Le Capacity Score prend la forme d’un questionnaire structuré autour de 6 dimensions (leadership, intelligence écosystémique, chaîne de valeur, innovation produit, dynamiques humaines, gouvernance), chacune composée de 6 à 7 questions. Pour chaque question, le répondant choisit parmi 4 propositions correspondant aux 4 niveaux de maturité : Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer. Le résultat est un profil qui révèle les forces et les angles morts de l’activité. Il peut être utilisé en auto-diagnostic, en atelier collectif, ou accompagné par un consultant formé. Ce n’est pas un audit — c’est un miroir stratégique.

Le livre blanc HEC Paris (Lehmann-Ortega & Dubreil, S&O Institute, septembre 2025) identifie 7 attributs et 7 archétypes de l’entreprise régénérative à partir de l’analyse stratégique de 39 organisations pionnières. Les deux cadres convergent sur l’essentiel : même logique de continuum à 4 niveaux, même concept central (« capacité régénérative »), même constat qu’une entreprise n’« est » pas régénérative mais construit progressivement cette capacité.

Les labels sont le levier le plus structuré pour passer du niveau 2 (Réduire) au niveau 3 (Restaurer). Au niveau 2, l’entreprise optimise ses pratiques existantes — elle réduit son empreinte mais ne change pas de logique. Pour basculer au niveau 3, elle a besoin de cadres externes qui organisent cette transition : cahiers des charges, critères vérifiables, accompagnement de filière.

La CSRD est un cadre de reporting, pas un outil de mesure : elle impose aux entreprises de structurer et publier leurs données en double matérialité. Les outils de mesure (Bilan Carbone, ACV, SBTi) produisent les données qui alimentent ce cadre. Le Capacity Score se situe en amont des deux : il évalue dans quel paradigme une organisation utilise ses données et son reporting.

Le Capacity Score raisonne en triple impact (économique, social, environnemental). Il croise donc données RSE et données financières — parce que tant que la régénération n’est pas reliée au bilan comptable, elle reste une intention sans levier. Une entreprise peut être conforme CSRD et performante en Bilan Carbone tout en restant au niveau 1 du Capacity Score — données collectées sans influencer les décisions stratégiques.

Collecter des données carbone pour documenter un rapport ou pour piloter la régénération des écosystèmes dont on dépend, ce n’est pas la même chose. → L’enjeu économique de la régénération

Le rapport Impact Tank (Bernard & Sempels, avril 2025) propose un état de l’art et un inventaire des indicateurs existants pour mesurer l’impact des démarches à visée régénérative (Bilan Carbone, SBTi, ACV, PEF, OEF). Il cite Nous Sommes Vivants et le Regenerative Business Model Canvas comme acteur de référence. C’est un travail de cartographie de l’existant, pas un outil de diagnostic. Le Capacity Score intervient en complément : il évalue la capacité de l’organisation à utiliser ces outils de mesure au service d’une trajectoire régénérative plutôt qu’au seul service du reporting.

Le Donut définit un espace sûr entre plafond planétaire et plancher social. C’est une logique de limites : ne pas dépasser, rester dans l’espace. Kate Raworth utilise le mot « regenerate » dans son 6ème principe, mais son objectif reste « restore » et « thriving in balance » — pas « augmenter la capacité du vivant à se régénérer ».

Dans la grille du Capacity Score, le Donut se situe au niveau 3 (Restaurer) : opérer dans les limites, réparer les dépassements, sécuriser la continuité. Le niveau 4 (Régénérer) est d’une autre nature : il ne s’agit plus de rester dans un espace, mais de renforcer activement les capacités du vivant — une logique de contribution, pas de limites.

→ Analyse complète : Non, l’économie régénérative ne se réduit pas au Donut

Non. C’est un outil de réflexion stratégique qui produit un profil de maturité, pas des indicateurs. Il évalue si une activité peut tenir sa trajectoire dans le temps — sans fragiliser ses propres conditions d’existence. Les outils de mesure d’impact documentent ce qu’une activité fait. Le Capacity Score évalue si elle a la capacité de continuer à progresser.

Parce que la bascule régénérative n’est pas qu’un changement de modèle économique — c’est un changement de posture. La plupart des cadres existants (HEC, Impact Tank, AFNOR) reconnaissent l’importance du facteur humain mais le traitent comme un attribut parmi d’autres. Le Capacity Score formalise ce que les autres laissent implicite : les croyances des équipes (« la nature est une ressource à gérer » vs « notre activité dépend de la vitalité du vivant »), leur état émotionnel (éco-anxiété, frustration, joie des victoires collectives), la sécurité psychologique nécessaire à la coopération en réseau. C’est l’apport le plus différenciant du Capacity Score dans le champ régénératif français.

Parce que l’innovation est le levier concret par lequel une organisation transforme — ou ne transforme pas — son rapport au vivant. La plupart des cadres régénératifs (HEC, AFNOR, Lumiå) traitent l’innovation comme un résultat implicite de la maturité globale. Le Capacity Score en fait une dimension autonome avec son propre gradient : au niveau 1, l’innovation vise la conformité réglementaire ; au niveau 2, l’éco-conception réduit l’empreinte sans changer le modèle ; au niveau 3, l’économie circulaire et le biomimétisme réorganisent les flux ; au niveau 4, le design régénératif conçoit des produits et services qui augmentent les capacités du vivant. Les Lauriers de la Régénération documentent 25 exemples concrets de cette bascule par le produit.

La « visée régénérative » décrit une intention. La « capacité » décrit un état réel — la solidité avec laquelle on peut effectivement avancer. Le livre blanc HEC arrive à la même conclusion : « no business ‘is’ inherently regenerative — rather, a business can ‘build regenerative capacity’ ». Une entreprise peut avoir une visée sincère tout en ayant une faible capacité à la porter dans la durée. Le Capacity Score évalue cette capacité réelle, pas l’intention déclarée. C’est ce qui en fait un outil de lucidité plutôt que de communication.

L’« impact positif net » reste dans une logique comptable : on additionne les impacts pour voir si le solde est favorable. La « contribution au vivant » désigne autre chose : la capacité d’une activité à renforcer les conditions qui permettent au vivant d’exprimer son potentiel. Ce n’est pas un solde, c’est une dynamique. Un sol sain n’est pas un sol dont le bilan d’impact est positif — c’est un sol vivant, capable de nourrir, de filtrer, de régénérer.