitude individuelle. »

« On est riches en idées, pauvres en architecture commune. »

« Il y a de la coopération potentielle, mais peu de cadres pour la rendre possible. »

1.2 Signaux d’alerte

« Les chiffres, si on les regarde, ne sont pas du tout mauvais sur l’engagement dans l’écologie au sens large […] mais il y a quand même en ce moment des ventes qui sont pas très bonnes dans notre domaine. On a vu par exemple passer les chiffres d’un grand organisme de formation qui dit être à -44 % sur une formation ou par exemple le monde des fresques avec la fresque du climat qui donc doit laisser partir certains de leur staff permanents. » source

Signal	Description
Baisse d’activité	Dans certains organismes de formation
Difficultés économiques	Chez des acteurs historiques
Essoufflement	De certains formats très diffusés
Fatigue	Des indépendants
Concurrence diffuse	Entre offres proches
Regen-washing	Montée en puissance

Tension structurante : haut niveau d’engagement vs faible lisibilité économique et opérationnelle (« comment on tient dans le temps »).

1.3 Points de friction cruciaux

Friction	Description
Le Tabou de l’Économie	L’impact économique est reconnu comme « nécessaire » mais n’est pas toujours assumé et pas posé en expertise. Beaucoup de « cœur » (émotions, posture), mais peu de « portefeuille » (modèles d’affaires).
Le Paradoxe de la Coopération	Les participants se définissent comme des « handicapés de la coopération ». La réalité est celle d’acteurs en compétition sur des budgets RSE de plus en plus contraints.
Engagement Endogène vs Injonction	Les gens changent par sens et plaisir, pas par obligation. Cela remet en cause les approches de conseil trop normatives.

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2. IMMERSION SENSIBLE — LE MYCÉLIUM (30m)

Lecture du poème « Mycélium – Ibrida Folia » Cette séquence fait basculer le groupe du registre « offres et rôles » vers le registre « liens et milieu », en donnant une métaphore commune de la coopération : le mycélium

Principe	Description
Pas de hiérarchie	La dissolution de l’ego au profit des égos dans un réseau vivant
Pas de centre	La relation
Circulation des ressources	La relation
Soutien aux plus vulnérables	Le souterrain
Intelligence distribuée	L’invisible

Verbatims

« Revenir au contact, au sensible, à la trame qui nous relie… »

« Retisser les liens… entre l’intérieur et l’extérieur… »

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3. LA VISION RÉGÉNÉRATIVE — Qui sommes-nous, notre approche, nos ateliers (30m – retranscription plus détaillée)

Ce cadrage aligne le langage de travail sur une visée claire : renforcer les capacités du vivant (humains compris) comme boussole des décisions et des trajectoires.

Intention	Description
Créer de la clarté	Cartographier les acteurs, rendre visible la chaîne de valeur réelle
Créer du lien	Identifier les complémentarités, poser les bases d’une coopération structurée
Répondre à l’urgence	Tester l’envie de poursuivre ensemble

3.1 Positionnement de Nous Sommes Vivants

Nous Sommes Vivants se présente comme :

• Un réseau de consultants indépendants réunis dans une association formés aux ateliers conçus par Jérémy Dumont, des personnes physiques, pas morales.
• Nous sommes un des acteurs économiques dans l’écosystème — il y en a d’autres mais on ne collabore pas avec eux a date sauf sur Economie de la mutualité et comptabilité écologique.
• Un acteur de la conception régénérative, centré sur les produits, services et filières (pas sur les entreprises ou les Comex). Focale sur les équipes opérationnelles.
• Un tiers capacitant de cette réunion et des écosystèmes d’acteurs engagés dans la régénération pour l’atteindre dans les faits.

3.2 Définition opérante de la régénération (living systems)

La régénération est le renforcement des capacités propres du vivant — humains compris — à se développer, se transformer, prospérer dans leurs milieux de vie, au fil du temps.

Point	Description
Le vivant est humain et non humain	Des écosystèmes habités, co – évolution
La régénération comme augmentation de la capacité	Une contribution nette positive sur le vivant
Tout est localisé	Dans des territoires

3.3 Rupture conceptuelle de la Régénération du vivant

Développement durable	Régénération
Arbitrage profit / impact	Contribution intégrée
Réduction des impacts	Renforcement des capacités
Logique de contrôle	Logique du vivant
Pilotage par indicateurs	Vérité par les effets

La distinction clé RESTAURER vs RÉGÉNÉRER :

RESTAURER	RÉGÉNÉRER
Tenir dans l’instabilité	Augmenter la capacité du vivant
Réparer pour durer	Service unique rendu au vivant
Robustesse (Olivier Hamant)	Contribution (One Health)

3.4 La trajectoire vers la régénération en 4 étapes — Cadre Capacity Score

Il permet de se situer dans une trajectoire responsable en évaluant la capacité réelle à continuer, atteindre ses objectifs, transformer le modèle et coopérer avec toutes les parties prenantes d’une activité économique sur un territoire. Ne classe pas les organisations selon leur « niveau » de maturité, identifie la trajectoire d’un niveau à l’autre. Évite le jugement moral au profit d’une lecture pragmatique des mécanismes à l’œuvre. Notre enjeu n’est pas d’être les arbitres. C’est de rendre les trajectoires lisibles et actionnables.

La force de cette approche est de replacer l’humain et le vivant non plus comme des variables d’ajustement, mais comme les conditions sine qua non de la pérennité économique. L’activité économique qui tient dans le temps est celle qui a compris que sa viabilité dépend de la santé de son jardin (territoire, employés, fournisseurs).

« La notion de réduire n’a pas de sens dans le monde du vivant. On ne limite pas la culture, on ne limite pas la santé, on ne limite pas la biodiversité. » Jérémy Dumont Nous Sommes vivants.

Niveau	Description	Posture
1. Limiter	Réduire ses impacts négatifs	Conformité
2. Réduire	Préserver les écosystèmes	Optimisation
3. Restaurer	Réparer les écosystèmes dégradés, robustesse	Net zero impacts
4. Régénérer	Renforcer les capacités du vivant	Liens mutuellement bénéfiques situés

3.5 Triple profitabilité

« Contrairement au développement durable qui cherche des compromis, la régénération exige de valider les trois piliers (Planet, People, Profit) simultanément. On ne sort pas de la pièce tant qu’on ne fait pas les trois. Le profit n’est pas l’hyper profit, c’est le profit excédentaire bien utilisé ou juste la viabilité économique. » Jérémy Dumont Nous Sommes Vivants.

Nous, on est dans une phase de post-croissance. Post-croissance, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu’on va avoir un seuil d’impacts négatifs sur l’environnement et sur la société qui est incompressible, voire zéro. Et qu’on va arrêter de cramer de l’argent pour rien. Et là on commence la régénération. « La régénération, c’est pas le Donut. Ça, c’est la phase d’avant qui vise à restaurer ce qui a été dégradé. Jérémy Dumont Nous Sommes Vivants.

Jérémy Dumont explique l’approche : « On fait de l’ESG by Design. On conçoit des produits régénératifs. » Cette intégration dès la conception se distingue de l’approche RSE traditionnelle : « Le rapport extra-financier c’est ce qu’on fait de la main droite. Et la politique RSE est rarement contraignante sur le business. Une entreprise régénérative va se dire : comment je modifie mon modèle d’affaires, comment je relie mon activité économique à des externalités négatives ? »

On s’appuie sur les thèses de Timothée Parrique sur la post-décroissance. Et donc, après ce seuil d’impacts négatifs, on va avoir à nouveau une croissance sur ce qui compte vraiment, en triple profitabilité. L’idée, c’est que l’entreprise, par son activité, c’est à dire ses offres commerciales, contribue à augmenter le capital financier de ses parties prenantes (création de valeur sensée, juste répartition, sans exclusion, toutes les parties prenantes dans un territoire), le capital social (People : les collaborateurs, les fournisseurs, les consommateurs, la santé humaine) et le capital naturel (Planet : l’eau, l’air, le carbone, la biodiversité faune et flore).

Ce modèle n’est pas une utopie, car l’Économie Sociale et Solidaire (ESS) le pratique déjà, mais sans intégrer pleinement les enjeux environnementaux.

Autres exemples dans l’économie de marché avec le bio : bien que perfectible, son cahier des charges garantit un impact net pour la biodiversité et la santé, avec une meilleure rémunération. Ou le made In France : Création d’emplois locaux et dynamisation des territoires, parfois réellement contributive.

Écosystème	Périmètre
Économique	Parties prenantes, filières, territoire
Social	Collaborateurs, fournisseurs, habitants
Environnemental	Ressources, biodiversité, cycles naturels

« Quand j’entends la présentation de Jérémy ce matin, c’est exactement comme ça que Patrick Viveret parlait de la RSE dans mon masterclass. Mais après il y a eu de la déviance, on est resté en surface sur la conformité. »

Apport sur le Sursaut Lab de Conques (Patrick Viveret / Dominique Bourg). Ambition : Rallier des têtes de réseaux engagées, à vocation multipartisane et transversale, pour créer une réflexion intellectuelle rigoureuse qui nourrit l’intelligence collective. Projet concret : Statut juridique de l’entreprise contributive au niveau européen — remettre la RSE de fond par le volontariat et non par la conformité. « On peut aller nulle part collectivement si on n’a pas des valeurs démocratiques solides. »

3.6 Dimension tête-cœur-corps

« S’intéresser très fortement à l’évolution, à l’épanouissement de chacun, à la progression de chacun, à la transformation de comment il va et comment se situe dans le monde. » Jérémy Dumont Nous Sommes vivants.

Pour piloter les projets, nous sommes vivants a une approche « Tête, Cœur, Corps » via ses fresques.

Dimension	Description
La Tête (Le Pilotage)	On ne va pas faire des feuilles de route, ou des tableaux de bord, on va accompagner les gens pour qu’on arrive aux résultats de façon émergeante, en intelligence collective. Avec un focus sur les biais, les habitudes, la motivation (ou pas)
Le Cœur (L’Humain)	S’intéresser à l’état émotionnel des individus. Ne plus se demander uniquement « Comment va le projet ? », mais « Comment tu vas ? Comment on va ? ». Acceptation des émotions (colère, joie)
Le Corps (La Mise en mouvement)	Passer à l’action. « Le sens, c’est là où tu regardes. » C’est donc les imaginaires et les récits qui en découlent mais aussi les exemples de réussites.

3.7 Business model Canvas de l’entreprise régénérative comme support des échanges de la journée

Le Business Model Canvas régénératif (Regen BMC) est l’outil central développé par Nous Sommes Vivants pour accompagner la conception de produits et services régénératifs.

Le Business Model Canvas régénératif se déploie en cinq ateliers progressifs. Cette journée du Regen Circle Écosystème permet d’expérimenter les deux premiers ateliers sur un temps court.

Ce que vous allez expérimenter dans le Business Model Canvas régénératif

Atelier	Objectif	Durée	Expérimenté au Regen Circle
Atelier 1 — Chaîne de valeur	Se positionner sur les 6 étapes de la chaîne de valeur	1h (vs. 1/2 journée)	✅ Matin
Atelier 1 bis — Triple impact	Se positionner sur les 4 lignes d’impact (🟢 🔴 🟡 🔵)	1h (vs. 1/2 journée)	✅ Matin
Atelier 1 ter — Ambition collective	Formuler une vision partagée à 10 ans	1h (vs. 1/2 journée)	✅ Après-midi
Atelier 2 — Canvas des actants	Identifier les actants directs/indirects et les liens mutuellement bénéfiques	1h (vs. 1/2 journée)	✅ Après-midi
Atelier 3 — Redesign	Reconcevoir l’offre en intégrant les leviers identifiés	2h (vs. 1/2 journée)	🔜 Sessions ultérieures Regen Circle
Atelier 4 — Feuille de route	Planifier la trajectoire et les jalons	1h (vs. 1 journée)	🔜 Sessions ultérieures Regen Circle
Atelier 5 — Engagement	Formaliser les engagements réciproques	1h (vs. 1 journée)	🔜 Sessions ultérieures Regen Circle

La chaîne de valeur en 6 étapes adaptée à nos métiers pour l’atelier 1

Jérémy Dumont précise le périmètre : « On est basé sur la chaîne de valeur d’un produit, d’un service. Ici le service c’est l’accompagnement d’une entreprise qui souhaite viser la régénération. »

Étape	Sous-étapes
1. Prendre conscience	Constater les faits · Comprendre les implications · Sensibiliser les parties prenantes · S’inspirer d’autres entreprises
2. Poser un cap régénératif	Engager le futur / vision · Cadrer (méthode certifiable) · Mesurer en triple impact · Planifier une trajectoire
3. Élaborer sa stratégie	Cartographier chaîne de valeur et parties prenantes · Formuler une ambition · Choisir modèle d’affaires et gouvernance · Poser une feuille de route
4. Accompagner les projets	Clarifier les espaces · Laisser émerger des projets · Lancer des produits régénératifs · Diffuser les bonnes pratiques · Transformer l’entreprise
5. Communiquer	Reporting financier et extra-financier · Communication interne et externe
6. Financer	Financement interne · Financement externe · Financement spécifique · Subventions et aides

Jacques Yves souligne lors de la présentation : « Il est bien clair que ces étapes là, c’est très centré sur l’entreprise, cœur d’activité de l’accompagnement dans la visée régénérative. Pas suffisamment sur les parties prenantes amont telles que les fournisseurs ou aval tels que les consommateurs des produits mis sur le marché. Il faudrait élargir cette chaîne de valeur en cartographiant un peu plus précisément les acteurs, les parties prenantes en amont et en aval. Mais c’est une photo de notre écosystème actuel qui est focus sur l’entreprise.»

Le triple impact : ESG by Design (atelier 1)

Le Regen BMC intègre une approche triple impact dès la conception :

Dimension	Ressources / capitaux associées
🟢 Environnemental	Ressources naturelles / Capitaux natuels a biotiques
🔴 Social	Ressources humaines / Capitaux vivants (dont vivant non humain)
🟡 Économique	Ressources financières / Capitaux pour une prospérité partagée

La 4ème ligne d’impact : Tête/Cœur/Corps (ajout atelier 1)

Une innovation récente du canvas est l’ajout d’une quatrième ligne dédiée au facteur humain :

« On a ajouté une dernière ligne il y a 3 mois pour justement intégrer les enjeux de leadership, de gouvernance, de culture. Et c’est une définition que j’ai commencé à lancer : une structure d’accompagnement vise des impacts environnementaux ou sociétaux ou économiques — et vraiment il faudrait avoir les trois — et la façon de faire c’est être tête/cœur/corps. C’est pas juste avoir des process, des réunions. S’intéresser très fortement à l’évolution, à l’épanouissement de chacun, à la progression de chacun, à la transformation de comment il se situe dans le monde — déjà avec lui, avec les autres et avec la nature. » Jérémy Dumont

Cette ligne répond au constat que la transformation régénérative ne peut se faire sans transformation des modèles mentaux : « Vous voyez qu’il y a une énorme bascule du monde vivant en tant que machine et du monde en tant que système vivant. C’est une énorme bascule mentale et c’est pour ça que chez Nous Sommes Vivants, on accorde autant d’importance à la transformation des business models et à la transformation des modèles mentaux. »

3.8. Canvas des actants (atelier 2 du Business Model Nous Sommes Vivants)

Objectif : Briser le triangle de l’inaction :

• Consommateur : « C’est pas à moi, c’est aux entreprises »
• Entreprises : « C’est pas à moi, c’est au gouvernement »
• Gouvernement : « C’est pas à moi, c’est au consommateur »

La transition écologique — environnementale, sociale avec de nouveaux modèles économiques régénératifs du vivant — nécessite :

• Un fort investissement financier (court terme et long terme, parfois 10 ans). Un gros investissement de temps
• Des personnes compétentes qui ne veulent pas être les seules à résoudre le problème alors que d’autres vont en bénéficier

Structure du canvas des actants

Cercle	Définition
Centre	Le problème à résoudre
Actant direct	Partie prenante qui passe à l’action — celle qui a la meilleure capacité à résoudre le problème
Actant indirect	Partie prenante qui bénéficie le plus de la résolution du problème
Liens mutuellement bénéfiques	Ce que je fais / ce que tu fais pour m’aider — donnant-donnant, gagnant-gagnant, symbiotique

Distinction partie prenante / actant

Partie prenante	Actant
Peut rester passive	Passe à l’action
« Le système fonctionne bien comme ça »	« Je veux être acteur du changement »
Bénéficie du statu quo	Accepte d’investir temps/énergie/argent

« Un certain nombre de personnes peuvent faire basculer le monde. » (Bruno Latour)

Exemple concret : nappe phréatique polluée

Problème : Nappe phréatique polluée par pesticides — coûte cher à l’agence de l’eau, passe dans les impôts locaux.

Rôle	Acteur	Contribution
Actant direct	Agriculteur	Fait évoluer ses pratiques, transition agroécologique (et idéalement bio)
Actant indirect	Habitants / Collectivité	Financent la transition plutôt que la dépollution
Bénéficiaire	Agence de l’eau	Réduction des coûts de dépollution

Blocage identifié : La transition bio prend 2 ans — pendant ce temps l’agriculteur investit mais ne peut pas vendre au prix bio.

Lien mutuellement bénéfique : Les habitants financent directement la transition de l’agriculteur plutôt que de payer la dépollution via leurs impôts. « Rémunérer la solution plutôt que le problème. »

Intégration du vivant non-humain

Le canvas des actants inclut une partie humain et une partie vivant non-humain.

Exemple	Rôle
Bactéries dépolluantes	Actant non-humain
Ortie (phytoremédiation)	Actant non-humain
Vers de terre	Contribution à la fertilité des sols

« C’est reconnaître l’importance de la contribution du vivant non-humain et ne plus être anthropocentrés. »

3.9 Résumé du cadre proposé

Dimension	Composantes	Fonction
Définition opérante de la régénération	Le vivant est humain et non humain · La régénération comme augmentation de la capacité · Tout est localisé dans des territoires	Poser le cap : renforcer les capacités propres du vivant à se développer, se transformer, prospérer dans leurs milieux de vie
Trajectoire Capacity Score	1. Limiter (conformité) → 2. Réduire (optimisation) → 3. Restaurer (net zero) → 4. Régénérer (liens mutuellement bénéfiques situés)	Situer la maturité sans jugement moral, rendre les trajectoires lisibles et actionnables
Piliers d’impact	🟢 Environnemental (capitaux naturels) · 🔴 Social (capitaux vivants dont non-humain) · 🟡 Économique (capitaux pour prospérité partagée) · 🔵 Tête/Cœur/Corps (leadership, gouvernance, culture)	Réintégrer l’humain, le vivant non humain, les habitants… et le business — ESG by Design
Business Model Canvas régénératif	Chaîne de valeur en 6 étapes (Prendre conscience → Poser un cap → Élaborer stratégie → Accompagner projets → Communiquer → Financer) + 4 lignes d’impact + Canvas des actants	Cartographier les liens d’interdépendance systémiques, concevoir des produits/services régénératifs

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4. ATELIER CHAÎNE DE VALEUR PAR ÉTAPES (1h)

L’objectif ici est de rendre visible la chaîne de valeur réelle de l’accompagnement des entreprises à visée régénérative, afin d’identifier qui fait quoi (comment), les zones pleines/vides, et les interdépendances à relier au bénéfice de nos clients, sans nous épuiser.

4.1 La chaîne de valeur proposée (voir plus haut)

4.2 Déroulé

Phase	Description
Travail en sous-groupes	Réflexion par étape
Positionnement des post-its sur la chaîne de valeur	Visualisation collective
Échanges entre pairs	Identification de de ce qui marche et des freins structurels

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1️⃣ PRENDRE CONSCIENCE

Constats, enjeux, sensibilisation, inspiration

1.1 Définition

Cette première étape prépare le terrain mental, culturel et symbolique. Elle rend visibles les tensions, fait émerger de nouveaux récits et crée les conditions du déclic pour une plus grande responsabilité et une bascule des modèles d’affaires.

Sous-étape	Description
Constater les faits	Données, limites, signaux faibles
Comprendre les implications	Traduire en enjeux pour l’organisation
Sensibiliser	Embarquer en interne et en externe
S’inspirer	Montrer que c’est possible

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1.2 Acteurs de sensibilisation

Dispositifs

Catégorie	Acteurs
Fresques généralistes	Fresque du climat, Fresque de la biodiversité, The Week
Fresques régénératives	Fresque de l’entreprise régénérative, Fresque de l’économie régénératrice
Fresques facteur humain	Fresque du facteur humain, Passe Action (post-fresque)
Ateliers d’impact	Boîte à Impact

Vigies internes

Acteur	Rôle
Médecine du travail	Acteur « infiltré » capable de faire remonter les tensions réelles et les dysfonctionnements profonds des organisations
CSE	Instance représentative avec levier légal
Printemps Écologique	Syndicat portant l’environnement en interne idem CFDT, Solidaires pour les enjeux sociaux

Fédérations et réseaux

Type	Acteurs
Fédérations professionnelles	CPME, Mouvement Impact France, CJD
Réseaux régénératifs	GenAct, Regenerative Circles
Labels	B-Corp, Entreprises à mission

Médias et contenus

Type	Acteurs
Médias de fond	On Passe à l’Acte (1200 vidéos, 18 ans), Bon Pote, Le Monde
Podcasts	Chaleur humaine
Formats décryptage	Thinkerview, La France en 2100 (France 2)
Documentaires	Productions engagées

Figures et think tanks

Type	Acteurs
Intellectuels/speakers	Olivier Hamant, Arthur Keller, Cyril Dion
Think tanks	The Shift Project, Impact Tank
Prospective	Institut des Futurs Souhaitables

Formation et recherche

Type	Acteurs
Écoles	EDHEC, Regen School, EM Lyon (Institut des stratégies du futur en Anthropocène), INSEEC Chambéry (climat en montagne), Neoma (chaire de bioéconomie), Kedge
Organismes de formation	Lumia, EcoLearn
Recherche	Territory Lab, Ceebios (experts biomimétisme)

Plateformes de passage à l’action

Acteur	Rôle
Sator	Bascule entre sujets généraux et questions structurantes
Ma Petite Planète	Sensibilisation jeunesse

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1.3 Acteurs en aval

Une fois le déclic amorcé, les relais identifiés sont :

Catégorie	Acteurs	Rôle
Conseil stratégique	Cabinets de conseil, CEC, Bureaux d’études	Structurer la trajectoire
Communautés	Regenerative Circle Nous Sommes Vivants	Mutualiser les pratiques
Acteurs internes	Collaborateurs, Directions métiers, Comités de direction	Créer la valeur
Transformation	Designers, Accompagnants terrain	Mettre en œuvre

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1.4 Ce qui aide

Pressions externes

Levier	Mécanisme
Clients des clients	Exigences d’évaluation (EcoVadis)
Réglementation	CSRD comme levier indirect
Scientifiques	Légitimation et alerte

Dynamiques internes

Levier	Mécanisme
CSE	Levier légal de mobilisation
Syndicats	Portage du sujet en interne
Médecine du travail	Remontée des dysfonctionnements

Approches pédagogiques

Levier	Verbatim
Exemple par les pairs	« Cyril Dion devait sensibiliser des DG… il a proposé de le faire avec leurs enfants. La deuxième option a eu beaucoup plus d’impact. »
Toucher les souvenirs	« Il faut toucher les souvenirs pour donner envie, le plaisir pour donner envie de tester autre chose. »
Ma Petite Planète	« A touché plus d’un demi-million de jeunes. »

Événements structurants

• Change Now
• Biomimexpo
• Rencontres de l’économie régénérative
• Les lauriers de la régénération

1.5 Ce qui freine

Verbatims clés

« L’idée que on s’engage pour faire ce qu’il faut faire avec une injonction extérieure. Donc, on serait engagé de manière externe. Et ça, je trouve que c’est un frein. Et le levier qu’on voit, c’est d’aborder les notions d’engagement endogène qui ont plus un rapport avec ce qu’on a vécu, notre sensibilité au vivant et qui fait qu’on prend une décision éthique un jour. »

« L’idée que l’engagement vienne d’une injonction extérieure, c’est un frein. » « Le levier, c’est l’engagement endogène, lié à ce qu’on a vécu, à une décision éthique personnelle. »

« Il faut trouver le bon levier de motivation chez la personne en face, plutôt que d’imposer. » « Les gens changent quand ça fait sens pour eux, pas quand on leur dit quoi faire. »

Cet enjeu traverse à la fois le social, l’économique et le facteur humain (cœur).

« Parler de santé, de plaisir, ça parle parfois plus que notre vocabulaire habituel. »

Freins externes

Catégorie	Acteurs/Facteurs
Médias et politique	Certains médias, élus, réseaux sociaux, lobbys
Éducation	HEC, ESSEC, Agro ParisTech, Éducation nationale
Économie	Grandes entreprises, normes comptables

Freins cognitifs et culturels

Frein	Verbatim
Saturation informationnelle	« Ce qui est sur la table est énorme. C’est immense le nombre de concepts qu’on aborde. »
Discours contradictoires	« Tout le discours qui est autour de nous au travers des médias, des politiques… fait beaucoup de bruit. »
Vocabulaire d’initiés	« On se retrouve dans un groupe de travail avec des gens qui ont pas fait la formation, en fait ils comprennent rien du tout à ce qu’on dit. »

Freins internes (nous-mêmes)

Frein	Verbatim
Injonction vs engagement	« On s’engage pour faire ce qu’il faut faire avec une injonction extérieure. Et ça, je trouve que c’est un frein. »
Récits éclatés	« Priorités floues, dispersion de l’attention »

Lecture culturelle (Émilie Hache)

L’économie moderne a historiquement privilégié la production au détriment de la reproduction, du soin et de la continuité.

Éclairage	Implication
Épuisement des acteurs	Le care n’est pas valorisé
Difficulté à financer le vivant	Logique productive dominante
Marginalisation du care	Dans les modèles économiques

👉 Le problème n’est pas seulement technique ou financier : il est culturel et symbolique.Frein profond : la séparation avec la nature

« Dans les freins principaux, moi que je sens et vois, c’est notre sensation de séparation avec tout, entre notre tête et notre corps, entre le vivant et entre l’extérieur et l’intérieur, entre ce qu’on fait en entreprise, ce qu’on fait à la maison. »

« La croyance que l’homme est séparé de la nature qui est en dehors de l’homme soi-disant. C’est l’un des plus violents de lien de séparation. » « Revenir au contact… revoir la trame qui nous unit… »

« Entre ce qu’on fait au travail et ce qu’on vit à la maison, il y a une vraie coupure. »

Frein éducatif structurel

« Il y a pas de congruence et de cohérence entre les pédagogies qui sont pratiquées à l’école et l’objectif que l’on veut atteindre qui est de fabriquer des êtres humains qui vont vivre dans le vivant et avec leur environnement. Ça fait 30 ans qu’on le dit mais ça a toujours pas changé dans l’éducation nationale… Ça m’a fait démissionner de l’université. »

« Les gamins finissent par dire : bon bah je vais vivre ça en dehors de la structure scolaire, c’est mon truc mon engagement, et dans la structure scolaire on continue à fonctionner. C’est pareil en entreprise. »

« On essaie de convertir des adultes alors que ça serait quand même vachement mieux de prendre l’arbre à sa racine quand il est une jeune pousse avant qu’il devienne un chêne un petit peu dur à faire bouger. »

« Les enfants continuent à avoir l’éducation que ma génération a reçue, un modèle extrêmement descendant avec des inspirations de leadership essentiellement pyramidaux. »

Le facteur humain

Les propos ci-dessous soulignent la place centrale du facteur humain dans les démarches régénératives, souvent vécue comme structurante mais encore peu valorisée.

« Je travaille l’impact humain en permanence, sans jamais le nommer comme tel. » « Le facteur humain n’est pas un levier parmi d’autres, c’est le socle. »

« On parle d’écologie, mais on passe beaucoup de temps à réparer de l’humain. » « On sait accompagner des projets, moins bien des personnes dans la durée. »

« Dans le monde des organisations et dans le monde professionnel, on se coupe beaucoup de nos émotions et de nos tripes, de nos intuitions. Il y a que le mental qui compte soi-disant. »

« Le social et l’humain sont souvent le point d’entrée réel, pas la conséquence. »

Levier associé : « Revenir au contact de ces liens-là, pouvoir revoir la trame qui nous unit de nous-même à l’extérieur, de nous-même à nous-même entre corps, tête, etc. Chaque frein est en fait un levier qui n’a juste pas été actionné. »

👉 Signal extrêmement fort : Les acteurs se focalisent sur la transformation intérieure mais ne savent pas la valoriser.

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1.6 Ressources pour lever les freins

Facteur humain

• Comment valoriser le travail sur le facteur humain sans le réduire à un « soft skill » ?
• Comment nommer et facturer ce qui est aujourd’hui fait « sans jamais le nommer comme tel » et être payé pour le faire ?
• Comment sortir du paradoxe : « on parle d’écologie mais on passe beaucoup de temps à réparer de l’humain » ?

Ressource	Contenu
Manuel du monde en transition	101 obstacles (cognitifs, sociologiques, épistémologiques, politologiques) + stratégies
Fresque du facteur humain	11 familles de freins + codex des biais cognitifs
Inner Development Goals (IDG)	Référentiel des compétences de transition intérieure
Pédagogie clandestine	Nudge positif (inspiré d’Edward Bernays, sens positif)

1.7 Ce qui fonctionne malgré tout

• Les fresques créent un socle culturel commun et activent les émotions via la prise de conscience
• Les vigies internes (CSE, médecine du travail, Printemps Écologique) permettent de faire remonter les tensions réelles au sein des entreprises
• Les événements structurants (Change Now, Biomimexpo, Lauriers) créent des moments de convergence

1.8 Diagnostic

👉 La prise de conscience est riche, outillée et largement partagée mais le risque principal identifié n’est pas l’ignorance, mais : la dispersion de l’attention qui crée un décrochage entre lucidité et mise en mouvement.

Observation	Implication
Sur-représentation de cette étape	Effet plafond voire saturation si non reliée à la suite
Fonctionne pour faire prendre conscience, ouvrir les imaginaires	Mais ne s’applique pas forcément à l’entreprise et ne déclenche pas toujours l’action
Crée un langage commun	Ça devient un jargon d’initiés qui n’est pas pertinent pour les entreprises face à leurs enjeux voire même pas motivant pour les individus eux-mêmes

Paradoxe	Description
Richesse vs dispersion	L’écosystème dispose de nombreux outils de sensibilisation mais cette abondance génère une fragmentation de l’attention plutôt qu’une convergence vers l’action
Langage commun vs jargon excluant	Les fresques et formations créent une culture partagée entre initiés, mais ce vocabulaire devient un obstacle à l’embarquement de nouveaux acteurs, notamment en entreprise
Facteur humain central mais invisible	Le travail sur l’humain est omniprésent dans les pratiques mais rarement nommé, valorisé ou facturé comme tel
Économie nécessaire mais non assumée	Les acteurs reconnaissent l’importance de la viabilité économique mais ne la positionnent pas comme experts — la salle économique est restée vide cette fois ci

1.8 Tension vers l’étape suivante

⚡ TENSION 1→2 : PRENDRE CONSCIENCE → POSER UN CAP

Problème central : la prise de conscience ne déclenche pas automatiquement la décision d’agir. Il y a un fossé entre la lucidité acquise et la mise en mouvement.

CONSCIENCE	→	CAP
Beaucoup de fresques		Peu de décisions d’actions structurantes
Émotions activées		Transformation intérieure et gouvernance non impactée
Injonction externe		Motivation personnelle et collective absente
Langage d’initiés		Traduction non faite dans le quotidien de tout à chacun
Facteur humain travaillé		Mais non valorisé ni relié au modèle économique
Exemples inspirants		Mais répétitifs et perçus comme héroïques/inaccessibles

Leviers pour faire basculer

• Comment créer des ponts entre le langage des initiés et celui des entreprises ?
• Comment parler aux motivations réelles (budget, santé, plaisir) sans édulcorer le message ?

Levier	Mécanisme
Parler aux motivations réelles	Budget, santé, plaisir plutôt qu’injonctions
Passer par les enfants	Pour toucher les dirigeants
Ancrer dans les modèles économiques	Sortir de la sensibilisation pure
Langage de maturité progressive	Pas de culpabilisation
Multiplier les récits de tranformation	Quel cheminement
Reconnecter à l’engagement endogène	S’appuyer sur le vécu, la sensibilité au vivant, la décision éthique personnelle
Territorialiser	Ancrer dans des lieux, des filières, des communautés concrètes

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2️⃣ POSER UN CAP RÉGÉNÉRATIF

Vision, méthodes, mesure, trajectoire

Il s’agit de définir l’ambition et de poser des jalons pour sortir des modèles purement extractifs.

2.1 Définition

Cette étape vise à traduire la prise de conscience en ambition explicite. Elle pose le QUOI et le POURQUOI de la transformation, avant que l’étape 3 ne définisse le COMMENT.

Sous-étape	Description
Engager le futur	Avoir une vision, formuler une intention stratégique
Cadrer	Choisir une méthode, un référentiel certifiable
Mesurer en triple impact	Explorer les approches de mesure intégrée
Planifier une trajectoire avec une feuille de route de réduction/restauration	Définir un chemin réduction/contribution en intégrant la transformation des comportements et des modèles économiques

Différence avec l’étape 3

Étape 2 — Cap	Étape 3 — Stratégie
QUOI et POURQUOI	COMMENT
Ambition	Gouvernance
Indicateurs	Chaîne de valeur
Paradigme financier	Parties prenantes
Inspiration sectorielle	Feuilles de route opérationnelles

2.2 Définir l’ambition

Enjeux

Enjeu	Description
Régénération	Capacité à régénérer le vivant dont les entreprises dépendent dans des intérets mutuellement bénéfiques
Pérennité	Vision long terme (10 ans)
Réalité désirable	Projeter l’entreprise dans un futur souhaitable sur son territoire
Encapacitement	Renforcement des capacités d’agir de chacun

Sortir de la RSE défensive

RSE défensive	Cap régénératif
Conformité	Contribution
Réduction d’impacts	Création de valeur
Court terme	Long terme

Besoin de sens des dirigeants

👉 « Besoin de voir l’utilité de leur entreprise / le sens »

Levier	Description
Transition intérieure	« Pour moi, il y a pas de transition extérieure s’il y a pas de transition intérieure. »
Utilité tangible	« Redonner du sens à l’activité »
Plein potentiel du vivant	« Ça résonne avec la réalisation de soi »

2.3 Le défi de la mesure

Un frein majeur identifié : le manque d’indicateurs quantitatifs reconnus pour sortir d’une lecture uniquement comptable et financière.

Transition intérieure et modèle économique

• Comment articuler transition intérieure des dirigeants et transformation des modèles économiques ?
• Qui accompagne la transition intérieure des CODIR — et comment c’est facturé ?

Économie et valeurs

• Comment intégrer la dimension économique sans trahir les valeurs régénératives ?
• Comment les acteurs de la sensibilisation se positionnent-ils sur leur propre viabilité économique ?

Problèmes identifiés

Dimension	Problème
Indicateurs existants	Trop financiers, inadaptés au vivant
Standards manquants	Pas de référentiel commun et partagé pour le régénératif
Crédibilité	Comment prouver qu’on est régénératif vs moins impactant ?

Freins opérationnels

« On veut y aller, on sait, on est motivé, mais quand on est dans l’entreprise, il faut décider. Et comment est-ce qu’on fait ce compromis ? Comment on prend cette décision quand on parle multicapitaux ? Il y a quoi dans le rapport extra financier ? Quels liens avec le rappport financier ? »

« Comment on mesure notre impact comme consultant sur nos clients et ses écosystèmes ». Si on ne le mesure pas, on est pas consultés / rémunérés »

Un consultant témoigne d’une confusion profonde sur le périmètre de la mission qui visait a convaincre un comex d’investir dans la régénération: « Il y a une confusion qui m’a amené à faire deux à trois fois le travail. » La commanditaire, formée par un autre cabinet, demandait à la fois des cosmétiques issus de filières régénératives, une vision à 10 ans pour la marque et de l’économie de la fonctionnalité pour arrêter les cosmétiques,— alors que « le Comex, ils réfléchissent à un an et je n’avais qu’une heure….et 100 slides ».

👉 Enseignement : Parler au Comex dans sa temporalité (1 an), avec des arguments économiques (sécuriser la marge) tout en projetant des transformations à 10 ans.

Frein	Verbatim
Manque de standards de mesure	« C’est comment cette création de valeur auprès de tous, comment on la traduit et comment on va pouvoir leur dire comment la mesurer. C’est quand même un sujet je trouve… manque de standards dans la mesure au moment de poser le cap. »
Approche en multicapitaux	« On veut y aller, on sait, on est motivé, mais quand on est dans l’entreprise, il faut décider. Et comment est-ce qu’on fait ? Ça reste un point de blocage. »
Impact des consultants	« Finalement nous consultants, comment on mesure nos impacts ? Parce qu’on veut quand même avoir assez d’argent pour vivre et on voudrait montrer le lien entre l’argent qu’on gagne et l’impact qu’on a. »

2.4 Ce qui aide

Réflexion stratégique

Apport	Description
Ouverture	Sortir du cadre habituel de pensée
Opportunités	Identifier les espaces de création de valeur
Innovation	Explorer des modèles nouveaux en conception

Benchmarks et cas d’étude

Source	Apport
OFB	Référence explicitement mentionnée
Lauriers de la régénération	Exemples primés (Expanscience, les histoires pour enfants Lunii, lait d’avoine bio Bonneterre)
Cas sectoriels	Illustration et preuves par filière

Ancrage territorial

« La dimension territoriale est assez importante… c’est une dimension qui peut nous rapprocher encore plus. »

« Abstraction excessive et déconnexion du réel, on va nulle part comme ça, alors qu’il se passe plein de choses dans les territoires ».

« Le pouvoir politique… pourrait être un levier au local… mais… il est encore perçu comme un frein. »

« Notre commune là elle va perdre pas mal de millions, notre agglo et ses projets-là vont être impactés. »

Apport	Description
Cadre concret	Expérimentation située
Parties prenantes identifiables	Acteurs locaux mobilisables
Légitimité	Ancrage dans le réel

2.5 Ce qui freine

2.5.1 Soi-même comme premier frein

Dimension	Description
Postures	« Habitudes de pensée, zones de confort »
Peurs	« Peur de l’engagement, de l’échec »
Biais d’expérience	« Penser qu’on sait déjà »

2.5.2 Le vocabulaire lui-même

Frein	Description
« Regen » concept/mot	Perçu comme flou, parfois clivant et certains décident de ne plus l’utiliser (ex : Axa Climate)
Jargon d’initiés	Incompréhensible hors du cercle des convaincus
Image moralisatrice	Associée à certains discours sur l’urgence et la responsabilité

2.5.3 Freins relationnels

Frein	Description
Difficulté à créer de l’empathie	Entre acteurs aux cultures différentes
Absence de common ground	Pas de base partagée pour dialoguer
Biais liés à l’expérience client	Projections non vérifiées dans les rapports RSE

2.5.4 Freins institutionnels

Frein	Description
Cadres étatiques et légaux	Perçus comme contraignants, backlash écologique des patrons et de la droite.
Non-projection long terme des investisseurs	Logique de l’exit vs trajectoire régénérative

2.5.5 Plaidoyer et évolution des normes

Réseau	Rôle
Impact France	Porter les sujets vers les décideurs publics
CPME	Représentation des PME engagées
CJD	Réseau de dirigeants
GenAct	Communauté régénérative

Ces réseaux portent les sujets vers les décideurs publics pour faire évoluer les normes et les cadres légaux.

2.6 Ce qui fonctionne malgré tout

• Les Lauriers de la régénération fournissent des exemples concrets et primés (Expanscience, Lunii, Bonneterre)
• L’ancrage territorial crée un cadre concret avec des parties prenantes identifiables
• Les filières (vin, laine, architecture, tourisme) permettent de traduire le cap en enjeux spécifiques
• Les réseaux de plaidoyer (Impact France, CPME, CJD) portent les sujets vers les décideurs publics
• La transition intérieure des dirigeants crée un terreau favorable : « Pour moi, il y a pas de transition extérieure s’il y a pas de transition intérieure »

2.7 Diagnostic

👉 Le cap régénératif ne bute pas sur un manque de méthodes ou d’idées, mais sur la difficulté à aligner langage, postures et intérêts. Le cap devient mobilisateur lorsqu’il articule :

Dimension	Question
Sens	Pourquoi on le fait ?
Temps	Comment on tient dans la durée ?
Désirabilité	Ce que chacun a à y gagner ?

Le cap doit être spécifique à chaque filière pour définir des trajectoires et des pratiques concrètes.

« Nous qui travaillons dans les filières… c’est vraiment l’atterrissage du régénératif sur des filières : vin, tourisme, architecture… concrètement c’est quoi ? Passer de la théorie à la pratique dans des secteurs, dans des filières, dans des territoires. »

« Il faut qu’on soit très très clair sur les pratiques, les bons exemples, les indicateurs, les façons de gérer ces projets, les gouvernances… donc vraiment… un vrai besoin de pragmatisme. »

Filière	Enjeu du cap
Vin	Viticulture régénérative
Laine	Élevage régénératif, bien-être animal, paysages
Architecture	Bien vivre, lien social et biodiversite. La nature n’est pas un paysage.
Tourisme	Régénération des territoires d’accueil

Observations du workshop

Observation	Implication
Étape perçue comme clé mais fragile	Beaucoup d’organisations restent bloquées ici
Le frein est relationnel plus que technique	Travail sur les postures nécessaire
Le mot « régénératif » crispe	Nécessité de parler de régénération autrement
Insight terrain = fondement du cap	Ne pas construire en chambre
Logique de l’exit incompatible	Besoin de nouveaux modèles de financement et donc de comptabilité

Paradoxes identifiés

Paradoxe	Description
Ambition vs abstraction	Le cap régénératif mobilise par sa vision mais reste trop flou pour déclencher des décisions concrètes
Long terme vs temporalité financière	La régénération exige un engagement sur 10+ ans alors que la finance raisonne en trimestres et en exit
Vocabulaire fédérateur vs clivant	« Régénératif » crée une communauté d’initiés mais repousse les non-convaincus — certains acteurs (Axa Climate) décident de ne plus l’utiliser
Transition intérieure vs modèle économique	Les dirigeants ont besoin de sens et le partager mais le cap ne se traduit pas en viabilité économique démontrable
Inspiration sectorielle vs vision globale	Le cap doit être spécifique par filière mais l’écosystème raisonne encore de façon générique

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2.9 Tension vers l’étape suivante

⚡ TENSION 2→3 : POSER UN CAP → ÉLABORER UNE STRATÉGIE

Problème central : le cap reste abstrait et il est difficile à implémenter dans la réalité par la suite. Même si l’intention est partagée, les arbitrages ne sont pas assumés parce ce que les choix pragmatiques à effectuer ne sont pas assez clairement strcuturés.

CAP	→	STRATÉGIE
Vision abstraite		Besoin de traduction concrète
Vocabulaire d’initiés		Langage avec des indicateurs de pilotage
Théorie régénérative		Pratiques par filière/territoire
Intention partagée		Expliciter ce qu’on accepte de perdre, de ralentir, de transformer
Indicateurs génériques		Mesures adaptées par secteur. Partir des réalités locales plutôt que des concepts généraux
Ambition multicapitaux		Blocage à la décision

Leviers pour faire basculer

Levier	Mécanisme
Parler aux entreprises dans leur diversité	Les grands groupes comme les PME
Expliciter les gains pour chaque partie prenante	Le triple impact
Ancrer dans les filières	Traduction concrète par secteur (vin, laine, architecture…)
Impliquer les parties prenantes	Internes + externes dans la construction
Développer des indicateurs adaptés	Sortir de la lecture uniquement comptable ou adapter la comptabilité
Territorialiser le cap	Partir des réalités locales plutôt que des concepts généraux
Assumer les arbitrages	Expliciter ce qu’on accepte de perdre, de ralentir, de transformer…en expliquant pourquoi ?
Sortir de la théorie	Des référentiels pratiques

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3️⃣ ÉLABORER UNE STRATÉGIE RÉGÉNÉRATIVE

Chaîne de valeur, parties prenantes, gouvernance, feuille de route

Cette étape ancre la vision dans la structure juridique, relationnelle et opérationnelle de l’entreprise.

3.1 Définition

Cette étape vise à traduire le cap en trajectoire opérationnelle. Elle pose le COMMENT de la transformation : gouvernance, chaîne de valeur, parties prenantes, et le déploiement des feuilles de route.

Sous-étape	Description
Cartographier la chaîne de valeur	Identifier les flux, dépendances, acteurs
Cartographier les parties prenantes	Humaines et non humaines
Formuler une trajectoire	Formaliser le chemin de transformation
Choisir un modèle d’affaires	Aligner économie et régénération
Choisir une gouvernance	Modes de décision adaptés
Déployer une feuille de route	Séquencer les actions dans le temps

3.2 Gouvernance et engagement

Stabiliser l’ambition dans le temps long

Outil	Apport
Société à Mission	Ancrage juridique de l’ambition régénérative
Comité de mission	Instance de vigilance et de suivi
Raison d’être statutaire	Protection contre les dérives court-termistes

Gouvernance adaptée

Dimension	Description
Temps long	Protéger la trajectoire contre les pressions court terme
Multi-parties prenantes	Intégrer les voix au-delà des actionnaires
Transparence	Rendre compte de la trajectoire

3.3 Alignement de la chaîne de valeur

Transversalité nécessaire. La stratégie doit être transversale et impliquer concrètement les métiers.

« Les boîtes internalisent à fond. C’est fini l’époque où on dépensait des millions en prestas conseil. Maintenant il va falloir se positionner sur des compétences très spécifiques pour vraiment apporter de la valeur et encapaciter le client, le rendre autonome. »

Métier	Rôle dans la stratégie régénérative
Achats	Sélection fournisseurs, critères régénératifs
RH	Formation, recrutement, culture interne
Logistique	Flux, transport, circuits courts
Production	Procédés, matériaux, énergie
Marketing	Communication, récit, engagement client

Approches mobilisées

Approche	Application
Design relationel	Vision globale des interdépendances
Permaculture appliquée	Principes du vivant dans l’organisation
Biomimétisme	Inspiration des écosystèmes naturels
Triple impact	Intégration dès la conception de l’ESG

3.4 Parties prenantes et plaidoyer

Embarquer les parties prenantes

Catégorie	Acteurs	Rôle
Internes	Direction, équipes, RSE	Porter et incarner la stratégie
Fournisseurs	Chaîne amont	Aligner les pratiques
Clients	Chaîne aval	Destinataires de la valeur
Territoire	Collectivités, associations	Ancrage local
Pairs	Autres entreprises engagées	Alliances, Mutualisation, benchmark

3.5 Travail sur les arbitrages et la coopération

Dimension	Description
Risques	Expliciter ce qui peut mal tourner
Dépendances	Identifier les vulnérabilités
Compromis	Assumer ce qu’on accepte de perdre

Blocage de la coopération

Plusieurs participants ont formulé l’idée que nous sommes collectivement des « handicapés de la coopération ».  « On ne nous a jamais appris à coopérer, mais à être en compétition dès l’école. »  Ce déficit est identifié comme un frein culturel et social majeur à la régénération. Le levier passe par des espaces sécurisés d’apprentissage collectif, d’expérimentation et de gouvernance partagée.  Cet enjeu est principalement social, avec une forte dimension cœur et corps.

Frein	Verbatim
Non-apprentissage	« On est essentiellement dans le monde de l’entreprise des handicapés de la coopération. On n’a jamais appris à coopérer. »
Compétition intégrée	« On nous apprend la compétition depuis qu’on est tout petit. Donc il faut qu’on apprenne à coopérer. »

3.6 Déclinaisons par filières

Agriculture et alimentation

• Comment traduire le cap régénératif en trajectoire concrète par filière (vin, laine, architecture, tourisme) ?
• Quels territoires pilotes pour tester l’articulation cap/stratégie ?

Débat central : Bio vs Régénératif — opposition artificielle ou complémentarité réelle ?

Exemple	Caractéristique
Telmont	Champagne certifié régénératif ROC
Écotone – Bonneterre	Lait d’avoine bio + contrats longs + biodiversité (haies)

Textile et industrie

Enjeu	Description
Relocalisation	Filières laine, lin, chanvre, ortie
Régénération du vivant	Biodiversité, santé, conditions de travail
Réduction dépendance	Aux importations via made in France

Enjeu clé : Reconstruire des chaînes de valeur territoriales viables, sans perte de compétitivité économique. 👉 La régénération industrielle est perçue comme possible via le made in france contributif.

3.7 Fatigue des exemples

La « fatigue Pocheco ». Formulée explicitement, sans remise en cause de la valeur de l’exemple.

Problème	Description
Répétition	Les mêmes références mobilisées sans cesse (parfois sans creuser suffisamment dans leur modèle)
Canonisation	Transformation en figures héroïques intouchables
Absence de renouvellement	Peu de nouveaux exemples proposés

Besoin exprimé :

• De nouveaux exemples par secteurs / filières
• De nouveaux récits
  • Multiplier les récits intermédiaires, comment on évolue d’une étape à l’autre
  • Documenter des trajectoires imparfaites, dire ce qui marché / pas marché
  • Montrer des chemins en construction, avec tensions et compromis du dirigeant et des équipes

3.8 Tensions structurelles

Temporalité et normes comptables

Temps	Horizon
Temps du vivant	Décennies, générations
Temps de l’entreprise	Années, plans stratégiques
Temps de la finance	Trimestres, exit

👉 Cette désynchronisation fragilise les projets, même pertinents sur le fond.

Lecture transversale

👉 L’écosystème apparaît engagé mais fatigué : riche en intentions, en idées et en expérimentations, mais pauvre en soutiens structurels, en récits renouvelés et en cadres économiques alignés.

3.9 Ce qui freine

Manque de preuves économiques

Frein	Description
Demande de cas concrets	Par filière, par secteur
Manque de référentiels partagés	Sur ce qu’est une stratégie réellement régénérative
Faible articulation stratégie/mise en œuvre	« Ça reste un point de blocage »

3.10 Diagnostic

👉 La stratégie existe souvent sur le papier, mais son atterrissage opérationnel reste le point dur. La crédibilité dépend fortement de la preuve économique et pratique, pas uniquement du récit.

Observation	Implication
Étape moins outillée que la sensibilisation	Besoin de méthodes et référentiels
Forte hétérogénéité des pratiques	Difficulté de lisibilité
Acteurs transversaux	Difficile à séquencer linéairement
Fractalité des approches	Accepter le multi-positionnement
Écosystème fatigué	Besoin de soutiens structurels

3.11 Tension vers l’étape suivante

⚡ TENSION 3→4 : STRATÉGIE → ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS

Problème central : la stratégie ne dit pas ce qu’on accepte de perdre

STRATÉGIE	→	PROJETS
Feuilles de route abstraites		Terrain sans marges claires
Ambition multi-capitaux		Blocage à la décision
Séquençage linéaire		Réalité systémique
Vision portée par quelques-uns		Équipes non embarquées

Leviers pour faire basculer

Levier	Mécanisme
Expliciter les arbitrages	Ce qu’on accepte de perdre, ralentir, transformer
Documenter les trajectoires imparfaites	Sortir des récits héroïques
Indicateurs par filière	Preuves économiques concrètes
Embarquer les équipes	Co-construction, pas transmission descendante
Assumer le multi-positionnement	Accepter la fractalité

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4️⃣ ACCOMPAGNER LES PROJETS RÉGÉNÉRATIFS

Émergence, prototypage, déploiement, transformation

Le passage à l’action opérationnelle et la transformation profonde des métiers et des individus.

4.1 Définition

Cette étape vise à mettre les mains dans le cambouis. Elle transforme les feuilles de route en projets concrets, accompagnés jusqu’à leur déploiement et leur essaimage.

Principe	Description
Émergence par l’insight terrain	Les projets doivent remonter du terrain pour être ancrés dans la réalité opérationnelle
Encapacitation des métiers	Le consultant ne doit pas faire « à la place de », mais mettre en capacité
Prototypage opérationnel	Tester des solutions concrètes (ex: bâtiments à impact positif sur la biodiversité)
Transformation tête-cœur-corps	Alignement profond pour éviter la dissociation convictions/action professionnelle

4.2 Ce qui se joue

Domaine	Description
Produits et services	Conception régénérative
Recherche-action	Ancrage local, recherche-action
Filières	Agricoles, culturelles, industrielles
Intelligence collective	Facilitation, coopération

4.3 Acteurs en amont

Source	Rôle
Stratégie posée (étape 3)	Feuille de route à mettre en œuvre
Initiatives locales	Projets émergents du terrain
R&D	Innovation, expérimentation
Entreprises privées	Porteurs de projets
Parties prenantes internes	Direction, CSE, salariés
Acteurs intellectuels/stratégiques	Complément de vision

4.4 Acteurs en aval

Catégorie	Acteurs	Rôle
Cadrage	Co-construction cahiers des charges	Planifier l’aménagement, la transformation
Parties prenantes	Clients, fournisseurs	Intégrer dans le modèle économique en évolution
Gouvernance	Directions, comités	Changements de modes de décision
Terrain	Équipes opérationnelles	Autonomiser les participants

4.5 Ce qui aide

Acteurs du changement

Acteur	Apport
MakeSense	Mobilisation, engagement
CEC	Convention des Entreprises pour le Climat
Inner Development Goals (IDG)	Compétences de transformation intérieure
Ticket for Change	Entrepreneuriat à impact
Climate Hack	Innovation climat
IFS	Prospective

Approches pragmatiques

Levier	Verbatim / Observation
Petits pas	« Le projet est fortement sollicité par les agriculteurs qui trouvent là un nouveau complément de revenus pour leur effort écologique. »
Coopération entre métiers	« Les échanges étaient le plus intéressant à voir entre nous et de prendre le temps… c’était ça qui était plus riche. »
Capacité à expérimenter	« Logique de recherche-action (Territory Lab, IFS) »

4.6 Ce qui freine

Manque de preuves et d’indicateurs

• Où se crée concrètement la valeur régénérative dans la chaîne ?
• Comment relier impact réel, valeur créée et viabilité économique ?

Frein	Description
Manque d’exemples	Projets à communiquer insuffisants
Manque d’indicateurs	Qualitatifs et quantitatifs (souligné)
Définition de la valeur	« Pas au bon endroit »
Difficulté à démontrer	« C’est quoi concrètement, comment on le pilote et mesure le projet ? »

Problème du temps

Frein	Description
Court terme	Pression sur les résultats rapides
Dichotomie long terme	Projets régénératifs = temps long
Gouvernances inadaptées	Arbitrages économiques sous tension

Manque de connaissances

Frein	Description
Connaissances régénératif	Concept encore mal compris
Éducation connaissance de soi	Manque de formation intérieure
Pensée silo ESG	Environnement isolé du reste
Manque de vision systémique	Approche trop fragmentée

Difficulté de l’impact

Difficulté à concilier les enjeux au même niveau : économiques, environnementaux, humains

Fragilité structurelle

« On parle beaucoup de stratégie, peu de passage à l’échelle réel. »

« On fait confiance aux clients pour déployer la feuille de route… mais souvent ils considèrent qu’ils sont capables de le faire même si c’est pas le cas et on revient deux ans après. »

Preuves et mesure

• Le Capacity Score peut-il devenir un référentiel partagé pour mesurer les projets ?
• Comment documenter et partager les indicateurs qui fonctionnent par filière (vin, laine, architecture…) ?
• Comment les consultants facturent-ils leur impact, pas seulement leur temps ?

Enjeux :

• Qui finance la phase entre le prototype qui marche et le déploiement à grande échelle ?
• Comment éviter que le départ d’une personne clé fasse s’effondrer un projet ?
• Quel espace de mutualisation entre acteurs qui se perçoivent comme concurrents sur les mêmes budgets RSE ?

Frein	Description
Projets sponsorisés mais pas partagés	Dépendants de personnes clés mais parfois isolées
Manque de capitalisation	Peu de mutualisation inter-acteurs
Fatigue des acteurs	Charge émotionnelle et énergétique forte
Passage expérimentation → essaimage	Fragilité économique en phase de mise en œuvre

4.7 Exemples de projets régénératifs

Projet	Description
Hydrologie régénérative	Tiers-lieu nourricier, régénération des cycles de l’eau avec participation d’entreprises
Plantation de haies	Régénération des écosystèmes agricoles, financement par crédits carbone — « Notre projet est d’inciter les agriculteurs à replanter des haies, à régénérer les écosystèmes autour des champs et des cultures. »
Diag Biodiversité	Outils pour comprendre les liens d’impact et de dépendance avec les écosystèmes
Économie bleue régénérative	Repositionnement pour passer du développement durable à la régénération — « On va accompagner des entreprises à passer le cap et à créer un réseau orienté sur l’océan. »
Coaching projets à impact	Accompagnement de projets à impact par la transformation des individus et collectifs
Recherche-action territoriale	Exploration des questions de bioinspiration pour les territoires
Architecture régénérative	Bâtiments à impact positif sur biodiversité et ressources

4.9 Diagnostic

👉 L’opérationnalisation dépend moins des outils que de la capacité à rendre la valeur lisible, mesurable et désirable, et à tenir dans le temps sans épuiser les personnes.

Observations du workshop

Observation	Implication
Beaucoup d’expériences riches	Mais peu mutualisées
Projets souvent mal sponsorisés	Dépendants de personnes clés
Salle économique vide	Paradoxe : l’économie est centrale mais personne ne s’en revendique
11 personnes en tête-cœur-corps	Besoin fort de transformation intérieure
Handicap de coopération	Nécessité d’apprendre à coopérer

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4.10 Tension vers l’étape suivante

⚡ TENSION 4→5 : PROJETS → REPORTING/COMMUNICATION

Problème central : la valeur créée n’est ni racontée, ni mesurée, ni reconnue.

PROJETS	→	REPORTING
Valeur créée		Non racontée, non mesurée
Impact réel		Indicateurs inadaptés
Travail des consultants		Pas de lien argent/impact
Expériences riches		Peu mutualisées

Verbatims clés

« C’est comment cette création de valeur auprès de tous, comment on le traduit auprès de futurs clients, et en fait et comment on va pouvoir leur dire comment la mesurer. C’est quand même un sujet je trouve… manque de standard dans la mesure. »

« Finalement nous consultants, comment on mesure nos impacts ? Parce qu’on veut quand même avoir assez d’argent pour vivre et on voudrait montrer le lien entre l’argent qu’on gagne et l’impact qu’on fait. »

Leviers pour faire basculer

Levier	Mécanisme
Créer un référentiel de preuve	Cohérent vivant + finance
Indicateurs par niveau de maturité	Explorer le Capacity Score
Documenter les pratiques	Par filière, par territoire
Autonomiser les équipes	Encapacitation plutôt que dépendance

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5️⃣ REPORTING & COMMUNICATION

Mesurer, évaluer, rendre visible

Rendre visibles les effets sans trahir le fond.

5.1 Définition

Cette étape vise à traduire la valeur créée en preuves lisibles, sans réduire le vivant à des indicateurs économiques. Elle articule mesure, récit et mobilisation.

Sous-étape	Description
Reporting financier	Traduire en langage économique et sociétal
Reporting extra-financier	Mesurer l’impact social et environnemental
Communication interne	Mobiliser les équipes
Communication externe	Raconter la transformation aux parties prenantes

5.2 Ce qui est observé

État des lieux

Constat	Description
Peu d’outils stabilisés	Pas de standard reconnu
Mesures hybrides	Souvent qualitatives, narratives
Évaluation par les effets	Capacités renforcées, trajectoire
Prudence excessive	Green/regen hushing
Communication en fin de processus	Pas intégrée dès le début
Difficulté avec les échecs	On ne raconte que les réussites

Malaise avec les standards existants du reporting : Tension entre besoin de preuves et refus de réduire le vivant à des indicateurs « Manque de standard dans la mesure… concret quoi. »

Paradoxe identifié pour la communication : La demande existe (entreprises veulent raconter leurs trajectoires, y compris les échecs),. « Les entreprises nous disent : ‘On a envie de communiquer sur nos réussites et nos échecs’, mais si on le fait ça pourrait être de l’auto-promo et ils ne savent pas trouver le format pour le faire. ». « Je suis allé voir sur Les Échos, il n’y a pas de Les Échos Verts, il n’y a pas de Les Échos social. Il n’y a pas de section sur le site web « économie » quoi. »

Récit et narration

• Comment sortir du regen hushing sans tomber dans le greenwashing ?
• Qui prend la place vide de la narration régénérative ?
• Quels formats (podcast, vidéo, cas d’étude) pour raconter des chemins en construction ?
• Comment raconter une trajectoire imparfaite sans perdre en crédibilité ?
• Quels formats (podcast, vidéo, cas d’étude) pour raconter des chemins en construction ?
• Comment intégrer la communication dès le début du projet plutôt qu’en fin de processus ?

Signaux faibles : Le principal média économique français n’a pas structuré de section dédiée à l’économie responsable et encore moins régénérative. Retournement des « alliés »
« Ce qui est tout à fait flippant c’est que le PDG de LVMH est passé de l’autre côté. Trump ! Entre autres JD Vance. » Backlash écologique en cours — des dirigeants perçus comme engagés basculent vers des positions anti-transition, dans un contexte politique favorable

5.3 Acteur quasi-isolé

Observation : La communication externe (récit, narration de la valeur) est une zone quasi-vide de la chaîne de valeur.

Constat	Implication
Un seul acteur positionné	Ingénierie culturelle territoriale
Zone sous-investie	Opportunité pour de nouveaux acteurs
Récit = angle mort	La valeur créée n’est pas racontée

« L’ingénierie culturelle des territoires. En fait, ça permet d’identifier, de créer un projet culturel qui va relier les réalités économiques de territoire autour d’un projet culturel… pour redonner de la valeur dans les territoires. »

5.4 Ce qui aide

Levier	Verbatim / Observation
Intégrer la communication dès le début	Pas seulement en fin de processus
Récits situés, territoriaux	« La dimension territoriale… c’est une dimension qui peut nous rapprocher encore plus. »
Parler aux bénéfices vécus	« Plutôt parler de budget, de santé, de plaisir. »
Communication comme mobilisation	« On prend nos caméras pour aller à la rencontre de ceux qui décident d’agir. »
Utilisation de référentiels existants	CSRD pour rassurer les parties prenantes

5.5 Ce qui freine

Frein	Description
Peur du greenwashing	Prudence excessive (regen hushing)
Manque d’indicateurs	Pas de standard pour l’engagement réel
Confusion marketing/récit	Difficulté à distinguer communication et transformation
Absence de langage commun	Pas de référentiel de la preuve régénérative
Dilemme structurant	Besoin de preuves vs refus de réduire le vivant à des indicateurs

5.6 Diagnostic

👉 Le reporting et la communication sont des angles morts de l’écosystème : peu d’outils stabilisés, un seul acteur positionné sur la narration, et un dilemme non résolu entre besoin de preuves et refus de réduire le vivant à des indicateurs.

Observation	Implication
Peu d’outils stabilisés	Pas de standard reconnu
Communication externe = zone quasi-vide	Un seul acteur positionné (ingénierie culturelle territoriale)
Prudence excessive	Greenwashing / regenwahsing / regenhushing
Communication en fin de processus	Pas intégrée dès le début
On ne raconte que les réussites	Difficulté avec les échecs

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5.8 Tension vers l’étape suivante

⚡ TENSION 5→6 : REPORTING → FINANCEMENT

Problème central : le reporting ne déclenche pas de financement. Les financeurs ne se considèrent pas comme partie prenante de l’écosystème de la régénération.

Le trou béant

« Où sont les cigales, où sont les Crédit Coop, où sont tout le monde ? En fait, il y en a plein d’acteurs. Ce qui veut dire qu’ils sont pas venus autour de table en fait. Est-ce qu’ils sont au courant ? »

« À ma connaissance, il y a pas de banque ou d’organismes financiers qui s’intéressent à la régénération. »

REPORTING	→	FINANCEMENT
Rapports d’impact		Aucun flux financier déclenché
Langage régénératif		Langage investisseur absent
Écosystème conseil		Écosystème finance déconnecté
Temps long du vivant		Temporalité financière court terme

Leviers pour faire basculer

Levier	Mécanisme
Devenir traducteur	Vers les financeurs
Créer un langage commun	Référentiel de la preuve régénérative
Indicateurs de capacité	Pas seulement de performance
Intégrer dès le début	Communication = partie du projet

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6️⃣ FINANCEMENT

Interne, externe, spécifique

Le nerf de la guerre, transversal à toutes les étapes.

6.1 Définition

Cette étape vise à connecter la valeur régénérative aux flux financiers. Elle est transversale à toutes les autres étapes mais reste la plus fragile de l’écosystème.

Sous-étape	Description
Financement interne	Budgets RSE, innovation, profits réinvestits
Financement externe	Investisseurs, banques, fonds
Financement spécifique	Subventions, aides publiques, mécénat

6.2 Constat central : le trou béant

Vide manifeste

Constat	Description
Très peu d’acteurs	Presque personne clairement positionné
Financement indirect	Opportuniste ou marginal
Acteurs financiers absents	Pas intégrés au raisonnement
Dépendance aux budgets existants	RSE, innovation, subventions

Acteurs financiers évoqués mais absents

Type	Acteurs
Finance coopérative	Crédit Coopératif, Crédit Mutuel, NEF
Finance citoyenne	Cigales (clubs d’investissement solidaire locaux)
Finance publique	BPI France
Finance à impact	Force for Good, Lita
Fondations	Fondations locales et territoriales

6.3 Finance régénérative émergente

Acteurs identifiés

Acteur	Positionnement
BNP Paribas	Initiatives finance durable
Lita	Financement participatif à impact
Fonds Arkema	Investissement industriel
NEF	Banque éthique
Crédit Coopératif	Finance coopérative

Le problème de l’exit

⚠️ Ces initiatives se heurtent à la logique de l’« exit » (revente rapide), jugée incompatible avec une trajectoire de long terme.

Logique de l’exit	Logique régénérative
Sortie rapide	Engagement long terme
ROI court terme	Robustesse dans la durée
Revente	Transmission

6.4 Ce qui freine

Frein	Verbatim / Observation
Verrouillage institutionnel	« BPI France a verrouillé. Ils ont fait une liste des entreprises qui sont autorisées, celles qui le sont pas. On reconnaît la France dans toute sa splendeur. »
Inadéquation temporelle	Temporalité financière incompatible avec temporalité du vivant
Amont non finançable	Diagnostic, vision, expérimentation non reconnus
Projets non « lisibles »	Format investisseur non maîtrisé par l’écosystème
Attentes de rentabilité	ROI rapide vs temps long régénératif
Écosystèmes déconnectés	Conseil et finance ne parlent pas le même langage

6.5 Pistes et stratégies identifiées

Force for Good : masse critique

« Force for Good, c’est pareil. Au début ils avaient pas les banquiers, ils ont même passé presque 5 ans à essayer de les convaincre et puis en fait c’est par le nombre qu’ils ont fini par tirer les banquiers parce qu’il y a une banque qui s’est dit on peut pas laisser passer cette opportunité. »

Leçon : La masse critique d’acteurs engagés finit par attirer les financeurs.

CEC Finance

« Vous avez eu un groupe thématique sur la finance dans la CEC France, un parcours monté financier qui a débouché sur la signature d’un manifeste et une asso. »

Référencement BPI

« La vraie question, c’est d’essayer d’identifier les consultants, les sociétés référencées par BPI pour leur faire passer le message. »

« Je pense que c’est pareil, en tant que collectif, l’idée c’est qu’il faudrait que vous fassiez du lobby pour que le collectif qui est représenté là soit référencé par BPI et soit un tiers reconnu. »

Créer des ponts actifs

Il va falloir créer des ponts actifs avec finance coopérative, publique, territoriale.

Diagnostics BPI

« Ils sont super intéressés pour financer des diagnostics qui permettent aux dirigeants de se rendre compte du problème. »

6.6 Paradoxe structurel

• Qui dans l’écosystème sait parler le langage des investisseurs ?
• Comment rendre visible la dynamique collective pour attirer les institutions ?
• Comment solliciter les fondations et acteurs territoriaux qui financent déjà des projets proches ?
• Faut-il 5 ans (modèle Force for Good) ou peut-on accélérer ?

Constat	Implication
Les financeurs ne viennent pas spontanément	Ils ne se considèrent pas partie de l’écosystème
L’écosystème conseil ne parle pas leur langage	Traduction nécessaire
Les indicateurs CSRD existent	Mais ne déclenchent pas de flux financiers alignés
Le temps long du vivant	Incompatible avec ROI court terme

6.7 Diagnostic

👉 Le financement arrive trop tard, alors qu’il devrait être pensé dès l’amont comme partie intégrante de la trajectoire.

Nécessités identifiées

Nécessité	Mécanisme
Créer des ponts actifs	Avec finance coopérative, publique, territoriale
Se faire référencer	Collectif reconnu par BPI comme tiers de confiance
Atteindre la masse critique	Modèle Force for Good — 5 ans pour convaincre
Traduire le langage	Du régénératif vers l’investisseur

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Questions ouvertes pour l’écosystème

Acteurs financiers

• Qui dans l’écosystème sait parler le langage des investisseurs ?
• Comment rendre visible la dynamique collective pour attirer les institutions ?
• Comment solliciter les fondations et acteurs territoriaux qui financent déjà des projets proches ?
• Faut-il 5 ans (modèle Force for Good) ou peut-on accélérer ?

Traduction pour les acteurs de l’écosystème

• Quel modèle pour que les consultants tiennent économiquement sur des projets de 10 ans ?
• Comment financer les phases amont (sensibilisation, cap) qui ne génèrent pas de revenus directs ?
• Comment rendre finançable ce qui ne l’est pas aujourd’hui : de la vision à l’expérimentation ?

Traduction pour l’écosystème

• Comment mutualiser les coûts necéssaires pour soutenir le dynamique entre acteurs de l’écosystème ?

7. CONCLUSION SECTION 4.

7.1 Ce que la journée a rendu visible

Ce tableau ne décrit pas une faiblesse “morale” de l’écosystème, mais une architecture incomplète : certaines fonctions sont abondamment servies (sensibilisation), d’autres restent structurellement sous-investies (accompagnement des projets, reporting/communication, financement), ce qui crée des ruptures de continuité entre lucidité → décision → action → preuve → financement.

Zone	État	Implication
Prise de conscience (1)	Sur-représentée, outillée	Risque de saturation, effet plafond
Cap (2)	Fragile	Blocage à la traduction concrète
Stratégie (3)	Sous-outillée	Besoin de méthodes et référentiels
Projets (4)	Riche mais isolée	Manque de mutualisation
Reporting (5)	Quasi-vide	Angle mort, opportunité
Financement (6)	Trou béant	Acteurs absents, déconnexion totale

Trois paradoxes structurants

1. Économie nécessaire mais non assumée : L’économie (et le profit) est explicitement perçue comme nécessaire, mais aucun acteur ne se positionne pleinement comme expert de la dimension “modèle d’affaires régénératif” — alors même que la viabilité conditionne la tenue dans le temps. Personne ne se positionne comme expert « modèle d’affaires régénératif » sauf Nous Sommes Vivants
2. Transformation intérieure centrale mais non valorisée : 11 personnes en tête-cœur-corps, le facteur humain est omniprésent dans les pratiques mais il reste peu nommé, peu valorisé, peu facturé, et peu relié au modèle économique, alors qu’il apparaît comme le socle de la capacité à agir dans la durée.
3. Coopération souhaitée mais non apprise : Le diagnostic revient avec force : « On est des handicapés de la coopération ». Les acteurs partagent le besoin de mutualiser, tout en se percevant comme concurrents sur les mêmes budgets (RSE, formation, conseil). Le frein n’est pas seulement organisationnel : il est culturel et éducatif, appris tôt (“compétition depuis l’enfance”), et se rejoue ensuite dans notre écosystème.

Ce qui fonctionne

Sensibilisation

• Les fresques créent un socle culturel commun et activent les émotions
• Les vigies internes (CSE, médecine du travail, Printemps Écologique) font remonter les tensions réelles
• Ma Petite Planète a touché plus d’un demi-million de jeunes

Transformation intérieure

• La transition intérieure des dirigeants crée un terreau favorable
• Les IDG offrent un référentiel pour les compétences de transformation
• Le besoin de sens est explicitement exprimé : « Besoin de voir l’utilité de leur entreprise »

Ancrage concret

• Les Lauriers de la régénération fournissent des exemples primés (Expanscience, Lunii, Bonneterre)
• Les filières (vin, laine, architecture,…) et les secteurs comme l’architecture permettent l’atterrissage concret
• L’ancrage territorial crée un cadre avec des parties prenantes identifiables et des effets mesurables dans le temps

Dynamique collective

• Les réseaux de plaidoyer (Impact France, CPME, CJD, GenAct) portent les sujets vers les décideurs publics
• La cartographie en cours rend visible une dynamique collective émergente
• Les événements structurants (Change Now, Biomimexpo, Lauriers) créent des moments de convergence

Tensions non résolues

Plusieurs tensions ressortent comme des “points durs” transversaux, qui réapparaissent à chaque étape :

• Temps du vivant vs temps de la finance : décennies/générations face aux trimestres et à la logique d’exit — incompatibilité structurelle qui fragilise les projets, même pertinents sur le fond.
• Langage d’initiés vs accessibilité : le mot “régénératif” crispe, le vocabulaire devient un obstacle ; l’écosystème gagne en cohésion interne mais perd en capacité d’embarquement hors du cercle.
• Besoin de preuves vs refus de réduire le vivant : dilemme non résolu entre exigence de mesure pour convaincre (clients/financeurs) et crainte de trahir le vivant en le réduisant à des indicateurs économomques; ce dilemme alimente le regen hushing ou la confusion marketing/transformation.
• Financement : “exister aux yeux des institutions financières” reste un chantier ; les acteurs de la finance ne se considèrent pas comme partie prenante de l’écosystème et ne viennent pas spontanément “autour de la table”.

Tension	Description
Temps du vivant vs temps de la finance	Décennies vs trimestres — incompatibilité structurelle
Langage d’initiés vs accessibilité	« Régénératif » crispe, le vocabulaire devient un obstacle
Besoin de preuves vs refus de réduire le vivant	Dilemme non résolu, génère du regen hushing
Financement	Exister aux yeux des institutions financières

« C’est clairement du boulot. C’est à mon avis ce qu’il faut faire dans les prochaines années. Et c’est ce que vous êtes en train de faire en commençant par faire déjà une cartographie des acteurs, ça va permettre de communiquer sur le fait qu’il y a une dynamique qui se crée et des gens qui sont dans un écosystème qui est en train d’émerger. Et plus ça va dedans autour d’eux, plus ça va faire que les institutions vont regarder ça et vouloir s’y associer. »

5. ATELIER CHAÎNE DE VALEUR PAR ÉTAPES TRIPLE IMPACT & TÊTE/COEUR/CORPS (1h)

Cette étape éclaire où se portent les efforts (économique, social, environnemental, humain) et met en évidence l’accompagnement humain comme condition de passage à l’action.

5.1. INSTRUCTIONS

« Là, on va un cran plus loin puisqu’on va chercher les pistes de collaboration mais en triple impact et en plus sur l’aspect gouvernance donc tête, cœur, corps. On va vous demander de vous positionner soit sur la ligne sociale, soit environnementale, soit économique, soit plutôt la gouvernance. On peut faire des sous groupes environnement et social aussi. Ou les quatre »

« Cherchez là où vous avez le plus d’impact, où vos accompagnements actuels pourraient avoir le plus d’impact. »

Légende des gommettes

Ordre	Capital	Couleur
1	Environnemental	🟢
2	Social	🔴
3	Économique	🟡
4	Tête/Corps/Cœur	🔵

---

5.2. SYNTHÈSE CONSOLIDÉE DES ACTEURS PAR IMPACT

Capital	Gommettes (présentiel)	Participants salle en ligne	Présence sur chaîne de valeur
🔵 Tête/Corps/Cœur	13	11	Omniprésent (étapes 1 à 4)
🟢 Environnemental	11	(non précisé)	Fort (étapes 2, 3, 4, 5, 6)
🔴 Social	8	3	Modéré (étapes 1, 2, 3, 4)
🟡 Économique	0	0	Absent

5.3. RESTITUTION PAR IMPACT

🟢 CAPITAL ENVIRONNEMENTAL — L’expertise technique établie

La fiche verte, titrée « D’un modèle éco sans valeur partagée », révèle un capital bien structuré autour du conseil en stratégie environnementale. Les acteurs positionnés cherchent à connaître l’environnemental de tous les acteurs (notamment dans les sociétés à mission et à relier l’environnemental et le dialogue social.

Les leviers tête/corps/cœur sont incorporés par exemple via une approche intégrée héritée de Ticket for Change, avec une reconnaissance que « tête c’est un peu cœur », un ancrage dans les projets monde décarboné et une dimension collaborative assumée.

Les indicateurs sont les plus formalisés des quatre capitaux : business redéfini durable, montée d’impact en interne, KPI’s proposés aux clients, avec un référentiel clair articulé autour de la biodiversité, des limites planétaires, de l’état de la nature et de la CSRD.

L’impact sur les autres lignes est reconnu mais reste en retrait : évolution du business model et évaluation de risque sont mentionnés comme conséquences, pas comme cœur de métier. Les collaborations se font avec des experts sectoriels, dans un rôle de liant/connecteur, avec un principe de « passage de balle » vers d’autres acteurs complémentaires.

🔴 CAPITAL SOCIAL — L’approche sensible

L’offre des acteurs positionnés vise la création de liens entre les personnes, de façon inclusive pour apaiser les débats, avec une contribution au mieux-être au travail. L’approche inclut la mise en évidence des dérives sociales en interne ou chez les fournisseurs. L’alignement du dirigeant est mentionné, son équilibre, pas son bien être. Personne ne mentionne le consommateur final.

Les trois dimensions sont intégrées de manière différenciée : la médiation active le cœur, le juridique mobilise la tête, le dialogue social incarne le corps. Une note en marge précise : « Intégré par la conception de l’atelier / approche collaborative ». Cependant, une tension est reconnue : « Plutôt tête, un peu cœur pour gérer le déni des clients → frustration. »

Les indicateurs sont les plus opérationnels et mesurables : meilleure cohésion mesurée par enquête (score), nombre de projets qui se créent, taux d’absentéisme et turn-over, enquête collaborateurs quanti + quali, nombre de contentieux sociaux, indicateurs CSRD.

L’impact sur les autres lignes est explicitement reconnu comme lien avec l’économique : contribuer à un business model plus pérenne, moins de coûts cachés, moins d’absenses voir plus d’engagement, moins de contentieux, …

Les verbatims révèlent des freins profonds. Sur la coupure émotionnelle : « Dans le monde des organisations, on se coupe beaucoup de nos émotions et de nos tripes, de nos intuitions. Il y a que le mental qui compte soi-disant. Et on fait comme si les émotions n’étaient pas là alors qu’elles sont très présentes. »

Les collaborations mentionnées : autres consultants pour avancer sur projets, psychologues du travail, comédiens, experts sectoriels.

🟡 CAPITAL ÉCONOMIQUE — Le grand enjeu de la profitabilité

En présentiel, les débats ont émergé autour de questions fondamentales non résolues : c’est quoi le profit en régénératif ? Un excédent réinvesti dans l’innovation est-il encore du profit ? Les coopératives suivent-elles la même logique ? Comment distinguer hyper-profit et profit « normal » ? Comment rémunérer les services socio-économiques rendus ? Ces questions restent ouvertes, sans définition partagée.

Sur la dimension territoriale, un angle mort significatif a été identifié. La discussion est restée sur ce que les territoires apportent aux entreprises — attractivité par l’emploi, la formation, le tourisme — sans jamais aborder ce que les entreprises apportent aux territoires : contribution nette, réciprocité, externalités positives ou négatives.

Les justifications individuelles révèlent un évitement paradoxal : « Bon, moi j’y suis pas allée parce que je me suis dit qu’il y aurait plein de monde » ou encore « Si j’étais allée dans l’économie, ça aurait été juste pour poser plein de questions ». L’économique est perçu comme un espace de questionnement, pas d’expertise assumée.

🔵 CAPITAL TÊTE/CORPS/CŒUR — Le besoin dominant

Le travail porte sur toutes les dimensions, avec un parcours allant de l’idée (étude, logique) vers l’essentiel jusqu’au comportement business. L’objectif est de (re)sensibiliser et créer du lien pour faire émerger un « désir vivant partagé » ancré dans l’émotion. L’art est explicitement mobilisé comme outil cœur/corps.

Les leviers tête/corps/cœur sont particulièrement développés : le corps comme vecteur pour « porter de voir/dominant », la recherche d’un « effet de sidération/étonnement », un travail sur la raison d’être en « passant 1 min » et une question centrale : « Qu’est-ce qui donne de la joie ? »

Les indicateurs restent qualitatifs et relationnels : plus de prestations, plus de questionnement, call feedback à 3 semaines pour mesurer le changement, communauté de partage, identification du niveau de conscience, demande de suite, et surtout « beaucoup d’échanges / relations riches intenses ».

La difficulté à se positionner a été explicitement formulée : « Bah en fait c’est un peu compliqué parce que étant donné que moi j’accompagne le secteur culturel, moi j’ai une approche plutôt transversale ». Un participant va plus loin : « C’est juste parce que philosophiquement et même dans la théorie c’est la base des deux autres quoi. Donc tout est social quoi. »

Les collaborations sont pensées de manière systémique : sur des systèmes/action/cercle, par prescription (« cheval de Troie »), en collaboration avec les réseaux et l’aval de la chaîne, via des projets EU pour créer des communs (« influons »), avec une posture « autonome mais cherche complémentarité ».

5.4. DIAGNOSTIC TRANSVERSAL DES 4 CAPITAUX

Forces et angles morts

Capital	Forces	Angles morts
🟢 Environnemental	Indicateurs clairs (biodiv, limites planétaires), lien avec dialogue social	Reste technique, peu relié au modèle économique. CSRD
🔴 Social	Intégration concrète (médiation, dialogue social), indicateurs RH existants. plus réduction des souffrances et collaboration que mobilisation collective	Gestion du déni et de la frustration, lien avec business model reconnu (moins de risques, plus d’engagement) mais pas assumé. CSRD
🟡 Économique	Débats ouverts sur la définition du profit, rigueur de viabilité évoquée	Pas de définition partagée, contribution territoriale non clarifiée, non documentée
🔵 Tête/Corps/Cœur	Approche sensible (émotions, joie, sidération), création de communautés. Indicateurs RH non mentionnés dans ces groupes.	Indicateurs soft (changement de comportements) pour travailler sur posture avec le vivant.

Transversalités identifiées

Lien	Description
🟢 → 🟡	« Business redéf. durable », « évaluation de risque » — l’environnemental impacte le business model
🔴→ 🟡	« Coûts cachés », « quantification des risques financiers » — le facteur humain a des conséquences économiques
🔴 → 🔵	L’art, les émotions, la joie sont des leviers tête/corps/cœur
🟡 → Territoire	Attractivité (emploi, formation, tourisme)

5.5. PISTES DE COLLABORATION IDENTIFIÉES

Capital	Collaborations mentionnées
🟢 Environnemental	Experts sectoriels · Rôle de liant/connecteur · Passage de balle à d’autres acteurs
🔴 Social	Réseaux · Aval de la chaîne · Projets EU · Créer des communs (influons) · Prescription (cheval de Troie) · Autonome mais cherche complémentarité
🟡 Économique	responsabilité territoriale de l’entreprise vers contribution de l’activité au territoire
🔵 Tête/Corps/Cœur	Autres consultants · Psychologues du travail · Comédiens · Experts sectoriel

5.6 CONCLUSION

Paradoxe confirmé sur le volet économique

L’économique est présent partout dans les discussions — comme conséquence (évolution business model, coûts cachés), comme risque (évaluation, quantification), comme débat non tranché (c’est quoi le profit ?) — mais jamais comme expertise revendiquée ni comme création de valeur assumée.

Questions non résolues sur le capital économique

Thème	Questions ouvertes
Définition du profit	C’est quoi « faire du profit » en régénératif ? · Excédent réinvesti = profit ou pas ? · Coopérative vs SA : même logique ? C’est mal la croissance ?
Rémunération de la valeur	Comment rémunérer les services socio-économiques rendus ? · Qui paie pour la régénération ?
Contribution territoriale	Les entreprises contribuent-elles aux territoires ou l’inverse ? · Comment mesurer la contribution nette ?
Triple impact et lien avec facteur humain	Prendre soin de l’humain dans les transitions, ca rapporte ? Tisser des liens avec ses parties prenantes, c’est bon pour le commerce ? Et le vivant non humain ?

6- LES 5 FREINS MAJEURS QUI ONT ÉMERGÉS (30mn)

À l’issue des échanges de la matinée, aprés un pop corn qui permet de faire émerger des freins, l’animateur identifie cinq thématiques structurantes. Elles cristallisent les principaux freins à la transition régénérative tels qu’exprimés collectivement. Ces freins constituent les axes de travail des sous-groupes, avec un objectif explicite : les transformer en leviers d’action concrets, via des pistes opérationnelles et des plans d’action par thématique.

1. La définition collective de « Regen »

Un premier frein tient à l’absence de définition partagée.
La question posée est directe : qu’est-ce qui relève du régénératif, et qu’est-ce qui n’en relève pas ? L’enjeu est de clarifier le périmètre pour sortir des débats flous et éviter les confusions sans juger : « Ça, c’est Regen. Ça, ça ne l’est pas. »

Cette clarification est perçue comme une condition préalable à toute action stratégique ou opérationnelle.

2. Nos freins personnels

Le deuxième frein est explicitement introspectif.
Les échanges font apparaître l’idée que nous sommes souvent notre propre obstacle :

• auto-limitation,
• sentiment d’illégitimité,
• difficulté à se positionner,
• reproduction du triangle de l’inaction (consommateur / entreprise / gouvernement).

Ce frein renvoie à des postures individuelles et collectives qui bloquent l’engagement, même lorsque la conscience et l’envie sont présentes.

3. Les exemples inspirants

Un troisième frein concerne les récits mobilisés pour inspirer l’action.
La « fatigue du Pocheco » est citée comme symbole d’un problème plus large :
non pas la remise en cause de l’exemple lui-même, mais sa mobilisation répétitive et exclusive.

La question posée est double :

• comment identifier de nouveaux exemples,
• et surtout comment mieux les documenter et les valoriser.

L’enjeu est de sortir de références uniques pour rendre visibles des trajectoires multiples, intermédiaires et encore en construction.

4. La mesure en triple impact + Tête/coeur/corps

Le quatrième frein porte sur la capacité à mesurer la transformation.
Les participants soulignent la difficulté à intégrer une lecture réellement systémique de l’impact, incluant :

• les dimensions économiques, sociales et environnementales,
• mais aussi l’alignement Tête – Cœur – Corps dans les pratiques.

La mesure est perçue à la fois comme un levier de crédibilité et comme un point de blocage, faute de cadres partagés et opérationnels.

5. « What’s in it for me ? » – le bénéfice pour l’entreprise

Le cinquième frein est directement lié au passage à l’action.
Il concerne la capacité à formuler un argumentaire clair des bénéfices pour l’entreprise :

• pourquoi s’engager ?
• qu’est-ce que l’organisation y gagne concrètement ?
• à court, moyen et long terme ?

Sans réponse explicite à cette question, l’inaction persiste, même lorsque le diagnostic est partagé.

7- TRANSFORMER LES FREINS EN LEVIERS (1H)

Voici la version finale, complète et consolidée de la restitution des travaux de groupe, intégrant l’intégralité des nuances et des débats issus de l’ensemble des sessions de la matinée.

Chaque groupe a utilisé le Canvas des Actants (inspiré de Bruno Latour) pour briser le « triangle de l’inaction » et transformer un blocage identifié en stratégie opérationnelle.

7-1. Groupe « Mesure en Triple Impact + TCC »

• Le Problème : La difficulté majeure de capturer et de valoriser l’immatériel. Si la « Tête » (comptabilité carbone, flux financiers) est suivie, le « Cœur » (soin des relations, engagement) et le « Corps » (mise en œuvre concrète du vivant) sont les parents pauvres des tableaux de bord actuels.
• L’Actant Direct : Le CFO (Directeur Financier) ou le Responsable Data. Ils possèdent les outils techniques mais sont souvent « coincés » dans des normes comptables qui ignorent les externalités positives.
• L’Actant Indirect : Les écosystèmes vivants (sol, eau, biodiversité, pollinisateurs) et les collaborateurs. Il s’agit de donner une voix au vivant non-humain via des capteurs de vitalité biologique.
• Lien Mutuel & Levier d’Action : Créer des indicateurs de « santé » plutôt que de simple performance. L’idée est de basculer d’une comptabilité de l’extinction (mesurer ce qu’il reste) vers une comptabilité de la vitalité (mesurer la capacité de régénération d’un système) en passant des KPI aux KRI (Key Regenerative Indicators).

7-2. Groupe « Nos Freins Personnels »

• Le Problème : L’inertie psychologique et le sentiment d’impuissance face à la complexité systémique. Un frein majeur est la dissociation : être un citoyen conscient le week-end, mais redevenir un manager « extractif » le lundi. La sensation de séparation (entre soi et la nature, entre tête et corps) paralyse l’action.
• L’Actant Direct : L’individu (le collaborateur, le manager). Les freins sont souvent l’ego, la peur du jugement, celle de perdre son confort ou le fait d’être un « handicapé de la coopération » par manque d’apprentissage.
• L’Actant Indirect : Le collectif et les générations futures.
• Action Proposée : Engager un profond travail de « Cœur » pour passer d’une posture de « sachant » à une posture d’« apprenant du vivant ». L’objectif est de retrouver sa légitimité d’agir en se reconnectant à ses émotions pour reprendre du pouvoir sur son environnement immédiat.

7-3. Groupe « Définition Collective du Régénération »

• Le Problème : Le flou sémantique et la dilution du concept. Sans une définition exigeante, le terme risque de devenir un simple outil de greenwashing.
• L’Actant Direct : Les experts, consultants et formateurs. Ils ont la responsabilité de poser un cadre conceptuel « incisif ».
• L’Actant Indirect : Les clients et les investisseurs qui ont besoin de critères de sélection clairs pour orienter leurs capitaux.
• Conclusion : La régénération n’est pas une réparation ponctuelle mais un processus de soin permanent, comparable à l’entretien d’un jardin. C’est l’entretien continu de la capacité d’un système à s’épanouir, relevant d’une culture de gestion plutôt que d’un projet avec une date de fin.

7-4. Groupe « Exemples Inspirants »

• Le Problème : Le « syndrome Pocheco » ou la fatigue face aux mêmes exemples pionniers, créant l’illusion que le modèle est inaccessible ou réservé à des « ovnis ».
• L’Actant Direct : Les communicants et responsables marketing. Leur mission est de débusquer des modèles dans des secteurs « gris » (industrie lourde, numérique, logistique) pour prouver que la trajectoire est possible partout.
• Action Proposée : Créer une bibliothèque ouverte de récits incluant des cas d’usage par filière et des récits d’échecs apprenants pour décomplexer les entreprises.

7-5. Groupe « What’s in it for me? (Bénéfices Entreprises) »

• Le Problème : Le mur du court-termisme. Le Comex demande souvent un ROI immédiat et ne perçoit que le risque financier direct ou le coût de la transition.
• L’Actant Direct : Le dirigeant ou le Comex.
• L’Actant Indirect : L’entreprise elle-même. Sa survie dépend de la résilience de ses filières face aux chocs.
• Argumentaire Développé : La régénération est une assurance vie. Elle garantit l’attractivité des talents (quête de sens), la sécurité des approvisionnements et la pérennité du modèle économique.

7-6. Synthèse des 5 groupes de travail

Groupe	Problème	Actants clés	Levier principal
1. Définition Regen	Flou sémantique, confusion paradigme/label	Experts, consultants, investisseurs	Trajectoire de maturité > définition figée
2. Freins personnels	Auto-censure, dissociation pro/perso	Soi-même, pairs CEC, lieux sacrés	Espaces sécurisés, accepter l’imperfection
3. Exemples inspirants	Fatigue Pocheco, récits héroïques	Médias coopératifs, cartographies	Bibliothèque de parcours imparfaits
4. Mesure	Angle mort, tension crédibilité/vivant	CFO, Alter Capit, sols/eau/air	KRI (Key Regenerative Indicators)
5. Bénéfices entreprises	Court-termisme, ROI flou	CA, DAF, enfants des décideurs	Parler viabilité, pas sacrifice

7-7.Analyse des tensions croisées

                    DÉFINITION
                        │
           ┌────────────┼────────────┐
           │            │            │
           ▼            ▼            ▼
      FREINS ◄────► MESURE ◄────► BÉNÉFICES
      PERSONNELS        │         ENTREPRISES
           │            │            │
           └────────────┼────────────┘
                        │
                        ▼
                    EXEMPLES
                   INSPIRANTS

7-8. Dynamiques identifiées :

Tension	Effet	Conséquence
Définition ↔ Freins personnels	Le flou sémantique renforce l’auto-censure	Paralysie du positionnement
Exemples ↔ Freins personnels	Récits héroïques créent distance	Résignation, « ce n’est pas pour nous »
Mesure ↔ Définition	Absence d’indicateurs empêche clarification	Impossibilité de trancher
Mesure ↔ Bénéfices	Sans mesure lisible, pas de décision	Projets restent périphériques
Bénéfices ↔ Exemples	On voit l’impact, pas la viabilité	Pas d’appropriation par dirigeants
Intérieur ↔ Extérieur	Travail émotionnel sans traduction	Surcharge sans passage à l’acte

Tension globale : « Le problème, ce n’est pas qu’on ne sait pas. C’est qu’on ne décide pas. »

7-9-Point de bascule identifié : La circulation de la valeur

Constat central Le nœud n’est pas technique — il est économique, symbolique et relationnel. La valeur produite ne circule pas vers les lieux de décision.

Trois questions structurantes :

Question	Constat	Blocage
Où se crée la valeur ?	Diffuse, située, temps long	Non localisée dans un poste clair
Qui la reconnaît ?	Écart terrain / décideurs	Ce qui est vu par le terrain ne l’est pas par le Comex
Quand devient-elle décidable ?	Valeur perçue ≠ valeur arbitrable	Sans indicateur, pas de budget

Angle mort révélé La salle « économique/financement » est restée quasi vide. L’économie est centrale mais non assumée comme expertise par les acteurs présents.

Paradoxe structurant La régénération est perçue comme nécessaire économiquement, mais reste difficilement traduisible en valeur économique explicite. Cela produit :

• Focalisation sur la transformation intérieure
• Mise à distance de la question du profit
• Malaise à parler de viabilité

8- AMBITION COLLECTIVE POUR L’ÉCOSYSTÈME DE LA RÉGÉNÉRATION FRANÇAIS

8-0 La double pyramide (outil stratégique)

Laurent Berli présente l’outil de la double pyramide :

• Sommet : Le rêve (vision 2035)
• Barre centrale : L’objectif / l’ambition
• Base : Actions concrètes, plan d’action
• Spirale positive : Dynamique reliant les trois niveaux

8. 1 Atelier 1 : Le rêve 2035 — « Notre écosystème regen de rêve »

Consigne : En 2035, quel est l’écosystème régénératif de rêve qu’on veut voir advenir ?

Idées collectées (paperboards + oral)

Sur l’écosystème lui-même

• Un groupe influent et incontournable
• Regen remplace la plateforme RSE
• Un seul Écosystème Regen qui regroupe tout le monde — pas de clan
• Écosystème interconnecté avec toutes les organisations + coopération
• Bonne santé financière (conseil + entreprises)
• Bonne santé mentale des acteurs
• Expérimentations partout Chaque territoire a cartographié son écosystème
• Le Regen n’est plus un buzz word — c’est évidence, banalité, socle

Sur l’influence politique et économique

• 2035 : Parti Regen élu aux USA + Ministre Regen (en France)
• Lobby positif / Plaidoyer porté
• Toutes les collectivités ont un conseil regen + Forum arbre projet Regen
• CA exécutif Regen dans les organisations
• Crédit d’impôt Regen
• Maires rémunérés avec primes regen

Sur les standards et mesures

• Objectifs de Développement Régénératif (ODR) remplaçant les ODD
• Référentiel EU Regen CSRD — Cabinets indépendants experts
• Plus besoin d’indicateurs — Regen est le socle
• Compta CARE Regen obligatoire
• Performance = robustesse (partagée, automatique)
• Regen Score sur toutes les offres (produits, services, événements)
• Le KPI profit = poésie

Sur l’éducation et la culture

• L’école est Regen dès les élémentaires
• Vocabulaire commun — explications Regen inutiles
• Gestion de la maison = Regen (étymologie économie)
• Médias Regen, coopératifs, collectifs
• Incarné dans toutes les dimensions

Sur la gouvernance et le vivant

• Binôme Regen Gardien : humain + non humain
• Atteinte à l’habitabilité pénalisée/criminalisée
• Statut juridique vivant non humain
• Comités citoyens votent les projets d’aménagement (santé, culture…)
• Désincubation : projets passent obligatoirement en comité Go/No Go

Sur les modèles économiques et sociaux

• Organisation démocratique de la décroissance de certaines entreprises
• Mutualisation des moyens humains et matériels
• Joint Venture social — Territoires zéro chômeur
• Consortium d’entreprises (financement)
• Justice sociale intégrée
• Regen AI (IA régénérative)

Sur l’ancrage territorial

• Équipes responsables d’un territoire à faire grandir (avec représentants vivants non humains + générations futures)
• Lieux pour se ressourcer soi-même
• Actions positives des humains sur la Nature

Sur l’habitat et le quotidien

• Maison/Logement regen : ouverte, impact net positif (environnemental + social), abris partagés avec les non-humains
• Habitants protègent, partagent des repas — bien manger tous ensemble
• Éviter de tuer ou détruire quand non nécessaire
• CBD Regen remboursé Sécurité Sociale

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8.2. Ambition collective pour l’écosystème de la régénération français

Synthèse de la Vision 2035

L’ambition collective est de bâtir un écosystème fertile, interconnecté et inclusif, qui soit en bonne santé et devienne incontournable pour les décideurs politiques et économiques. Cet écosystème a pour mission d’activer et de financer des projets régénératifs au sein des territoires, en agissant au service de l’ensemble du vivant, qu’il soit humain ou non-humain.

Points clés de l’écosystème régénératif

Normalisation et Gouvernance du Vivant La régénération devient la norme grâce à l’adoption de standards de reporting régénératif, à l’obligation de la comptabilité écologique, et à l’intégration systématique de représentants du vivant non-humain dans les conseils d’administration.

Transformation Opérationnelle des Territoires L’économie s’articule autour de projets locaux où les maires sont rémunérés selon la santé de leur territoire, et où chaque innovation subit une « désincubation » pour garantir sa compatibilité avec les limites planétaires et la capacité du vivant avant toute production.

Modèle Économique Coopératif et Solidaire L’écosystème fonctionne comme une coopérative basée sur le partage équitable de la valeur, financée par des consortiums d’entreprises ou des fonds à impact, privilégiant la viabilité collective plutôt que l’excédent de profit.

Sources de financement identifiées

• Fond d’investissement à impact
• Facturation aux entreprises
• Citoyens
• Fonds publics/privés
• Consortium d’entreprises

8.3 Comment ça s’incarne concrètement en 2035

• Vocabulaire : On n’a plus besoin d’expliquer ce que veut dire « régénératif »
• Comptabilité : Comptabilité CARE Regen obligatoire via l’écosystème
• Démocratie : Comités citoyens votent projets d’aménagement/santé/culture sur critères nouvelle chaîne de valeur
• Mesure : Regen Score (type Nutri-Score) sur tous produits/services/événements
• Innovation : Principe de « désincubation » — comité Go/No Go selon limites planétaires et le vivant dans toutes le e ntreprises
• Mutualisation : Moyens humains et matériels partagés
• Habitat : Maison regen ouverte, partagée avec non-humains (rapaces sous combles), villages avec jardins partagés, forêt gérée, tables communes

8.4 Débat sur le mot “puissant” et sur l’argent

• Désaccord : “puissant” jugé trop flou / trop chargé ; comparaison avec “impact”
• Alternatives proposées : “fertile”, “solidaire”, “poétique”
• Débat structurant sur financement :
  • refus d’un seul modèle (fond d’investissement)
  • inspiration “Qui veut être mon associé”, fondation actionnaire, coopérative, consortium d’entreprises
  • “dividende régénératif / dividende sociétal”
  • question : “Pourquoi on ne peut pas vivre de notre travail ?”
  • constat : cristallisation émotionnelle récurrente sur l’argent (“ça nous a stressé / énervé”)

9. Tour de clôture — « Je repars avec quoi ce soir ? »

(Synthèse des contributions orales et écrites sur paperboard)

Consultante indépendante, ex-RSE en entreprise

« C’est la première fois que je vois autant d’acteurs de la régénération dans la même salle accepter de poser un diagnostic sans complaisance. On a dit ce qu’on savait tous sans oser le formuler : on sensibilise bien, mais on ne prouve rien. Ça fait du bien et ça donne une direction. »

Dirigeant d’un cabinet de conseil en transition

« Je suis venu sceptique — encore un événement entre convaincus. J’en repars avec une cartographie que je n’aurais jamais pu faire seul et un constat lucide : si on ne résout pas la question économique, on restera marginal. Le Capacity Score m’a permis de situer mon offre honnêtement. »

Animatrice de fresques, formatrice

« Le marché de la sensibilisation est saturé, on le sentait tous. Le voir confirmé par les données de 330 acteurs, c’est différent. Ça m’a poussée à réfléchir à ce que je fais après la fresque — comment j’accompagne vers l’action concrète. »

Responsable d’un tiers-lieu régénératif

« On est sur le terrain, on fait des choses, mais on n’est jamais invité à la table du conseil. Ces journées ont montré que le maillon faible, c’est exactement ce qu’on fait : le projet, la preuve, le territoire. Ça légitime notre travail. »

Cofondateur d’une association d’accompagnement

« La phrase « handicapés de la coopération » a fait rire jaune toute la salle. Mais c’est vrai. On parle de coopération dans nos offres et on se bat pour les mêmes budgets RSE. Au moins, maintenant c’est dit. On peut commencer à travailler dessus. »

Consultante en finance durable

« Je faisais partie des 3 profils finance dans la salle. C’est un problème : si les financeurs ne viennent pas, c’est qu’on ne leur parle pas leur langue. Le chantier « ponts vers la finance » est vital — je veux y contribuer. »

Thème	Verbatims
Énergie	« J’ai trouvé de l’énergie » • « Je repars avec de l’énergie qui nous énergise » • « On est encore là »
Remotivation	« Remotivée » • « Maintenant je crois à nouveau qu’on peut faire bouger les lignes » • « Me sens moins seule »
Confiance	« On est dans l’action et le positivisme, c’est bon pour la santé » • « Congruence — on veut tous aller dans la même direction »
Clarté	« De la clarté dans la masse de savoir » • « La multitude et la richesse des échanges pour réussir la bascule »
Collectif	« Impressionné par tous les outils et par le collectif » • « Un super accompagnement, vous avez pris soin de moi ! »
Mycélium	« Des spores du mycélium sont là, il faut les nourrir et faire savoir »
Passage à l’action	« Des gens ont envie de bouger, je vois, il faut les accompagner » • « Je dois poster mes offres que je procrastine » • « Curiosité de voir ce qu’on peut faire »
Modèle économique	« Une autre monnaie d’échange pour continuer ensemble (on troc nos formations) » • « Envie de creuser le profit qui inclut le regen »
Poésie	« Je retiens le mot profit poétique »
Contribution	« Je peux coacher des gens de l’écosystème » • « Envie de trouver notre commun »
Digestion	« Énormément de choses à digérer dans le train vers Annecy »

Lancement du groupe de réflexion « Modèle Économique Régénératif »

Date : Lundi, 16 mars
Heure : De 1:00 à 3:00 PM
RSVP :ICI

L’enjeu économique de la régéénération

Les entreprises ne considèrent pas encore la régénération comme une stratégie de contribution génératrice de valeur, mais plutôt comme un coût de protection supplémentaire.

Collectivement, nous possédons la théorie, les outils et les mesurages nécessaires. Cependant, si l’économie ne suit pas, nous risquons de rester dans une régénération d’intention sans effets tangibles dans les territoires.

Il est impératif de relier la régénération au bilan comptable, de démontrer son effet de levier sur la continuité économique des activités, et de clarifier le rapport risque/rémunération des fonds investis.