Les deux publications synthétisées ci-dessous — Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) — constituent le point de départ académique le plus abouti sur le business régénératif. Elles décrivent un continuum de maturité, des attributs, des archétypes. Mais elles restent dans une vision où les humains sont des agents de dégradation à contraindre : au mieux, les entreprises peuvent « restaurer » ce qu’elles ont dégradé, « préserver » ce qui reste, « améliorer » leurs pratiques. L’idée que les humains puissent contribuer activement au renforcement du vivant — et que cette contribution soit le cœur du modèle économique — leur échappe. C’est cette bascule, de la limitation à la contribution, que les sections 2 à 4 documentent. Le lecteur familier de ces travaux peut se reporter directement à la section 1 de la Partie II, qui en tire les enseignements et les prolonge vers l’opérationnel. Le lecteur qui souhaite accéder directement aux contributions propres de Nous Sommes Vivants peut commencer à la section 4 (retournement de finalité) ou à la section 5 (Capacity Score et six leviers).

Strategic Organization, DOI: 10.1177/1476127020979228 Tobias Hahn & Maja Tampe, Esade Business School, Universitat Ramon Llull, Barcelone

1. LA LITTÉRATURE ACADÉMIQUE POSE LE CADRE MAIS PAS L’INSTRUMENT

1.1. Filiation directe et extensions

Le white paper HEC Paris s’inscrit dans une filiation directe et explicite avec Hahn & Tampe (2021). La définition du business régénératif est reprise mot pour mot. L’échelle de maturité — les trois stratégies de Hahn & Tampe (Restore → Preserve → Enhance) complétées par le niveau Exploit — structure l’évaluation de chaque attribut. L’article fondateur est présenté comme l’exception clé dans un champ académique encore émergent.

Cependant, le white paper HEC étend significativement le cadre de Hahn & Tampe sur plusieurs dimensions :

Extension 1 — De 6 critères à 7 attributs. Hahn & Tampe proposent 6 critères organisés en 2 principes (3 pour le niveau d’aspiration, 3 pour l’approche managériale). Le white paper HEC reconfigure ces dimensions en 7 attributs, avec deux ajouts majeurs : l’élévation du potentiel humain (incluant leadership développemental et adaptabilité intrinsèque) et le design d’entreprise aligné avec les principes régénératifs et distributifs (raison d’être, propriété, gouvernance, financement). Ces deux ajouts reflètent l’influence de la littérature sur le leadership régénératif et de l’Économie du Donut (Raworth, 2017) sur les principes de distribution.

Extension 2 — Des stratégies aux archétypes. Hahn & Tampe proposent trois stratégies (Restore, Preserve, Enhance) positionnées sur un continuum. Le white paper HEC conserve ce continuum comme grille d’évaluation de la maturité mais propose en sus sept archétypes de modèles d’affaires régénératifs. Le passage de la stratégie à l’archétype représente un changement de niveau d’analyse : les archétypes décrivent des configurations complètes de modèles d’affaires, là où les stratégies décrivent des orientations. La Pioneering Brand (Patagonia) fonctionne différemment du Market-Enabled Regeneration (Guayakí) qui fonctionne différemment du Regenerative System Convener (Savory Institute). Ces différences structurelles — dans la proposition de valeur, la structure de revenus, les partenariats clés — sont invisibles dans le cadre Hahn & Tampe.

Extension 3 — De la théorie aux cas concrets. L’article académique illustre ses arguments par des exemples sectoriels (cacao, tourisme, agriculture, mines). Le white paper HEC ancre chaque archétype dans des études de cas détaillées d’organisations réelles avec des données financières (Patagonia : 1,5 Md, Lush : 708M£, Comfama : 540M€, Guayakí : 100M, Savory Institute : 3,6 M$). Ce passage d’exemples illustratifs à des cas documentés avec métriques économiques répond directement à la critique de Morseletto (2020) sur le caractère « symbolique et évocateur » du concept de régénération.

Extension 4 — Du binaire au processuel. Hahn & Tampe décrivent des stratégies que l’entreprise « adopte ». Le white paper HEC insiste sur le fait qu’aucune entreprise « n’est » régénérative : elle « construit une capacité régénérative » pour un contexte spécifique. Cette nuance processuelle est cohérente avec Hahn & Tampe mais la rend beaucoup plus explicite. La notion de capacité — à construire, à renforcer, à cultiver, à perdre aussi — remplace celle de statut à acquérir. Le constat clé du white paper (section 5) que la majorité des cas étudiés opèrent entre les niveaux 2 et 3 confirme que la régénération est un horizon de progression, non un état atteint.

1.2. Convergences structurelles

Les deux publications partagent un socle conceptuel plus profond qu’il n’y paraît au premier abord :

Approche systémique. Les deux placent les systèmes socio-écologiques au centre de l’analyse, pas l’organisation. L’entreprise n’est pas évaluée pour elle-même mais pour sa contribution — positive, neutre ou négative — à la santé du système socio-écologique dans lequel elle est enchâssée. Cette position est radicale dans le champ de la stratégie d’entreprise, où l’unité d’analyse reste habituellement la firme.

Continuum plutôt que dichotomie. La régénération n’est pas un état binaire mais un gradient de maturité. Les deux publications refusent la logique « régénératif ou pas ». L’échelle de Hahn & Tampe (Restore → Preserve → Enhance), étendue par le white paper HEC avec le niveau Exploit (Exploit → Restore → Preserve → Enhance), décrivent des trajectoires, pas des catégories. Attention toutefois : chez Hahn & Tampe, « régénération » désigne le paradigme entier (Restore, Preserve et Enhance sont toutes des stratégies régénératives). Or la distinction entre restaurer et régénérer est fondée dans la littérature elle-même. Rodale (1983) la pose dès l’origine : la restauration vise le retour à un état antérieur, la régénération vise la capacité d’auto-renouvellement. Reed (2007) en fait un changement de paradigme, pas un degré de plus. Morseletto (2020) confirme : régénérer, c’est promouvoir la capacité d’auto-renouvellement des systèmes naturels. Regenesis (Mang & Reed, 2012) distingue explicitement restauration (réparer un sous-système) et régénération (développer la capacité du vivant à se renouveler). Le white paper HEC lui-même sépare Restore et Enhance, et précise que seul Enhance représente la pleine maturité régénérative. Nous Sommes Vivants formalise cette distinction comme un retournement de finalité entre N3 (Restaurer) et N4 (Régénérer) — section 4. Cette position a une conséquence opérationnelle majeure : toute organisation est « quelque part » sur le continuum — la question n’est pas d’entrer dans le club mais de monter.

Perspective outside-in. Les stratégies et attributs sont dérivés des besoins des systèmes socio-écologiques, pas de la logique interne de l’entreprise. C’est l’état du système vivant qui détermine ce que l’entreprise devrait faire — pas l’inverse. Hahn & Tampe formulent cette exigence comme le Principe 1 de leur cadre (niveau d’aspiration « ancré dans les systèmes »). Le white paper HEC en fait un critère discriminant de maturité régénérative à travers l’ensemble des sept attributs. Cette convergence soulève une tension pratique fondamentale que ni l’un ni l’autre ne résout — et que la section 4 de cette synthèse abordera directement.

Sensibilité au lieu. L’ancrage territorial est un critère fondamental dans les deux cadres. Hahn & Tampe décrivent le « sense of place » comme constitutif de la durabilité régénérative. Le white paper HEC en fait un attribut à part entière (Attribut 4 : Rootedness in Local Communities and Places). La régénération est toujours située, jamais abstraite. Cette convergence avec l’approche Regenesis est frappante : le « sense of place » de Hahn & Tampe rejoint directement la « primacy of place » de Mang & Haggard (2016). Les deux traditions — académique et praticienne — arrivent indépendamment à la même conclusion : la régénération ne peut pas être standardisée parce que chaque lieu a un potentiel unique. C’est d’ailleurs l’objection la plus fréquente contre la régénération (« chaque situation est différente, donc on ne peut pas généraliser »). Mais aucun des deux cadres ne propose de méthodologie pour comprendre ce potentiel unique — ce que Regenesis appellera le Story of Place.

Orientation temporelle longue et cyclique. L’alignement avec les temporalités des systèmes socio-écologiques est constitutif de la maturité régénérative. Les cycles naturels (saisons, cycles de régénération des sols, dynamiques de populations) définissent les horizons temporels pertinents — et ces horizons sont incompatibles avec le reporting trimestriel. Le white paper HEC note que les cas les plus avancés opèrent sur des temporalités de plusieurs décennies.

Dimension participative et collaborative. Les pratiques régénératives impliquent nécessairement une multiplicité d’acteurs. Le « System Convener » (Archétype 7 du white paper HEC) représente le cas le plus abouti : une organisation dont la raison d’être est d’orchestrer la transformation systémique d’un secteur entier, impliquant entreprises, scientifiques, communautés locales, ONG et institutions publiques. Hahn & Tampe décrivent cette même exigence à travers leur Principe 2 : l’approche managériale adaptative repose sur des processus d’engagement multipartites, des partenariats intersectoriels et des coalitions d’apprentissage. Les deux cadres convergent donc sur l’idée que la régénération ne peut pas être un acte unilatéral — elle est par nature relationnelle, distribuée et émergente.

1.3. Différenciations significatives

Sur la dimension humaine et de leadership. Hahn & Tampe mentionnent le leadership (tolérance à l’ambiguïté, climat de réflexivité) dans leur discussion mais ne l’intègrent pas comme critère constitutif. Le white paper HEC en fait un attribut à part entière (Attribut 3 : Élévation du potentiel humain), avec des sous-dimensions spécifiques sur le leadership développemental et l’adaptabilité intrinsèque. Cette différence ouvre un espace conceptuel majeur : la question de savoir si la dimension humaine est un levier de la régénération (position Hahn & Tampe) ou une composante constitutive du vivant à régénérer — question à laquelle l’approche Regenesis apporte une réponse tranchée.

Sur la gouvernance et le design d’entreprise. Hahn & Tampe traitent la gouvernance comme un facteur contextuel. Le white paper HEC en fait un attribut constitutif (Attribut 6). Les cas de Patagonia (Terre comme actionnaire) et de Lush (Employee Benefit Trust) incarnent cette dimension. Ce déplacement signifie que la gouvernance n’est pas une condition de contexte mais une condition de possibilité de la montée en capacité régénérative. Sans architecture de propriété et de financement compatible, aucune intention ne se traduit en décisions structurantes.

Sur la catégorisation des modèles. Hahn & Tampe proposent des stratégies abstraites applicables à tout secteur. Le white paper HEC propose des archétypes concrets différenciés par leur niveau d’intervention (site → organisation → chaîne de valeur → secteur → système), par leur ancrage (place-sourced vs. sector-transforming), et par leur logique d’action. Cette granularité offre une opérationnalisation que Hahn & Tampe appelaient de leurs vœux dans leur agenda de recherche.

1.4. Cinq lacunes convergentes

Ces différenciations convergent vers une même lacune : aucune des deux publications ne fournit d’instrument permettant à une organisation de se situer concrètement sur le continuum qu’elles décrivent, ni de repérer les dissonances entre son intention affichée et sa réalité décisionnelle. La littérature académique pose le « vers quoi » (outside-in, santé des systèmes socio-écologiques, co-évolution) mais pas le « comment y aller depuis là où nous sommes ». En l’absence d’instrument opérationnel, le risque de greenwashing régénératif identifié par les chercheurs de Maastricht et relayé par les acteurs de l’économie circulaire devient structurel : des entreprises se déclarent régénératives sans disposer d’un cadre permettant de le vérifier. Le rapport Mesurer son impact vers une économie à visée régénérative (Impact Tank, avril 2025) arrive au même constat : malgré cinquante initiatives prometteuses recensées, le référentiel proposé reste, de l’aveu même de son contributeur Christophe Sempels, « trop superficiel sur la transformation et le pilotage des modèles économiques » et « ne dit rien des postures et des systèmes de pensée à renouveler ».

5 lacunes

0 diagnostic existant

0 méthode de transformation

0 preuve France

Plus précisément, cinq absences structurelles se dégagent :

Absence d’instrument diagnostic. Les deux cadres décrivent des attributs et des stratégies mais ne proposent pas de questionnaire, d’outil d’auto-évaluation ou de grille de positionnement que des dirigeants pourraient utiliser pour situer leur organisation. Le white paper HEC évalue ses cas d’étude selon l’échelle Exploit → Enhance, mais cette évaluation est réalisée par les chercheuses, pas par les organisations elles-mêmes. La question de l’auto-diagnostic — comment une entreprise peut-elle se situer sans intervention experte extérieure — reste entière.

Absence de méthodologie de transformation intérieure. Les deux publications décrivent le changement de paradigme nécessaire (du mécaniste au vivant) sans proposer de processus pour accompagner ce changement chez les personnes qui doivent le porter. Hahn & Tampe mentionnent la « tolérance à l’ambiguïté ». Le white paper HEC parle de « leadership développemental ». Mais aucun ne fournit de protocole pour développer concrètement ces capacités chez des dirigeants formés au management classique. L’écart entre « il faudrait un leadership développemental » et « voici comment on le développe » est béant.

Absence de preuve empirique sectorielle en France. Le white paper HEC inclut de nombreuses organisations françaises (la moitié de l’échantillon), mais ses exemples principaux par archétype sont souvent internationaux (Patagonia, Lush, Guayakí, Comfama, Savory Institute). Surtout, aucun cas ne formalise le lien entre pratiques régénératives et performance économique dans le contexte industriel, réglementaire et culturel français — avec ses spécificités CSRD, ses filières agricoles, sa tradition de service public, ses tensions sur le Made in France.

Absence d’articulation entre les niveaux du continuum. Les deux cadres décrivent des niveaux de maturité mais pas les mécanismes de passage de l’un à l’autre. Comment passe-t-on concrètement de Restore à Preserve ? Quels sont les verrous organisationnels, culturels ou économiques qui bloquent la montée ? Quels sont les signaux faibles qui indiquent qu’un seuil est franchi ? La littérature décrit la carte mais pas les sentiers.

Absence d’opérationnalisation de la dimension vivante. Les deux cadres affirment que les objectifs doivent être « ancrés dans les systèmes » socio-écologiques. Mais comment une entreprise évalue-t-elle concrètement la santé du système socio-écologique dont elle fait partie ? Comment traduit-elle les dynamiques du vivant — cycles de régénération des sols, biodiversité fonctionnelle, résilience communautaire — en critères de décision opérationnels ? Cette traduction entre science des systèmes vivants et stratégie d’entreprise est le cœur du défi. Avant d’y répondre par la pratique (section 3), une validation scientifique indépendante vient confirmer que la progression durabilité → résilience → régénération n’est pas seulement un cadre conceptuel — c’est une réalité des systèmes vivants.

2. DURABILITÉ → RÉSILIENCE → RÉGÉNÉRATION : LA SCIENCE CONFIRME LA PROGRESSION

2.1. Une tripartition structurante

La section précédente a identifié cinq lacunes dans les cadres académiques — dont l’absence d’une progression explicite entre durabilité et régénération. L’article publié en 2025 dans Ambio par Carl Folke et ses collègues du Stockholm Resilience Centre comble cette lacune en posant une validation scientifique indépendante de la progression durabilité → résilience → régénération — et y ajoute deux apports majeurs : le concept de « piège de la résilience » et la dynamique des spirales ascendantes.

Folke et al. (2025) proposent une hiérarchie de l’action face aux polycrises qui distingue trois logiques fondamentalement différentes :

• La Durabilité (Sustainability) = « Faire moins de mal ». C’est l’approche dominante, concentrée sur l’efficience, la réduction des dommages et le maintien du statu quo. Elle est souvent linéaire et ne prend pas en compte les points de bascule des écosystèmes. Les auteurs notent que la durabilité, telle qu’elle est pratiquée depuis le rapport Brundtland (1987), repose implicitement sur l’hypothèse que les systèmes naturels sont stables et que les dommages sont réversibles — une hypothèse que la science des systèmes complexes a largement invalidée.

• La Résilience (Resilience) = « Persister et s’adapter ». Elle définit la capacité d’un système à absorber les chocs sans changer de nature. Mais les auteurs soulignent qu’on peut être « résilient dans la dégradation » — survivre dans un monde appauvri, ce qui n’est pas l’objectif. La résilience, sans orientation vers la régénération, peut devenir un piège : elle peut maintenir des systèmes socio-écologiques dans des états dégradés mais stables, rendant la transformation plus difficile encore. C’est ce que la théorie de la panarchie décrit comme le « piège de la rigidité ».

• La Régénération (Regeneration) = « Renouveler et contribuer ». Elle est définie comme la contribution active des humains au renforcement de la capacité du vivant à s’auto-organiser et à évoluer. Elle ne cherche pas à revenir en arrière (restauration passive), mais à créer des conditions pour que la vie puisse prospérer dans de nouvelles circonstances. C’est un déplacement épistémologique majeur : les humains ne sont plus les gestionnaires d’un « capital naturel » à préserver, mais des participants actifs à un processus évolutif dont ils font partie.

Le positionnement institutionnel de cette publication est significatif. Folke est le cofondateur du Stockholm Resilience Centre, l’institution qui a formalisé le concept de limites planétaires et qui est au cœur de la pensée en résilience depuis deux décennies. Que cette institution affirme désormais que la résilience seule ne suffit pas — et que la régénération représente un horizon nécessaire — confère à cette tripartition une autorité scientifique considérable.

2.2. Les spirales ascendantes : la montée en capacité comme dynamique

L’apport spécifique de Folke et al. (2025) est le concept de spirales ascendantes — les boucles de rétroaction positive par lesquelles des pratiques régénératives renforcent progressivement la capacité du vivant, qui à son tour renforce la résilience du système. L’agroforesterie engendre un stockage de carbone qui améliore la rétention d’eau, qui stimule la biodiversité, qui génère de meilleurs rendements. C’est ce que les auteurs appellent la « résilience par le haut » : la santé du système devient son principal mécanisme de défense.

Le concept de spirales ascendantes éclaire ce que signifie concrètement la montée en capacité : ce n’est pas un processus linéaire d’amélioration continue, mais une dynamique auto-renforçante où chaque renforcement du vivant crée les conditions du renforcement suivant. La capacité du vivant n’est pas un stock qu’on remplit — c’est un potentiel qui se déploie dès que les conditions le permettent. Cette dynamique est exactement ce que l’approche Regenesis décrit comme le passage du « design technique » au « design par les systèmes vivants » : on cesse de pousser le système de l’extérieur pour travailler avec les forces internes qui le font vivre.

2.3. Panarchie et cycles adaptatifs : la régénération au moment critique

Folke et al. s’appuient sur le modèle de la panarchie — le cadre théorique développé par Holling, Gunderson et leurs collègues — pour identifier quand la régénération devient possible. Tout système vivant — forêt, économie locale, filière agricole — traverse un cycle de quatre phases : croissance (exploitation des ressources disponibles), conservation (accumulation et rigidification), libération (crise, effondrement des structures rigides) et réorganisation (émergence de nouvelles configurations).

La phase de réorganisation est le moment critique. C’est la fenêtre où le système est à la fois vulnérable et ouvert — où les anciennes structures rigides se sont effondrées sans que les nouvelles ne soient encore figées. Deux trajectoires sont alors possibles : reconstruire à l’identique un modèle obsolète (ce que Folke et al. appellent le « piège de la rigidité »), ou orienter le système vers une trajectoire de santé supérieure. L’approche régénérative est l’outil stratégique de cette seconde option.

Ce cadre temporel est décisif pour le monde économique. Les polycrises actuelles — climatiques, géopolitiques, sociales — ne sont pas des accidents dans un système par ailleurs stable. Elles sont les signes d’une phase de libération à l’échelle des systèmes socio-écologiques. La question n’est pas si les modèles vont se reconfigurer, mais vers quoi : vers une résilience de survie dans un monde dégradé, ou vers une montée en capacité du vivant. C’est exactement la bifurcation que décrit la tripartition durabilité → résilience → régénération.

Le modèle de la panarchie ajoute une dimension supplémentaire : les échelles sont imbriquées. Un jardin régénératif en ville contribue aux corridors de pollinisation, au cycle de l’eau et au refroidissement urbain. Une filière agricole régénérative renforce la santé des sols qui stabilise le bassin versant qui sécurise l’approvisionnement en eau d’une agglomération. Les spirales ascendantes ne fonctionnent pas seulement dans un système — elles se propagent entre les échelles. C’est ce que Folke et al. appellent la « résilience par le haut » : plus un système est régénéré à une échelle, plus il renforce la capacité des systèmes aux échelles supérieures et inférieures.

2.4. Sept principes pour une intendance proactive

Folke et al. proposent également sept principes pour une « intendance proactive de la biosphère » qui entrent en résonance avec les six leviers du Capacity Score :

• Favoriser les relations mutuelles (réciprocité) — la capacité du vivant se construit dans la relation, pas dans l’isolement.

• Travailler avec la dynamique des systèmes (pas de plan figé) — la capacité d’adaptation prime sur le plan stratégique.

• Soutenir l’auto-organisation (confiance envers le vivant et les communautés locales) — la capacité du vivant à s’organiser est une ressource, pas un obstacle.

• Renforcer la diversité (biologique et sociale) — la diversité est la condition de la capacité à répondre aux perturbations.

• Cultiver l’agence humaine (de la peur à l’action) — la capacité des humains à agir est constitutive de la régénération.

• Penser à long terme et à toutes les échelles (panarchie) — la capacité du vivant se déploie sur des temporalités et des échelles que l’organisation doit apprendre à intégrer.

• Embrasser la complexité (sortir des solutions linéaires) — la capacité du vivant ne se gère pas, elle se cultive.

2.5. Au-delà du Donut : de la logique de limites à la logique de contribution

La tripartition de Folke et al. éclaire une confusion fréquente dans le champ de la durabilité : l’amalgame entre l’économie du Donut de Kate Raworth et l’économie régénérative. Les deux approches partagent un diagnostic — le modèle économique actuel dépasse les capacités de la biosphère — mais divergent fondamentalement dans leur logique d’action.

L’économie du Donut opère selon une logique de limites : ne pas dépasser le plafond écologique (limites planétaires), ne pas tomber sous le plancher social (besoins fondamentaux). L’objectif est de rester dans « l’espace sûr et juste ». Raworth utilise le mot « régénérer » dans son sixième principe (Create to Regenerate), mais son objectif reste de restaurer et de prospérer en équilibre — pas de renforcer la capacité du vivant à évoluer. C’est une logique de seuils, pas de contribution.

Ces deux approches — le Donut comme l’économie circulaire — partagent un angle mort plus profond. Elles raisonnent sur des écosystèmes non habités : des flux de matières à boucler, des limites planétaires à ne pas franchir, des « services écosystémiques » à préserver. Le rapport aux humains reste celui de l’inspiration — le biomimétisme, les boucles fermées calquées sur les cycles naturels — ou de la protection : ne pas dépasser, ne pas dégrader. Les humains sont à côté de la nature, pas dedans. La régénération pose un rapport fondamentalement différent : les communautés humaines, les organisations, les relations territoriales sont des composantes du vivant. La santé d’un écosystème ne se mesure pas indépendamment des humains qui l’habitent — et la capacité du vivant à se renouveler inclut la capacité des humains à coopérer, à percevoir, à transformer leurs rapports au lieu. C’est la différence entre gérer un stock de ressources naturelles et cultiver un système vivant habité.

L’économie régénérative opère selon une logique de contribution : renforcer activement les capacités du vivant — humain et non humain — à s’auto-organiser et à évoluer. L’objectif n’est pas de rester dans un espace défini mais de créer les conditions pour que cet espace s’élargisse. Comme le formalisent Konietzko, Das & Bocken (2023) dans Sustainable Production and Consumption : les business models régénératifs se concentrent sur la santé planétaire et le bien-être sociétal, et visent un impact net positif sur l’ensemble des parties prenantes — incluant la nature. La distinction est nette : le Donut cherche l’équilibre dans les limites ; la montée en capacité au-delà des limites.

Cette distinction n’est pas une nuance rhétorique. Konietzko, Das & Bocken l’établissent à partir d’une revue systématique de la littérature sur les business models — durables, circulaires et régénératifs. Leur constat est que ces trois approches ne sont pas des degrés successifs d’une même logique mais des paradigmes distincts. Le business model durable vise l’efficience et la réduction d’impacts au sein du modèle existant — il optimise sans remettre en cause la finalité. Le business model circulaire vise la fermeture des boucles de matière et d’énergie — il repense les flux mais reste centré sur les ressources, pas sur le vivant. Le business model régénératif exige un changement de référentiel : co-évolution avec les systèmes socio-écologiques, ancrage territorial, vision systémique intégrant la dimension humaine. C’est la seule source académique qui pose formellement que le régénératif est un paradigme différent du durable et du circulaire — pas un degré de plus sur la même échelle. Cette clarification est décisive pour éviter le « regen-washing » que les auteurs identifient comme risque structurel dès lors que le terme « régénératif » est utilisé sans cadre.

Cette distinction se prolonge dans la manière de concevoir la performance. La triple bottom line (Elkington, 1997) propose d’équilibrer les dimensions économique, sociale et environnementale — ce qui ouvre la porte aux arbitrages : un gain environnemental peut être « compensé » par un coût social accepté. La soutenabilité forte, telle que la décrit Skene (2022) dans Frontiers in Sustainability, inverse cette logique : l’économie est enchâssée dans la société, elle-même enchâssée dans l’environnement naturel. Il n’y a pas d’arbitrage possible entre ces niveaux — l’intégrité écologique est un prérequis, pas une variable d’ajustement. C’est le modèle des cercles concentriques — l’Embedded Economy — que les Sigma Guidelines (2003) avaient déjà formalisé pour corriger les faiblesses du triple bottom line.

La régénération pousse cette logique un cran plus loin. Elle ne cherche pas le compromis entre trois capitaux, mais leur renforcement simultané et synergique. Comme le montrent Haldane & Clay (RSA, 2023), la signification de « capital » doit être élargie — capital humain, capital social, capital naturel — et ces formes de capital ne sont pas des lignes comptables à équilibrer mais des capacités vivantes à cultiver. En agriculture régénérative, la construction de la santé des sols (capital naturel) produit une nourriture plus nutritive (capital humain), crée des communautés agricoles plus résilientes (capital social) et génère une meilleure profitabilité à long terme (capital financier). Ce n’est pas un arbitrage — c’est une spirale ascendante appliquée aux capitaux.

2.6. Trois freins systémiques

Folke et al. ne sont pas naïfs. Si la progression durabilité → résilience → régénération est scientifiquement fondée, elle n’est pas spontanée. Trois catégories de freins expliquent pourquoi les stratégies de restauration, d’adaptation et de robustesse tendent à écraser la régénération — et pourquoi cette dernière peine à émerger malgré sa pertinence théorique.

Freins économiques : l’invisibilité du vivant. Le système économique actuel comptabilise l’extraction comme une création de valeur et ignore la dégradation comme une perte de capital. Les marchés valorisent ce qui est prélevé (le bois, le minerai, le poisson) mais ne donnent aucun prix au soin (la régénération des sols, la pollinisation, la purification de l’eau). Les subventions massives à l’agriculture industrielle et aux énergies carbonées créent un avantage compétitif artificiel pour les modèles dégénératifs, rendant les solutions régénératives « trop chères » par comparaison. Le court-termisme financier — la recherche de rendements trimestriels — est structurellement incompatible avec les temps biologiques de la régénération, qui se mesurent en décennies.

Freins politiques : l’inertie des institutions. Les structures de gouvernance héritées de l’ère industrielle gèrent l’eau, le climat, l’agriculture et la santé de manière séparée, alors que la régénération exige une approche intégrée. Une décision politique dans un secteur peut annuler les efforts régénératifs d’un autre. Les secteurs polluants bénéficient de lobbys puissants qui maintiennent les cadres réglementaires en leur faveur. Et le passage de la résilience à la régénération demande un courage politique pour accepter une phase de déséquilibre temporaire — la phase de réorganisation de la panarchie — que les institutions tendent à éviter.

Freins psychologiques : la crise de la déconnexion. C’est le frein le plus profond. Folke et al. décrivent une rupture du lien entre l’espèce humaine et sa base de vie. L’« amnésie environnementale » (Shifting Baseline Syndrome) fait que chaque génération naît dans un monde plus dégradé et accepte cet état comme la normale — ce qui réduit la motivation à régénérer, puisqu’on oublie ce qu’était un écosystème en pleine santé. L’urbanisation massive a créé une distance physique avec les cycles naturels. Et face à l’ampleur de la crise, beaucoup tombent dans l’éco-anxiété ou le déni. Les auteurs soutiennent que la régénération est le remède à cette impuissance : en agissant localement (l’agence humaine du cinquième principe), on restaure non seulement la nature mais aussi le sentiment d’utilité et d’appartenance.

Ces freins ne sont pas des obstacles marginaux. Ils expliquent pourquoi, dans la pratique, la plupart des organisations s’arrêtent à la restauration — même lorsqu’elles utilisent le vocabulaire de la régénération. Lever ces freins ne se fera pas par des ajustements incrémentaux. Il faut un changement de paradigme où la santé de la biosphère devienne la condition de toute activité économique — ce que Folke et al. appellent le passage de l’exploitation à l’intendance proactive.

2.7. Robustesse, résilience, régénération : une articulation, pas une opposition

La clarification de Folke et al. (2025) permet de préciser un point souvent source de confusion : les niveaux de cette progression ne sont pas des étapes à franchir mais des logiques d’action qui s’articulent.

Limiter et Réduire correspondent à la logique de la durabilité classique : diminuer les pressions exercées sur les milieux vivants. C’est le socle de responsabilité. Sans cette base, rien n’est possible. La CSRD en est l’instrument de lisibilité.

Restaurer correspond à la résilience au sens fort : renforcer la capacité du système à traverser des perturbations majeures en se réorganisant. La robustesse biologique, telle que décrite par Olivier Hamant dans Antidote au culte de la performance, est la capacité à durer grâce à la diversité, la redondance et la non-optimisation. Restaurer est un aboutissement stratégique pour beaucoup d’activités — pas un échec.

Mais la distinction entre Restaurer et Régénérer ne porte pas sur le degré d’ambition. Elle porte sur la question posée — et donc sur ce que l’on sert.

Le récit de Restaurer est : « comment assurer la robustesse de l’activité dans des écosystèmes instables ? » Le référentiel reste la continuité de l’activité. La robustesse sert l’entreprise, même si les moyens mobilisés sont écosystémiques.

Le récit de Régénérer est : « quelles capacités gagnées — biodiversité, bien-être, relations, territoire — nous permettent de tenir nos trajectoires économiques ? » Le référentiel est la capacité du vivant. L’activité économique est subordonnée à cette capacité, non l’inverse.

Comme le pose l’analyse de la balance of nature, l’équilibre est celui de la nature dont l’économie dépend — pas un état au seul service de la robustesse des activités économiques. La distinction est structurante : la robustesse renforce la capacité à tenir dans un monde instable en renonçant à l’optimisation ; la régénération va plus loin — non seulement tenir, mais atteindre simultanément ses objectifs économiques, environnementaux et sociaux en renforçant durablement les capacités du vivant. C’est une bascule permettant de réussir tous ensemble, sans exclusion, via l’activité économique ancrée dans ses territoires.

Régénérer correspond à l’intendance proactive de Folke et al. : la contribution active des humains au renforcement de la capacité du vivant à s’auto-organiser et à évoluer. Elle commence quand la question n’est plus « comment tenir ? » mais « comment contribuer activement à la vitalité du vivant pour que tenir ait encore un sens ? ». C’est le moment du retournement de finalité — le passage d’une logique où le vivant sert l’activité à une logique où l’activité sert le vivant. Les spirales ascendantes deviennent alors le mécanisme central : chaque renforcement du vivant crée les conditions de la triple profitabilité, qui permet de renforcer davantage le vivant.

Cette articulation a une conséquence pratique importante. Elle reconnaît que chaque logique d’action a sa valeur propre — limiter les dégâts est déjà un acte responsable, restaurer un écosystème dégradé est un accomplissement réel. Le passage d’une logique à l’autre n’est ni linéaire ni obligatoire, et la trajectoire d’une organisation n’est pas un escalier mais une configuration mouvante : on peut avoir progressé loin sur certaines dimensions et rester en retrait sur d’autres. C’est cette hétérogénéité qui est informative — pas une note globale.

Cette progression scientifiquement validée pose une question : qui l’avait anticipée, et avec quels outils pratiques ? La réponse vient d’une tradition de praticiens — architectes, designers, spécialistes des systèmes vivants — qui avait formalisé cette logique trois décennies avant Folke.

3. SEUL LE VIVANT SE RÉGÉNÈRE — L’ENTREPRISE PEUT EN CULTIVER LA CAPACITÉ

Ce principe ne naît pas dans le management. Il naît dans la pratique — et dans trois champs bien antérieurs à la littérature sur le business régénératif.

L’agriculture. Les savoirs indigènes constituent le fondement premier. Comme le documente l’analyse généalogique de Guffond & Taisne (Paris-Dauphine, 2024 — voir Annexe), « bien avant l’arrivée des Européens en Amérique du Nord, les populations autochtones protégeaient le territoire et préservaient la biodiversité grâce à une gestion holistique des terres » (Rodale Institute). George Washington Carver expérimente les engrais verts dès la fin du XIXe siècle. Le terme « agriculture régénérative » apparaît en 1979 (Medard Gabel), et c’est Robert Rodale qui en donne la première définition en 1983 : une agriculture qui accroît simultanément la productivité et la base biologique des sols, avec un impact environnemental minimal et une contribution sociale croissante. L’agriculture biologique régénérative — cultures de couverture, rotation, agroforesterie, permaculture — est la redécouverte de ces pratiques ancestrales.

L’architecture. C’est un architecte — Malcolm Wells — qui crée en 1969 le premier outil de mesure régénérative : une grille de 22 critères allant de –100 (dégénératif) à +100 (régénératif), qui inclut la capacité à purifier l’air, créer du sol fertile, mais aussi favoriser les interactions communautaires et « être beau ». C’est un collectif d’architectes, d’urbanistes et d’hydrogéologues — le Regenesis Group (1995) — qui formalise le cadre théorique du développement régénératif. Le passage de l’agriculture au territoire, puis du territoire à l’organisation, s’opère par le design : non pas concevoir des objets mais concevoir les conditions relationnelles pour que le vivant monte en capacité.

Le tourisme. Le guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Reed & Holliday, Destination Canada, 2023) traduit l’approche Regenesis dans un secteur économique entier. Le rôle d’une destination n’est plus de « gérer » le tourisme mais d’en être l’intendante (stewardship) — en prenant soin des personnes, des lieux et des communautés comme des composantes d’un système vivant. C’est la preuve que l’approche régénérative fonctionne au-delà de l’agriculture et de l’architecture, à l’échelle d’une économie sectorielle et territoriale.

La filiation est donc : savoirs ancestraux → agriculture (Carver, Rodale) → architecture (Wells, Regenesis) → tourisme (Destination Canada) → entreprise (Nous Sommes Vivants). C’est cette généalogie — documentée en détail dans l’Annexe Guffond & Taisne — qui fonde la singularité de l’approche : elle part du vivant et de la pratique, pas du management.

Cette distinction est fondatrice. C’est elle qui sépare la section 3 de tout ce qui précède — et c’est sur elle que repose toute la filiation : savoirs ancestraux → agriculture → architecture → tourisme → entreprise.

3.1. Origines et filiation : le Regenesis Group (1995)

Que signifie « cultiver la capacité du vivant » en pratique ? C’est la question à laquelle le Regenesis Group répond depuis 1995. Et sa réponse repose sur un déplacement fondamental : un territoire n’est pas un site à aménager. C’est un système vivant en évolution.

Un « système vivant », dans le cadre Regenesis, ne désigne pas seulement un écosystème naturel. C’est l’ensemble indissociable d’un territoire, de ses communautés humaines, de ses organisations et de son économie locale — un tout caractérisé par l’interdépendance entre ses parties, la capacité d’auto-organisation, et un potentiel latent que seuls les humains qui l’habitent peuvent révéler. Le travail de Regenesis ne consiste donc pas à concevoir des projets ou des espaces. Il consiste à concevoir les conditions relationnelles pour que ce système vivant monte en capacité — capacité à se renouveler, à évoluer, à produire des formes plus intégrées de vitalité.

Fondé par Pamela Mang, Ben Haggard et Bill Reed — architectes, urbanistes, hydrogéologues, spécialistes du design et de la dynamique des systèmes — le groupe a formalisé cette approche dans l’ouvrage de référence Regenerative Development and Design (Mang & Reed, 2012), traduit en français sous le titre Régénérer (Rue de l’échiquier, 2024, postface de Laura Winn et Bruno Lhoste). La thèse centrale est la suivante : les problèmes environnementaux et sociaux ne sont pas d’abord des problèmes techniques — ils sont l’expression d’une fracture entre les humains et le vivant. La réponse n’est donc pas dans l’optimisation des systèmes existants mais dans le développement des capacités humaines à assurer la vitalité, la viabilité et l’évolution des territoires habités.

Cette thèse distingue radicalement l’approche Regenesis de la durabilité classique. La durabilité cherche à réduire les dommages. La restauration cherche à réparer les systèmes dégradés. Le développement régénératif cherche à renforcer la capacité du vivant — humain et non humain — à évoluer vers des formes toujours plus intégrées et résilientes. Ce n’est pas une différence de degré. C’est une différence de paradigme : on passe de la gestion d’impacts à la conception de relations.

3.2. Malcolm Wells : la première grille de mesure régénérative (1969)

Que le premier outil de mesure régénérative soit né de l’architecture — pas du management — est significatif. En 1969, l’architecte américain Malcolm Wells, père du gentle architecture, conçoit une Grille d’Évaluation de la Régénération (Wilderness-Based Checklist for Design and Construction) qui pose le principe fondateur : la nature sauvage comme modèle de référence. Un écosystème naturel obtient le score maximal (+1500). Un bâtiment conventionnel obtient un score négatif. La question n’est pas « ce bâtiment est-il durable ? » mais « contribue-t-il à la vitalité du vivant autant qu’une forêt le ferait à sa place ? »

La grille évalue 22 critères sur un continuum de –100 (dégénératif) à +100 (régénératif), organisés en deux dimensions :

Le site (10 critères) — Pollue l’air → Purifie l’air. Pollue l’eau → Purifie l’eau. Gaspille l’eau de pluie → Stocke l’eau de pluie. Consomme de la nourriture → Produit de la nourriture. Détruit le sol → Crée du sol fertile. Déverse des déchets → Consomme ses déchets. Détruit l’habitat sauvage → Crée de l’habitat. Importe de l’énergie → Exporte de l’énergie. Nécessite du transport motorisé → Favorise la mobilité humaine. Intensifie le climat local → Modère le climat local.

Le bâtiment (12 critères) — Exclut la lumière naturelle → Utilise la lumière naturelle. Chauffage mécanique → Chauffage passif. Climatisation mécanique → Refroidissement passif. Nécessite entretien → S’entretient lui-même. Produit de l’inconfort → Produit du confort. Circulation motorisée → Circulation humaine. Pollue l’air intérieur → Crée un air intérieur pur. Matériaux vierges → Matériaux recyclés. Non recyclable → Recyclable. Icône de l’apocalypse → Icône de la régénération. Mauvais voisin → Bon voisin. Est laid → Est beau.

Les deux derniers critères méritent attention. Le critère 20 — « Sert d’icône pour la régénération » — pose que le bâtiment a une fonction symbolique : il peut inspirer ou décourager la transformation. Le critère 22 — « Est beau » — introduit le jugement esthétique comme dimension constitutive de la mesure régénérative. Wells et Fitch (1975) le formulent ainsi : le jugement esthétique constitue le niveau ultime de la conscience humaine. Pour être véritablement efficace, un bâtiment doit répondre à des critères esthétiques autant que physiologiques. La beauté n’est pas un supplément. C’est un marqueur de justesse systémique — le signe que le rapport au vivant est cohérent.

En 1999, la Society of Building Science Educators (SBSE) a révisé la grille et explicité la distinction fondatrice, attribuée à John Tillman Lyle : « Le design durable consiste simplement à atteindre l’équilibre. Le design régénératif renouvelle les ressources de la Terre. » Version française : SBSE Québec (2009). Nous Sommes Vivants utilise la grille Wells depuis trois ans. D’abord intégrée à l’atelier 1 du RegenBMC (section 5), elle est désormais utilisée à la fin de chaque atelier : chaque participant situe son activité sur le continuum dégénératif–régénératif, puis mesure sa progression d’un atelier à l’autre.

Ce que montre la grille Wells, c’est que les indicateurs de la régénération ne se réduisent pas à des ressources à préserver (eau, air, énergie). Ils incluent le vivant dans toute son étendue — humain et non humain : la capacité du sol à se créer, celle de l’habitat sauvage à se reconstituer, mais aussi le confort des personnes, la qualité du voisinage, et la beauté comme expression d’une justesse systémique. C’est cette vision — le vivant comme totalité, pas comme stock de ressources — que la Trajectoire du design écologique de Bill Reed va formaliser en continuum.

3.3. La Trajectoire du design écologique : le schéma fondateur

Le cadre Regenesis est synthétisé dans un schéma devenu emblématique : la Trajectory of Ecological Design (Bill Reed, © Regenesis Group). Ce diagramme, repris dans des dizaines de publications académiques et dans le guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Reed & Holliday, Destination Canada, 2023), représente un continuum qui va du dégénératif au régénératif en traversant plusieurs seuils :

Côté gauche — Technical System Design (conception technique) : le monde est traité comme une machine. Les interventions visent l’efficience, la réduction d’impacts, la conformité. Ce côté comprend le design conventionnel (extraction linéaire), le design « vert » (moins de mal) et le seuil de la durabilité (« sustainable »), que Bill Reed décrit comme « le point neutre — la frontière entre dégénérer et régénérer ». Comme il le formule : « La durabilité est une façon plus lente de mourir. »

Côté droit — Living System Design (conception par les systèmes vivants) : le monde est traité comme un ensemble de relations vivantes. Les interventions visent le renforcement de la capacité du vivant à s’auto-organiser et à évoluer. Ce côté comprend la restauration (réparer la santé d’un sous-système écologique) et la régénération (développer la capacité du système à se renouveler continuellement — y compris les capacités humaines à y contribuer).

La bascule entre les deux côtés n’est pas un saut technique. C’est un changement de vision du monde. Du côté technique, l’enjeu est de « faire les choses correctement » (doing things right). Du côté vivant, l’enjeu est de « faire les bonnes choses » (doing the right things) — et la question de ce qui est « bon » est déterminée par la compréhension du lieu, de son potentiel unique et de ses besoins.

Le diagramme rend visible ce que le discours dominant ne dit pas : le net zero est le point neutre de la trajectoire — la frontière entre dégénérer et régénérer. Atteindre le net zero, c’est cesser de dégrader. Ce n’est pas encore régénérer. À gauche du net zero, l’enjeu est de réduire les impacts négatifs — efficience, compensation, conformité. C’est une logique technique. À droite, l’enjeu change de nature : il ne s’agit plus de réduire le mal mais d’augmenter la contribution positive au vivant. Et cette contribution n’est pas un résultat mécanique — c’est un enjeu de montée en capacité en lien avec la nature, les écosystèmes, le vivant non humain. Restaurer, c’est réparer un sous-système dégradé. Régénérer, c’est développer la capacité du système vivant tout entier à se renouveler — et cela implique de transformer le rapport des humains à ce système.

3.4. Le Story of Place : comprendre le potentiel unique du lieu

L’un des apports méthodologiques les plus distinctifs de Regenesis est le concept de Story of Place — l’histoire du lieu. Avant toute intervention, le processus régénératif commence par une investigation approfondie de l’essence et du potentiel unique du territoire. Cela implique de comprendre les dynamiques géologiques, hydrologiques, écologiques, culturelles et sociales qui font qu’un lieu est ce qu’il est — et ce qu’il pourrait devenir.

Le Story of Place n’est pas un diagnostic environnemental classique. C’est un processus de co-découverte entre les acteurs d’un territoire : habitants, entreprises, élus, communautés autochtones, scientifiques. Les quatre prémisses qui structurent ce processus (Mang & Reed, 2012) sont :

Prémisse 1 — Le lieu comme totalité vivante. Chaque lieu est un système vivant unique avec son propre potentiel d’évolution. On ne peut pas appliquer des solutions génériques à un lieu singulier. Le point de départ est toujours la compréhension du lieu comme totalité — ses patterns, ses relations, ses dynamiques, ce qui le rend vivant.

Prémisse 2 — La co-évolution humain-nature. Les humains ne sont pas extérieurs au lieu — ils en sont une composante constitutive. Le développement régénératif ne consiste pas à « protéger la nature de l’humain » mais à développer les capacités humaines à contribuer activement à la vitalité du lieu. La séparation entre « l’environnement » et « la société » est un artefact de la pensée mécaniste.

Prémisse 3 — Le développement comme expression du potentiel. Le développement n’est pas la croissance quantitative mais l’actualisation d’un potentiel qualitatif. Chaque lieu possède un potentiel unique que seuls les humains qui l’habitent peuvent révéler — s’ils développent la capacité de le percevoir. La régénération est fondamentalement un processus de montée en capacité : capacité à percevoir, à comprendre, à imaginer, à agir en résonance avec le vivant.

Prémisse 4 — La transformation des participants comme condition de la transformation du lieu. On ne peut pas régénérer un territoire avec les mêmes modes de pensée qui l’ont dégradé. Le processus régénératif exige une transformation intérieure — cognitive, émotionnelle, relationnelle — des personnes qui y participent. Le processus est d’abord intérieur : la transformation du rapport au vivant précède la transformation des pratiques.

3.5. Carol Sanford et Beatrice Ungard : faire évoluer les capacités du vivant

La prémisse 4 pose un problème pratique : comment développe-t-on concrètement cette transformation ? C’est la question à laquelle répondent Carol Sanford — consultante et théoricienne du regenerative business, mentor de plusieurs praticiens de Regenesis — et Beatrice Ungard, Ph.D. (architecture, Université de Californie à Berkeley ; diplômée de l’Université de Genève), membre de l’équipe d’instructeurs à l’Institut Regenesis pour les Pratiques Régénératrices, où elle enseigne le développement régénératif. Ungard a travaillé plus de dix ans avec Sanford. Elle a présenté cette approche en France lors d’une conférence pour Nous Sommes Vivants — « Prendre conscience des systèmes vivants » — dont les contenus structurent la présente section.

Les quatre paradigmes de Carol Sanford. Sanford a formalisé une échelle de quatre paradigmes qui décrit les niveaux de conscience à partir desquels nous agissons :

1. Extraire — retour de valeur pour soi. Approche transactionnelle, gagner-perdre. C’est le paradigme qui a construit la société industrielle.

2. Résoudre les problèmes — améliorer les situations par l’expertise technique, les normes, les technologies. Le développement durable classique opère largement dans ce paradigme : « si on met des éoliennes, la technologie nous sauvera. »

3. Faire le bien — créer des choses meilleures à la base, reconnaître la valeur et le potentiel humain. Le paradigme des ONG et de la RSE. Mais le piège est : qui définit ce qui est « bien » ? Souvent des règles sociales qu’on applique partout — des solutions génériques.

4. Faire évoluer les capacités — le paradigme régénératif. Chaque système vivant est unique, avec un potentiel unique. Il ne s’agit plus de résoudre ses problèmes mais de développer ses capacités propres pour qu’il puisse se régénérer lui-même. Comme le formule un collègue de Regenesis : « Seuls les systèmes vivants se régénèrent. Les machines ne se régénèrent pas. » Régénérer, c’est se recréer soi-même — avoir la capacité de poursuivre sa propre évolution.

Le lecteur reconnaîtra dans cette échelle la structure des quatre étapes de Nous Sommes Vivants : Limiter (extraire sous contrainte), Réduire (résoudre les problèmes d’impact), Restaurer (faire le bien, réparer), Régénérer (faire évoluer les capacités du vivant). La filiation est directe. Et c’est de cette lignée que vient la définition opérationnelle de Nous Sommes Vivants : régénérer, ce n’est pas « avoir un impact net positif » (définition HEC) — c’est faire évoluer les capacités du vivant pour qu’il puisse poursuivre sa propre évolution. Le Capacity Score mesure cette montée en capacité, pas une performance.

Le vivant et ses capacités propres. Le point de départ d’Ungard n’est pas l’humain — c’est le vivant et ses capacités propres. Un territoire, une communauté, un écosystème : le vivant possède des capacités intrinsèques — auto-renouvellement, adaptation, co-évolution. Ces capacités existent indépendamment de l’intervention humaine. La question n’est pas « que devons-nous faire pour régénérer ? » mais « quelles capacités le vivant possède-t-il déjà — et comment pouvons-nous les renforcer plutôt que les entraver ? »

La notion de potentiel est centrale. Le potentiel n’est pas palpable : c’est la différence entre ce que le vivant réalise maintenant et ce qu’il pourrait réaliser s’il suivait sa propre évolution. Apprendre à lire cette différence — dans un territoire, dans une organisation, dans une filière — est le cœur du travail régénératif.

Les systèmes imbriqués et la montée en capacité. Sanford et Ungard insistent sur un principe structurant : les systèmes vivants sont imbriqués — cellules dans des organes, organes dans un corps, personnes dans des équipes, équipes dans des organisations, organisations dans des territoires. Les systèmes intérieurs sont au service du potentiel des systèmes qui les englobent. La montée en capacité suit cette logique : développer les capacités des personnes → pour qu’elles développent les capacités de leur équipe → pour que l’équipe développe les capacités de l’organisation → pour que l’organisation développe les capacités des systèmes vivants qu’elle sert. C’est exactement la logique du Capacity Score : on ne mesure pas une performance de l’organisation, on mesure sa capacité à renforcer le vivant dont elle fait partie.

La conscience comme condition. Or nous ne voyons pas les capacités du vivant. Nos modes de pensée dominants — analytiques, linéaires, compartimentés — nous rendent structurellement aveugles à son fonctionnement. Pour Ungard, les crises écologiques et sociales ne sont pas d’abord des problèmes techniques : « le vrai problème pour l’humanité est un problème de conscience ». Le pouvoir de transformation est en amont — dans la capacité à percevoir le vivant tel qu’il est, pas tel que nos paradigmes nous le montrent. Le premier travail est donc le développement du discernement : apprendre à voir le tout plutôt que les fragments, le potentiel plutôt que les problèmes, l’unicité plutôt que les catégories.

Comme elle le formule : « Il est temps d’assumer nos responsabilités en tant qu’humains conscients, capables d’une pensée neuve et indépendante, pour la régénération de la planète et de la société. »

Cet apport est structurant pour la suite du livre blanc. Les fresques de Nous Sommes Vivants (section 5) opérationnalisent exactement cette séquence : la Fresque du facteur humain développe la capacité de discernement (percevoir le vivant et ses capacités), la Fresque des émotions travaille la posture relationnelle, et la Fresque des imaginaires ouvre la capacité à concevoir des futurs compatibles avec le vivant.

3.6. Michelle Holliday et la thrivability : les organisations comme systèmes vivants

Le pont entre l’approche Regenesis, ancrée dans le design territorial et l’architecture, et son application aux organisations et aux communautés humaines est largement porté par les travaux de Michelle Holliday. Basée à Montréal, co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Destination Canada, 2023) et autrice de The Age of Thrivability: Vital Perspectives and Practices for a Better World, Holliday a développé le concept de thrivability — la capacité d’un système vivant à prospérer — comme cadre d’application des principes régénératifs aux organisations et aux communautés.

La thèse de Holliday est directe : si nous reconnaissons que les organisations et les communautés sont des systèmes vivants dynamiques et auto-organisés, alors les principes qui permettent à tout système vivant de prospérer s’appliquent à elles. Ces principes sont au nombre de quatre :

Diversité — Un système vivant a besoin de parties diverses pour générer de nouvelles possibilités. La diversité biologique et la diversité humaine sont structurellement analogues : elles sont la condition de la résilience et de l’innovation.

Nourishment (nourriture) — Les parties d’un système vivant doivent être nourries — par des flux d’énergie, de ressources, de sens, de relations. Dans une organisation, les personnes doivent être véritablement nourries dans leur humanité et leur créativité — non pas « motivées » selon une logique mécanique.

Relations (apprentissage et connexion) — Un système vivant se définit par la qualité de ses relations internes. Ce n’est pas la somme de ses parties qui le fait vivre — c’est la manière dont elles interagissent et se transforment mutuellement. Les organisations régénératives investissent dans la qualité de leurs relations comme dans une infrastructure fondamentale.

Émergence — Quand la diversité est nourrie et connectée, un tout supérieur à la somme des parties émerge — innovation, sens partagé, capacité collective à répondre à des situations inédites. L’émergence ne se planifie pas. Elle se cultive.

Le guide de Destination Canada traduit ces principes dans le champ du tourisme : le rôle d’une destination n’est pas de « gérer » le tourisme (destination management) mais d’en être l’intendante (destination stewardship) — en prenant soin des personnes, des lieux et des communautés comme des composantes d’un système vivant dont la vitalité est la condition de tout le reste. Le guide propose un processus structuré en cercles d’intendance (stewardship circles), groupes de passion et équipes d’accueil, qui traduit dans la pratique touristique le Story of Place de Regenesis. Ce processus repose sur la co-découverte du potentiel unique du lieu, le développement d’un engagement collectif, et la mise en action par des expériences d’accueil qui nourrissent la capacité de développement et la résilience des populations, des entreprises, des communautés et des systèmes écologiques.

3.7. Synthèse : ce que Regenesis ajoute aux cadres conceptuels

Les cadres conceptuels de la Partie I — Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (2025) — posent les catégories et les attributs de l’entreprise régénérative. L’approche Regenesis — Wells, Mang & Haggard, Reed, Sanford, Ungard, Holliday — y ajoute six apports structurants. Le tableau ci-dessous en fait la synthèse.

Ces fondations posées — la science confirme la progression (section 2), la pratique fournit les outils (section 3) — reste à comprendre comment résoudre la tension que ces cadres laissent en suspens : comment articuler la logique du vivant et la logique de l’entreprise ?

4. L’ÉCONOMIE AU SERVICE DU VIVANT, PAS L’INVERSE

4.1. La tension apparente entre deux écoles

Folke et al. (2025) ont clarifié la progression durabilité → résilience → régénération, et la notion de montée en capacité du vivant comme horizon. Mais cette clarification scientifique ne résout pas une tension pratique fondamentale que les deux publications de référence partagent.

Les deux publications partagent en effet un positionnement épistémologique fort : la perspective outside-in. Les objectifs des activités commerciales doivent être dérivés de la perspective des systèmes socio-écologiques dans lesquels l’entreprise est enchâssée, et non de la logique interne de l’organisation. Hahn & Tampe formulent cette exigence comme le Principe 1 de leur cadre : le niveau d’aspiration doit être « ancré dans les systèmes ». Le white paper HEC en fait un critère discriminant de maturité régénérative à travers l’ensemble des sept attributs.

Cette position est une réponse directe à la dérive majeure du champ : le business case for sustainability, où les enjeux environnementaux ne sont pris en compte que s’ils sont alignables avec les résultats commerciaux (Bansal & Song, 2017). Dans cette logique inside-out, l’organisation instrumentalise les systèmes socio-écologiques au service de sa propre performance. Le renversement outside-in inverse cette hiérarchie : ce sont les systèmes socio-écologiques qui fournissent le référentiel à partir duquel les aspirations organisationnelles sont dérivées.

Formulé ainsi, ce renversement crée une tension pratique considérable. Si le point de départ doit être le système vivant, comment accompagner un dirigeant qui part de son organisation — son modèle d’affaires, ses contraintes, ses indicateurs ? La littérature académique reste silencieuse sur cette question : elle décrit des conditions d’aspiration mais ne prescrit pas de processus d’accompagnement.

C’est dans cet interstice — entre le référentiel outside-in et la réalité du processus d’accompagnement — que l’approche Regenesis, telle qu’elle est portée en France par Nous Sommes Vivants, s’inscrit et dépasse la tension apparente entre les deux écoles.

4.2. Sortir de l’entropie, sortir de la prédation : deux visions du monde

La résolution de cette tension n’est pas seulement méthodologique. Elle repose sur une fondation philosophique qui distingue deux visions du monde :

• La vision issue de la physique voit le monde comme constitué d’atomes isolés tendant vers le désordre (entropie). De cette vision dérive l’impératif d’ordre : il faut restaurer, limiter, contenir. L’approche dominante de la durabilité — réduction d’impacts, gestion de risques, conformité — est héritière de cette vision. Le système est une machine qui se dégrade et qu’il faut entretenir. Le management classique, avec ses KPIs, ses tableaux de bord et ses plans stratégiques, en est l’expression organisationnelle.

• La vision issue de la biologie voit le monde comme un ensemble d’interactions entre individus, un tissu de relations vivantes en co-évolution permanente. De cette vision dérive l’énergie vitale et le chaos créatif — qu’il s’agit de laisser œuvrer, source de régénération. Le vivant n’est pas un stock à gérer mais une force qui persévère dans son être (Spinoza), un système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes (Pereto, Catala, Moreno). Le management régénératif, avec ses cercles d’intendance et ses boucles de rétroaction, en est l’expression émergente.

L’approche Regenesis se positionne explicitement dans la seconde vision. La régénération n’est pas une « réparation améliorée » — elle relève d’une logique fondamentalement différente. On ne restaure pas un système. On renforce le potentiel du vivant qui le compose. On ne restaure pas « un système halieutique ». On renforce le potentiel d’un banc de poissons à exister et durer : diversité des espèces, capacité de reproduction, qualité des habitats, continuité des relations écologiques.

Ce changement de vision a des conséquences directes sur la question outside-in / inside-out. Dans la vision mécaniste/entropique, il y a bien un « dehors » (le système) et un « dedans » (l’organisation), et la question est de savoir lequel prime. Dans la vision biologique/vivante, cette séparation est un artefact conceptuel. L’organisation n’est pas « dans » les systèmes socio-écologiques comme un objet est « dans » un contenant. Elle est une expression du vivant, enchâssée dans des milieux vivants, composée d’êtres vivants, dépendante de processus vivants. La question n’est plus « d’où part-on ? » (de l’intérieur ou de l’extérieur) mais « au service de quoi agit-on ? » (de la capacité du vivant, ou de la seule performance organisationnelle).

4.3. Le retournement de finalité : référentiel et basculement

L’approche portée par Nous Sommes Vivants résout cette tension par une distinction conceptuelle rarement explicitée dans la littérature : la distinction entre le référentiel (d’où dérivent les objectifs, les critères de maturité, les aspirations) et le critère de basculement (ce qui distingue une transformation réelle d’un storytelling régénératif).

Le référentiel : la capacité du vivant comme boussole

Le référentiel adopté va au-delà de ce que proposent Hahn & Tampe et le white paper HEC. Là où ces deux publications se réfèrent à la « santé des systèmes socio-écologiques » comme horizon d’aspiration, Nous Sommes Vivants pose la capacité du vivant — humain et non humain — à atteindre son plein potentiel dans son environnement comme boussole de la régénération.

Cette formulation opère trois déplacements. Elle substitue à la notion de santé (état à maintenir) la notion de capacité (potentiel dynamique à renforcer). On ne cherche pas à ramener un système à un « bon état » mais à renforcer sa capacité à exister, se relier, se renouveler, se transformer et continuer. Elle inclut explicitement la dimension humaine comme composante constitutive du vivant à régénérer : il n’y a pas de régénération écologique durable sur un vivant humain épuisé, ni de régénération humaine possible sur un vivant non humain détruit. Elle s’ancre dans une définition biologique précise du vivant — empruntée à J. Pereto, J. Catala et A. Moreno — comme « système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes », ce qui exclut toute approche mécaniste : on ne régénère pas un système comme on répare une machine.

Ce référentiel est directement issu de la filiation avec le Regenesis Institute : la régénération commence lorsque la question centrale devient « en quoi ce que nous concevons renforce-t-il la capacité du système vivant à évoluer favorablement ? »

Cette approche repose sur une distinction rarement formalisée dans la littérature mais structurante pour l’opérationnel. Les ressources sont des conditions matérielles de la vie (eau, sol, nutriments) — elles se mesurent en stocks et en flux physico-chimiques. Les capacités sont des aptitudes du vivant à agir et se maintenir (diversité, reproduction, coopération, apprentissage) — elles ne se mesurent pas en volume mais en qualité de relations et en dynamique. Le potentiel est la possibilité ouverte du vivant à évoluer, s’adapter et se transformer face à l’inconnu — il ne se mesure pas, il se cultive. Une ressource restaurée ne garantit ni capacité ni potentiel. Une capacité renforcée permet de durer. Un potentiel préservé permet de traverser l’inconnu. Les logiques restauratives adressent des stocks de ressources essentielles ; la régénération intègre la notion de flux d’énergie vitale et de potentiel évolutif. Les logiques comptables sont différentes mais complémentaires — c’est pourquoi le Capacity Score ne se substitue pas à la CSRD mais la prolonge en changeant de registre : du stock à la capacité, de la conformité à la contribution.

Le critère de basculement : le retournement de finalité

La tension entre outside-in et inside-out n’est pas une tension topographique (commencer par ici ou par là). C’est une tension téléologique (au service de quoi). Le vrai critère discriminant est la finalité. L’organisation sert-elle le vivant, ou le vivant sert-il l’organisation ?

Le passage de Restaurer (niveau 3) à Régénérer (niveau 4) est le moment exact où la question cesse d’être « comment notre activité peut-elle tenir dans le temps ? » (ce qui reste inside-out dans sa finalité, même si les moyens sont écologiques) pour devenir « quel service unique rendons-nous au vivant pour que tenir ait encore un sens ? » (ce qui est outside-in dans sa finalité, même si le processus part de l’organisation).

Ce retournement n’est ni graduel, ni automatique, ni garanti. Il implique un changement de posture, de logique d’action et de relation au vivant qui ne peut être prescrit de l’extérieur — il doit être cultivé de l’intérieur, ce qui rejoint la prémisse 4 de Regenesis :

• Au niveau 3 (Restaurer), la posture est celle de l’Architecte qui répare pour être robuste en tissant des relations. La logique est la réparation, le retour à l’équilibre, l’adaptation. Le récit est : « comment assurer la robustesse de l’activité dans des écosystèmes instables ? ». Le référentiel reste la continuité de l’activité — même si les moyens mobilisés sont écosystémiques. C’est un aboutissement stratégique légitime. Mais la question qui le sous-tend (« comment tenir ? ») sert l’activité — pas le vivant.

• Au niveau 4 (Régénérer), la posture est celle du Jardinier qui révèle la capacité de chacun à atteindre son plein potentiel. La logique est la contribution, la co-évolution, la symbiose. Le récit est : « quel service unique rendons-nous au vivant ? ». Le référentiel est la capacité du vivant — l’activité économique est subordonnée à cette capacité, non l’inverse.

Cette distinction éclaire rétrospectivement une ambiguïté dans la littérature académique. Hahn & Tampe distinguent Restore, Preserve et Enhance. Mais ces trois stratégies partagent la même finalité déclarée : « renforcer la santé des systèmes socio-écologiques tout en prospérant grâce à eux ». Le « tout en prospérant grâce à eux » maintient une ambiguïté sur ce qui est premier — la santé des systèmes socio-écologiques ou la prospérité de l’entreprise. L’approche portée par Nous Sommes Vivants tranche cette ambiguïté en faisant du retournement de finalité le critère discriminant de la bascule régénérative.

C’est pourquoi l’on peut, sans contradiction, partir de l’organisation (parce que c’est là que se prennent les décisions) tout en orientant chaque question, chaque levier, chaque critère de maturité vers la capacité du vivant (parce que c’est la finalité cohérente avec la vision biologique du monde qui fonde l’approche). Le Capacity Score n’est pas un compromis entre inside-out et outside-in. Il est l’expression opérationnelle d’une vision du monde où cette distinction perd sa pertinence, remplacée par une question plus fondamentale : l’activité renforce-t-elle ou affaiblit-elle la capacité du vivant — humain et non humain — à continuer ?

4.4. Le socle : ce que les trois corpus permettent quand on les réconcilie

Les sections précédentes ont suivi trois corpus indépendants — la stratégie d’entreprise régénérative (Hahn & Tampe, HEC), la science de la résilience et des systèmes socio-écologiques (Folke et al., Hamant), la pratique du développement régénératif (Regenesis, Holliday, Sanford, Ungard) — et la réconciliation de leurs logiques (section 4). Le point de convergence est le socle sur lequel la suite repose. Il tient en cinq propositions.

Ce qu’on régénère, ce ne sont pas des systèmes — ce sont les êtres vivants dans leur milieu de vie. La régénération concerne la capacité du vivant — humain et non humain — à atteindre son plein potentiel dans son environnement (Regenesis, Mang & Reed 2012). L’écosystème est le milieu de vie, pas l’objet à régénérer. C’est la différence entre pensée systémique (robustesse, résilience — logique de restauration) et pensée du vivant (vitalité, capacité de régénération — logique régénérative).

L’économie régénérative opère sur trois sphères distinctes qui ne fusionnent pas — environnementale (climat, eau, sols, biodiversité), sociale (bien-être et juste rémunération sur toute la chaîne de valeur, One Health) et économique (viabilité financière, rapport extra-financier). Konietzko et al. (2023) fondent cette distinction en posant « santé planétaire + bien-être sociétal + multi-capitaux ». Le Donut de Kate Raworth vise l’équilibre dans les limites — pas la contribution active au vivant (section 2.5). La soutenabilité forte (Skene, 2022) pose que l’économie est enchâssée dans la société, elle-même enchâssée dans l’environnement naturel : il n’y a pas d’arbitrage possible entre ces niveaux.

La robustesse sert l’activité ; la régénération sert le vivant. Hamant (2023) pose la robustesse comme capacité à tenir par la diversité et la sub-optimalité — un acquis essentiel, mais dont le référentiel reste la continuité de l’activité. La régénération (Folke et al., 2025) franchit un seuil supplémentaire : contribuer activement à la vitalité du vivant dont l’activité fait partie. Ce n’est pas un degré d’ambition supplémentaire — c’est un retournement de finalité.

La triple profitabilité n’est pas un arbitrage entre trois objectifs concurrents (Elkington, 1997) mais une synergie (Konietzko et al., 2023 ; Roche & Jakub, Economics of Mutuality) : les pratiques régénératives produisent simultanément de la valeur économique, écologique et sociale — pas l’une au détriment de l’autre.

La transformation intérieure est une condition, pas un supplément. Les trois corpus convergent sur ce point : Regenesis en fait la quatrième prémisse du Story of Place, Sanford et Ungard en font le cœur de la montée en capacité, Folke et al. identifient la déconnexion psychologique comme frein systémique (section 2.6). Aucun changement de modèle économique ne tient sans changement de modèle mental.

Ce socle n’est pas seulement anglo-saxon. Il s’enracine aussi dans une tradition philosophique européenne que Guffond & Taisne (voir Annexe) mettent en lumière — Guattari (écologie mentale, 1989), Naess (deep ecology, expansion du soi), Maffesoli (raison sensible, 2017). La transformation intérieure exigée par la régénération a des racines profondes, de Spinoza à Naess.

C’est ce socle — la capacité du vivant comme référentiel, trois sphères distinctes, retournement de finalité, triple profitabilité comme synergie, transformation intérieure comme condition — que Nous Sommes Vivants traduit en outils opérationnels dans les sections suivantes : les quatre étapes et les six leviers du Capacity Score (section 5), le RegenBMC et les fresques (sections 7.1-7.2), la preuve économique qui reste à formaliser (section 8).

Nous Sommes Vivants est le collectif français de la transition écologique vers la régénération. Fondé il y a sept ans par Jérémy Dumont, le collectif accompagne les entreprises dans leur trajectoire régénérative — formations Qualiopi, accompagnement de dirigeants, ateliers, veille analytique. Les outils ont précédé la théorie : fresques, RegenBMC et Capacity Score ont été développés sur le terrain avant d’être formalisés. Ce livre blanc pose le socle conceptuel qui les fonde.

L’approche de Nous Sommes Vivants s’appuie sur un socle de références internationales articulé en cinq strates complémentaires :

La filiation Regenesis (sections 3 et 4). Le Regenesis Institute (Mang, Haggard, Reed, depuis 1995) fournit le cadre fondateur : la régénération commence par la compréhension du potentiel unique du lieu (Story of Place), progresse par le développement des capacités humaines à contribuer au vivant, et se distingue de la restauration par un retournement de finalité — l’activité économique au service du vivant, pas l’inverse. Carol Sanford et Beatrice Ungard en tirent les quatre paradigmes (Extraire → Résoudre → Faire le bien → Faire évoluer les capacités) qui fondent directement les quatre étapes de Nous Sommes Vivants. Michelle Holliday prolonge cette filiation vers les organisations comme systèmes vivants (thrivability).

La validation scientifique (section 2). Folke et al. (Stockholm Resilience Centre, 2025) valident la tripartition durabilité → résilience → régénération, introduisent les spirales ascendantes comme dynamique de la montée en capacité, et identifient les freins systémiques — économiques, politiques, psychologiques — qui expliquent pourquoi la régénération peine à émerger. Konietzko, Das & Bocken (Maastricht, 2023) posent que le business model régénératif est un paradigme distinct du durable et du circulaire, pas un degré de plus.

Le cadre académique du business régénératif (Partie I et section 1). Hahn & Tampe (2021) et le white paper HEC Paris (Lehmann-Ortega & Dubreil, 2025) décrivent le continuum de maturité et les attributs de l’entreprise régénérative — mais laissent cinq lacunes que le Capacity Score vise à combler : pas de diagnostic, pas de méthode de transformation intérieure, pas de preuves sectorielles en France, pas d’articulation entre niveaux, pas de traduction du vivant en critères de décision.

Les ancrages complémentaires. Le Rodale Institute (agriculture régénérative et certification ROC). Bill Reed et l’architecture vivante issue de Regenesis, qui étend le développement régénératif au cadre bâti. Michelle Holliday et le tourisme régénératif, qui applique la thrivability à l’hospitalité et aux territoires. La solidarité écologique (Baptiste Morizot) qui nourrit la vision du vivant comme communauté d’interdépendances.

Le socle économique. La soutenabilité forte (Skene, 2022) et les multi-capitaux (Haldane & Clay, RSA, 2023 ; Five Capitals Framework) fondent le modèle économique enchâssé dans le vivant : l’économie est une sous-fonction de la société, elle-même une sous-fonction des écosystèmes. L’Economics of Mutuality (Roche & Jakub) donne un cadre à la triple profitabilité : la performance économique, sociale et écologique ne sont pas des piliers concurrents mais une synergie — les pratiques régénératives produisent simultanément de la valeur sur les trois sphères.

Depuis sa création, Nous Sommes Vivants articule ces références dans un cadre opérationnel adapté aux entreprises françaises, et les prolonge vers la régénération (niveau 4) par la contribution active au vivant. La thèse centrale, portée depuis l’origine et formalisée dans La régénération du vivant telle que portée par Nous Sommes Vivants (décembre 2025) : la régénération consiste à donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement. Elle nécessite un double changement de modèle économique et de modèle mental. Le critère est concret : la capacité réelle des sols, des milieux et des collectifs humains à durer, se transformer et se renouveler. Le vivant n’est pas seulement mesuré — il est renforcé.

Cette troisième partie traduit le socle conceptuel des sections précédentes en outils opérationnels. Avant d’entrer dans les quatre étapes et le Capacity Score, trois éléments de cadrage complètent le retournement de finalité posé en section 4.3 : le point d’entrée choisi par Nous Sommes Vivants, le diagnostic de dilution qu’il permet, et le verrou cognitif qui explique la résistance au changement.

Le point d’entrée : l’entreprise sur son territoire, ses filières, ses produits

L’approche de Nous Sommes Vivants part de l’entreprise — pas du bassin versant ou des systèmes socio-écologiques considérés abstraitement. On accompagne des humains qui prennent des décisions dans des organisations qui agissent dans des territoires. C’est là que se conçoivent les produits, que se structurent les filières, que se jouent les alliances avec les acteurs du territoire. Le point d’entrée est nécessairement organisationnel parce que c’est là que se prennent les décisions concrètes.

Mais l’entreprise n’est pas la finalité. C’est précisément là qu’opère le retournement : l’activité économique devient le moyen par lequel le vivant renforce sa capacité à évoluer. Le produit est un nœud de relations — un prétexte pour réorganiser toute une filière. La filière fonctionne comme un organisme vivant : l’objectif n’est pas d’optimiser une chaîne linéaire mais de la transformer en écosystème de relations où chaque acteur renforce la vitalité de l’autre. La preuve économique est la condition de crédibilité : les Lauriers de la Régénération démontrent que l’indexation de la performance financière sur la vitalité du vivant est viable.

Cette logique rejoint le community capacity building : le renforcement des capacités ne se décrète pas de l’extérieur, il émerge des dynamiques propres du système — son histoire, ses relations, ses tensions internes (Simmons, Reynolds & Swinburn, 2011). La capacité est toujours singulière : ce qui constitue une capacité dans un contexte donné peut être inopérant dans un autre. C’est pourquoi Nous Sommes Vivants ancre chaque diagnostic dans le territoire et les chaînes de valeur spécifiques de l’entreprise : il ne s’agit pas d’appliquer des bonnes pratiques génériques mais de révéler le potentiel régénératif propre à chaque situation.

Où commence la dilution

Le retournement de finalité fournit un critère de dilution : on sort de la régénération dès que la capacité du vivant disparaît du référentiel. Suivre des scores carbone ou CSRD sans interroger la capacité réelle des sols et des collectifs humains à durer : le vivant est mesuré, pas renforcé. Multiplier formations et chartes RH sans toucher au modèle économique : l’humain reste un facteur d’acceptabilité. Afficher une raison d’être régénérative sans modifier ni la finalité ni la relation au vivant : c’est du regen-washing.

Pourquoi le business as usual résiste : le verrou cognitif

Cette dilution n’est pas qu’un problème de communication. Le business as usual est d’abord une continuité cognitive : les cadres mentaux qui ont permis de décider et produire efficacement deviennent invisibles, pris pour des évidences. Quand les interdépendances — ressources, territoires, chaînes de valeur — deviennent plus visibles, ces cadres ne garantissent plus la continuité économique. Le déni est une réponse transitoire à la surcharge cognitive, pas un refus de la réalité. La transformation exige donc un déplacement du logiciel humain — cognition, émotions, imaginaires — que la section 7.2 formalise à travers les trois fresques.

5.1. Quatre étapes : Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer

L’apport structurant est d’avoir construit un système complet reposant sur deux piliers indissociables, articulés autour de trois déplacements par rapport à la littérature académique. De l’impact à la capacité : la régénération n’est pas un niveau supérieur de RSE mais une bascule de nature — d’une logique d’impact à une logique de capacité contributive. De la durabilité à la continuité : l’équilibre des écosystèmes est celui de la nature dont l’économie dépend — pas un état au service de la robustesse des activités. Les activités visent à tenir dans le temps en renforçant les capacités du vivant, pas en instrumentalisant le vivant pour leur propre résilience. De la RSE à la triple profitabilité : L’économie régénérative : ça rapporte ! montre, à travers les cas des Lauriers, que profitabilité économique, écologique et sociale peuvent opérer en synergie et non en arbitrage.

Les quatre étapes — Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer — constituent la colonne vertébrale de toute la démarche. Ce ne sont pas seulement les niveaux du Capacity Score. Ce sont les quatre étapes qui structurent les imaginaires (Fresque des imaginaires), les analyses sectorielles (veille), le business model (RegenBMC), la conception de produits (innovation régénérative) et la reconnaissance des pionniers (Lauriers de la Régénération). L’ensemble du système est construit sur cette même progression.

Les 3 Horizons (Baghai et al., 1999 / Bill Sharpe, 2013) sont l’outil de pilotage de ces quatre niveaux dans le temps. Horizon 1 (H1) représente le business actuel — souvent dégénératif — à optimiser ou réduire. Horizon 2 (H2) est la zone de transition, l’innovation « pivot » : passage au bio, nouveaux partenariats, restructuration de la chaîne de valeur. Horizon 3 (H3) est le futur régénératif — un modèle transformateur basé sur le vivant. Le 3H donne une temporalité aux quatre niveaux : H1 correspond aux niveaux 1-2 (Limiter, Réduire), H2 au passage vers le niveau 3 (Restaurer), H3 au niveau 4 (Régénérer). Deux versions coexistent. La version générique (Bill Sharpe, Three Horizons: The Patterning of Hope) est utilisée dans les Regenerative Circles pour piloter la trajectoire de l’ensemble de l’organisation — c’est ce cadre qui structure la trajectoire du Capacity Score en général : comment visualiser le chemin d’un niveau à l’autre. La version Nous Sommes Vivants, utilisée dans le RegenBMC, positionne l’Innovation comme pivot : c’est l’offre (H2) qui tire la bascule, pas la stratégie déclarée. Tant que H2 ne produit pas de nouveaux produits ou services régénératifs économiquement viables, H3 reste un horizon — pas une trajectoire. C’est pourquoi les cas Michelin et Patagonia (section 7.3) montrent une décorrélation entre leadership (H3 affiché) et innovation (H1-H2 réel).

Les six leviers de capacité — Leadership personnel, Intelligence écosystémique, Innovation produit, Chaîne de valeur localisée, Dynamiques humaines, Gouvernance de l’activité — constituent la grille du Capacity Score. Chaque levier est évalué sur les quatre étapes : 37 questions, 30 minutes, un diagnostic qui identifie le levier bloquant et le saut qualitatif prioritaire. L’article Le leadership du vivant formalise les quatre profils de leadership qui correspondent aux quatre étapes : le Garde-fou (Limiter — conformité, CSRD), l’Optimisateur (Réduire — gestion de risques, double matérialité), l’Architecte (Restaurer — filières territorialisées, réparation écosystémique), le Jardinier (Régénérer — symbiose territoriale, subordination de la performance à la vitalité du vivant). Les trois fresques sont les outils qui développent ces capacités. Détails dans la FAQ Capacity Score et l’infographie de la visée régénérative.

5.2. Ce que les six leviers couvrent — et que la littérature académique ne couvre pas

Le questionnaire du Capacity Score révèle l’ampleur du décalage entre les cadres académiques (Hahn & Tampe, HEC, Folke) et ce qui est réellement nécessaire pour piloter une trajectoire régénérative. Les publications de référence traitent des stratégies d’entreprise face aux systèmes socio-écologiques, mais elles ne descendent pas dans les six dimensions que le questionnaire explore question par question, niveau par niveau.

Le Leadership n’est pas seulement la stratégie déclarée. Le questionnaire interroge la posture personnelle du dirigeant, le renoncement qu’il est prêt à assumer (« quel renoncement vous paraît le plus juste même s’il est risqué ? »), l’empreinte territoriale de l’activité (« si votre activité cessait demain, l’état du territoire serait plutôt… »), et les facteurs hors de contrôle qui conditionnent les objectifs — jusqu’à la dégradation de la santé globale au sens One Health. Aucune publication académique ne formalise ces arbitrages à ce niveau de granularité.

L’Intelligence écosystémique ne mesure pas seulement ce qu’on collecte comme données, mais à quoi elles servent pour décider. Le questionnaire distingue quatre usages : documenter la conformité (N1), réduire les risques (N2), définir le cadre de viabilité avec les partenaires (N3), orienter les décisions selon ce qui renforce les capacités du vivant (N4). La question décisive est celle du conflit : « Quand les données d’impact entrent en conflit avec les résultats économiques à court terme, que se passe-t-il ? » — la réponse discrimine entre une donnée qui documente et une donnée qui transforme.

La Chaîne de valeur est lue comme un organisme localisé, pas comme une supply chain à optimiser. Le questionnaire demande ce que la chaîne « rend possible dans la durée » : sécuriser ses propres stocks (N1), limiter la dégradation (N2), stabiliser les écosystèmes dont on extrait les ressources (N3), renforcer les capacités du vivant — santé humaine, bien-être animal, vitalité de la biodiversité — en co-évolution avec les parties prenantes (N4). C’est ici que la distinction restauration/régénération devient concrète : N3 stabilise des ressources pour l’activité, N4 renforce un territoire vivant dont l’activité fait partie.

Les Dynamiques humaines couvrent un registre absent de toute la littérature : les croyances implicites (« la nature est une ressource à gérer » vs « notre activité dépend de la vitalité du vivant »), l’état émotionnel réel des équipes (contradictions et cynisme, éco-anxiété et impuissance, tension morale des arbitrages, joie des victoires collectives), les freins systémiques que la bonne volonté ne suffit pas à lever. Le questionnaire ne demande pas « êtes-vous engagé ? » mais « qu’est-ce que vos dynamiques humaines rendent réellement possible aujourd’hui ? » — de la conformité maîtrisée (N1) à la co-création territoriale (N4).

La Gouvernance va jusqu’aux modes de financement de la transition (charge subie, autofinancement, investissement stratégique, co-investissement territorial) et à l’intégration des « voix du vivant » dans les instances de décision — de l’absence totale (N1) aux alliances vivantes avec droit de véto de représentants du vivant et du territoire (N4). Aucun cadre académique ne formalise cette progression.

Ce qui change d’un niveau à l’autre, pour chaque levier, ce n’est pas seulement l’ambition — ce sont les indicateurs pris en compte, le périmètre d’action et la finalité de la décision. La matrice du Capacity Score formalise cette progression :

🎯 Leadership personnel

• N1 — Leadership analytique : données d’impacts collectées en simple ou double matérialité, actions en silos. Posture du garde-fou (discipline, conformité).
• N2 — Leadership sensible : données d’impact comme socle d’amélioration continue. Posture de l’optimisateur (vulnérabilité reconnue, absorption des chocs).
• N3 — Leadership systémique : réseau d’acteurs engagés pour faire évoluer le modèle économique. Posture de l’architecte (réparer pour être robuste en tissant des relations).
• N4 — Leadership du vivant : alliance pour le vivant, bascule dans un business model régénératif. Posture du jardinier (révéler la capacité de chacun à atteindre son plein potentiel).

🌿 Intelligence écosystémique

• N1 — Indicateurs environnementaux : carbone scopes 1-2-3 pour reporting CSRD. Indicateurs sociaux : accidents, formations obligatoires. Comptabilité financière classique, extra-financier isolé.
• N2 — Carbone, eau, énergie, déchets, pollutions en double matérialité. Turnover, absentéisme, satisfaction. Comptabilité intégrée : suivi des actifs en double impact.
• N3 — Fertilité des sols, cycles de l’eau, biodiversité fonctionnelle. Insertion, reconversions, prévention de l’usure professionnelle. Comptabilité écologique : coût de restauration des ressources.
• N4 — Santé biologique des sols, qualité de l’eau, biodiversité et habitats naturels pilotés pour renforcer les capacités régénératrices. Épanouissement, qualité relationnelle, vitalité territoriale. Comptabilité régénérative : triple capitaux avec reporting des capacités de vitalité gagnées.

🔗 Chaîne de valeur localisée

• N1 — Silos internes : prix, volumes, délais. Relation atomique — séparation, gestion des risques dans son propre périmètre. Reporting conformité sans effet sur les relations partenaires.
• N2 — Chaîne de valeur : fiabilité et stabilité des livraisons. Relation atomique-protectrice — on protège la nature comme objet extérieur. Double matérialité scopes 1-3, optimisations internes mesurables.
• N3 — Action en réseaux : engagements réciproques, contrats pluriannuels, partage de risques. Relation de réciprocité — gestion des interdépendances DANS les territoires. Engagements renforcés sur mêmes objectifs d’impact.
• N4 — Intégration écosystémique : capacité du fournisseur à renforcer la vitalité du vivant — humain et non humain — dans les écosystèmes et les communautés. Liens mutuellement bénéfiques AVEC les parties prenantes DANS leur milieu de vie. Nouveaux revenus via offres régénératives, marges redistribuées équitablement.

👥 Dynamiques humaines

• N1 — Gestion des risques : l’humain est une variable d’ajustement. Croyance implicite : « la nature est une ressource à gérer ». Émotion dominante : frustration et cynisme face aux incohérences. Logique d’action fonctionnelle (obéir aux quotas).
• N2 — Sensibilisation : comprendre nos impacts pour les réduire. Croyance : « on peut compenser nos impacts négatifs ». Émotion : éco-anxiété et sentiment d’impuissance. Logique morale/curative (agir selon ses valeurs).
• N3 — Sécurité psychologique : créer le cadre pour coopérer en réseau. Croyance : « on peut restaurer ce qu’on a dégradé ». Émotion : tension morale des arbitrages nécessaires. Logique corrective (réparer pour remettre à l’équilibre).
• N4 — Vocation et épanouissement : libérer la vitalité créative des collectifs. Croyance : « notre activité dépend de la vitalité du vivant ». Émotion : joie des victoires collectives et des preuves tangibles. Logique co-évolutive (la rentabilité comme conséquence de la capacité du vivant).

🏛 Gouvernance de l’activité

• N1 — Pas de trajectoire formalisée, croissance financière et conformité. Financement : coût subi comme charge administrative. Gouvernance fermée (direction générale uniquement). Voix du vivant : aucune.
• N2 — Trajectoire de réduction (-X% d’impacts d’ici 2030). Financement : autofinancement prélevé sur marges. Direction + équipes RSE en silo. Consultations ponctuelles d’experts ou d’ONG.
• N3 — Trajectoire de restauration : retour à l’équilibre des ressources critiques. Investissement stratégique pluriannuel. Coopération stratégique avec partenaires critiques. Intégration consultative de tiers qualifiés.
• N4 — Trajectoire régénérative : +X% de capacités écosystémiques et humaines créées. Co-investissement avec partenaires, usagers et territoires. Alliances vivantes avec pouvoir décisionnel territorial. Co-décision intégrant représentants du vivant (droit de vote ou véto).

5.3. L’Innovation comme levier pivot

Le levier Innovation occupe une place structurellement différente des cinq autres. C’est le pivot de la bascule — le lieu où se cristallise le passage d’un modèle à un autre, parce que c’est là que se conçoivent les offres qui matérialisent (ou non) la contribution au vivant.

Le questionnaire le montre par la progression du point de départ de l’innovation : la demande marché et les volumes attendus (N1), les données marketing et les impacts à réduire (N2), les analyses de cycle de vie étendues (N3), le potentiel des écosystèmes et des communautés d’un territoire donné (N4). À N4, l’innovation ne part plus du marché mais du vivant — c’est le retournement de finalité traduit en processus de conception.

Les pistes d’inspiration suivent la même logique : sobriété (N1), décroissance sélective (N2), adaptation par l’économie circulaire (N3), régénération par l’augmentation des capacités du vivant — santé des sols, biodiversité, autonomie des humains, vitalité des territoires (N4).

La matrice du Capacity Score formalise quatre régimes de conception, chacun associé à un type d’analyse de cycle de vie dont les indicateurs pris en compte évoluent :

• N1 — Sobriété : limiter les impacts via les bonnes pratiques diffusées sans reconcevoir les produits. ACV annuelle pour reporting RSE, sans effet sur les décisions.
• N2 — Éco-conception : innovation dans les processus de réduction critiques au niveau du produit. ACV produit pour comparer les options sur des critères clés (carbone, eau, énergie).
• N3 — Éco-socio-conception : innovation dans l’exploitation minimale des ressources sur l’ensemble du cycle de vie. ACV étendue intégrant le scope 3, la chaîne complète et les alternatives circulaires (Net Zéro).
• N4 — Design régénératif : le produit augmente la capacité du vivant pour les potentiels futurs. ACV contributive intégrant les services socio-écosystémiques rendus — biodiversité, bien-être humain, vitalité territoriale.

Ce qui change d’un niveau à l’autre, ce n’est pas seulement l’ambition : ce sont les indicateurs pris en compte. À N1, on mesure pour documenter. À N2, on mesure pour optimiser le produit. À N3, on mesure pour transformer la chaîne de valeur. À N4, on mesure pour rendre visible la contribution au vivant — et cette contribution devient le critère de conception.

C’est pourquoi l’Innovation est le levier où la décorrélation est la plus visible dans les cas analysés. Chez Michelin comme chez Patagonia, le leadership et la gouvernance affichent des ambitions N3 ou N3-4 — mais c’est le levier Innovation qui bloque : l’offre n’a pas basculé. Tant que les produits ne changent pas, la trajectoire reste structurellement au N2-N3 quels que soient les engagements affichés ailleurs (chiffres détaillés en section 7.3).

5.4. Ce que les quatre niveaux clarifient : restauration vs régénération, question par question

Le questionnaire rend opérationnelle la distinction qui traverse tout ce livre blanc — et que la section 4.3 a posée conceptuellement comme retournement de finalité. À chaque levier, les options N3 et N4 cristallisent le même seuil :

N3 (Restaurer) répond systématiquement à « comment réparer et stabiliser pour que l’activité tienne ? ». Les mots récurrents sont : stabiliser, sécuriser, réparer, robustesse, résilience, continuité productive, ressources critiques. Le sujet est l’activité — même si les moyens sont écosystémiques. L’intelligence est au service de la viabilité. La chaîne stabilise les écosystèmes dont on extrait. L’innovation adapte par la circularité. La gouvernance restaure l’équilibre des ressources critiques. Les dynamiques humaines créent un cadre de sécurité psychologique pour agir en réseau.

N4 (Régénérer) répond systématiquement à « quelles capacités gagnées — pour le vivant humain et non humain dans un territoire — nous permettent de tenir nos trajectoires économiques ? ». Les mots récurrents sont : renforcer les capacités, contribution, co-évolution, vitalité, territoire, alliances vivantes, potentiel du vivant. Le sujet est le vivant dans un territoire — l’activité économique en est une composante, pas la finalité. L’intelligence est au service du vivant. La chaîne renforce les capacités du territoire. L’innovation part du potentiel des écosystèmes. La gouvernance intègre les voix du vivant. Les dynamiques humaines co-créent avec le territoire.

C’est cette lecture levier par levier, question par question, qui rend le Capacity Score plus qu’un diagnostic : c’est une réflexion guidée qui oblige le répondant à se situer non pas sur une échelle abstraite de maturité, mais face à des choix concrets où la différence entre « tenir » (N3) et « contribuer pour que tout le monde puisse tenir » (N4) devient tangible.

6. LE CAPACITY SCORE REND VISIBLE CE QUE LES CADRES ACADÉMIQUES LAISSENT DANS L’OMBRE

8. LE MAILLON MANQUANT : DÉMONTRER LA TRIPLE PROFITABILITÉ

8.1. Le constat : l’économie comme angle mort structurant

Le signal est remonté des Regenerative Circle Écosystème — les sessions de travail organisées par Nous Sommes Vivants avec les acteurs de l’écosystème régénératif français. En deux sessions (décembre 2025, janvier 2026), un constat s’est imposé : l’économie est passée de frein parmi d’autres à angle mort structurant. Non pas parce que personne n’en perçoit l’importance, mais parce que personne ne l’assume comme expertise.

Le paradoxe est documenté. Des entreprises régénératives performent économiquement — Patagonia (+6% CA sur 10 ans, 550+ fermes ROC), Expanscience (CA en croissance, 3 800 agriculteurs soutenus, 30M€ investis en décarbonation), Dr. Bronner’s (2 240 ha convertis en bio régénératif). Les Lauriers de la Régénération documentent 30 cas d’entreprises qui commercialisent des produits régénératifs économiquement viables. Mais aucune n’a formalisé le lien entre ses pratiques régénératives et sa surperformance financière. Le marché voit la performance sans en voir la cause. Les financiers ne savent pas intégrer les critères ESG dans leur profil risk/return. Personne ne remonte le fil jusqu’à la prospérité du territoire dont le produit est issu.

Deuxième objection : l’extension du « régénératif » hors de l’agriculture est une dilution conceptuelle. Pour certains praticiens de l’agroécologie, la régénération a un sens précis — restaurer la biologie des sols, la séquestration carbone, la biodiversité fonctionnelle — et son extension au « business régénératif » risque de vider le concept de sa substance opérationnelle. L’argument a du poids : le mot a d’abord désigné un processus biologique (Rodale, 1983) avant d’être élargi aux systèmes socio-écologiques (Regenesis, 1995) puis aux entreprises (Hahn & Tampe, 2021). Mais les Lauriers de la Régénération documentent factuellement que la régénération opère déjà au-delà de l’agriculture : sur 25 produits et services primés, les secteurs couvrent les cosmétiques, le textile, la construction, le tourisme et les services — avec dans chaque cas un lien traçable au vivant (sols, biodiversité, communautés). L’extension n’est pas une dilution si elle conserve le critère discriminant : le retournement de finalité et le lien observable au capital naturel et social du territoire.

Ces deux objections ne sont pas des réfutations — ce sont des tensions constitutives du champ. Les nommer est une condition de crédibilité ; les résoudre est l’objet du programme de recherche.

Publications académiques de référence

• Hahn, T. & Tampe, M. (2021). Strategies for Regenerative Business. Strategic Organization, 19(3), 456-477. DOI: 10.1177/1476127020979228. Esade Business School, Universitat Ramon Llull, Barcelone.
• Lehmann-Ortega, L. & Dubreil, S. (2025). The Regenerative Shift — Seven Business Attributes and Seven Archetypes to Inspire Action. White paper, HEC Paris S&O Institute — Climate & Earth Center.
• Fischer, J., Farny, S., Pacheco-Romero, M. & Folke, C. (2025). Resilience and regeneration for a world in crisis. Ambio, 55, 24–34. Stockholm Resilience Centre. (Ci-après désigné « Folke et al. » pour la visibilité du senior author, cofondateur du Stockholm Resilience Centre.)

Ouvrages et guides de référence

• Mang, P. & Haggard, B. (2012/2024). Regenerative Development and Design / Régénérer : principes fondateurs et pratiques inspirantes pour les entreprises et les territoires. Rue de l’échiquier. Postface de Laura Winn et Bruno Lhoste.
• Holliday, M. (2016). The Age of Thrivability: Vital Perspectives and Practices for a Better World.
• Reed, B. & Holliday, M. (2023). A Regenerative Approach to Tourism in Canada. Destination Canada.
• Raworth, K. (2017). Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist.
• Hamant, O. (2023). Antidote au culte de la performance. Gallimard.
• Scharmer, O. (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges.
• Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
• Morizot, B. — Manières d’être vivant ; travaux sur la solidarité écologique et la diplomatie des interdépendances.

Références scientifiques citées dans les synthèses

• Amis, J.M. et al. (2020) — inégalités systémiques
• Banerjee, S.B. (2003) — rationalité économique et environnement
• Bansal, P. & Song, H.C. (2017) — business case for sustainability
• Beck, A.T. (1976) — triade cognitive : émotions, pensées, comportements en interaction permanente
• Barron-Gafford, G.A. et al. (2019) — systèmes agrivoltaïques
• Benne, B. & Mang, P. (2015) — bâtiment régénératif et catalyse territoriale
• Biggs, R. et al. (2021) — systèmes socio-écologiques intégrés
• Bowen, F. et al. (2018) — échelles d’interaction entreprise-systèmes socio-écologiques
• Brody, S.D. (2003) — participation des parties prenantes et gestion des écosystèmes
• Burgelman, R.A. (1996) — climat organisationnel de réflexivité
• Ceballos, G. et al. (2015) — sixième extinction de masse
• Clarkson, M.B.E. (1995) — échelle RDAP
• Coleman, T. et al. (2018) — approche processuelle de la régénération
• Davis, D. & Tisdell, C. (1995) — tourisme durable et aires marines protégées
• Damasio, A.R. (1994) — L’erreur de Descartes : marqueurs somatiques, émotion comme condition de la décision rationnelle
• Durand, G. (1960/1992) — Les structures anthropologiques de l’imaginaire : définition de l’imaginaire comme système dynamique d’images et de valeurs
• Fradin, J. & GIECO — sciences du comportement, mécanismes inconscients du facteur humain
• Goleman, D. (1995) — Emotional Intelligence : identification, compréhension et gestion des émotions comme capacité
• Grassi, V. (2005) — Introduction à la sociologie de l’imaginaire : évolution conceptuelle de l’imaginaire du chimérique au système dynamique
• Keltner, D. & Gross, J.J. (1999) — définition biologique des émotions comme patrons de perception, expérience et action
• Wilson, E.O. (1984) — Biophilia : hypothèse de l’affinité innée des humains pour le vivant
• DeBoer, J. et al. (2017) — taille organisationnelle et connexion aux systèmes socio-écologiques
• du Plessis, C. (2012) — durabilité régénérative et design écologique
• du Plessis, C. & Brandon, P. (2015) — co-création avec la nature
• du Plessis, C. & Cole, R. (2011) — vision processuelle des systèmes vivants
• Etzion, D. (2018) — action robuste et points de levier
• Etzion, D. et al. (2017) — pratiques itératives et réflexives
• Ferraro, F. et al. (2015) — action robuste pragmatique pour les grands défis
• Folke, C. et al. (2005) — adaptation co-évolutive
• Francesch-Huidobro, M. (2015) — gestion du risque d’inondation
• Freudenburg, W.R. et al. (1995) — co-existence humain-écosystème
• Furnham, A. & Ribchester, T. (1995) — tolérance à l’ambiguïté
• Gao, J. & Bansal, P. (2013) — rétrécissement du périmètre de durabilité
• Garrigós Simón, F.J. et al. (2004) — tourisme durable
• Gladwin, T.N. et al. (1995) — pensée systémique et durabilité
• Grumbine, R.E. (1994) — gestion des écosystèmes
• Guffond, B. & Taisne, M. (2024) — Analyse du pivotement des modèles d’affaires des entreprises à visée régénérative au sein de la première édition de la Convention des Entreprises pour le Climat, Master Développement Durable et Organisations, Université Paris-Dauphine (voir Annexe)
• Haffar, M. & Searcy, C. (2018) — cibles science-based
• Hahn, T. & Figge, F. (2011) — durabilité au niveau organisationnel
• Hahn, T. et al. (2015) — tensions de la durabilité d’entreprise
• Hart, S.L. (1995) — natural resource-based view
• Harvey, D. (1996) — significations associées au lieu
• Holden, M. et al. (2016) — bien-être humain et objectifs environnementaux
• Holling, C.S. & Gunderson, L.H. (2002) — capacité adaptative et panarchie
• Jennings, P.D. & Zandbergen, P.A. (1995) — organisations et systèmes de durabilité
• Kearins, K. et al. (2010) — identité organisationnelle basée sur la nature
• Konietzko, J., Das, A. & Bocken, N. (2023) — Towards regenerative business models: A necessary shift? Sustainable Production and Consumption
• Le Tourneau, F.M. & Greissing, A. (2010) — Natura & Co et communautés locales
• Lenton, T.M. et al. (2019) — points de basculement climatiques
• Linnenluecke, M.K. & Griffiths, A. (2013) — déconnexion disciplinaire
• Mang, P. & Reed, B. (2012, 2015) — développement régénératif et design
• Marcus, J. et al. (2010) — enchâssement symbiotique
• McKnight, B. (2019) — résilience et entreprises interdépendantes
• Meadows, D.H. (1999) — points de levier dans les systèmes
• Morseletto, P. (2020) — critique du concept de régénération
• Muñoz, P. & Cohen, B. (2017) — synchronicité des activités humaines et systèmes socio-écologiques
• Neugebauer, F. et al. (2016) — formulation stratégique émergente
• Obsoco (Observatoire Société et Consommation) — Perspectives utopiques : déficit d’imaginaires et panne du désir d’avenir en France
• Oakes, T.S. (2018) — peuples autochtones d’Alaska et gestion forestière
• Orsato, R.J. (2006) — stratégies compétitives environnementales
• Pearce, G.E.K. (2015) — récupération du phosphore
• Perales-Momparler, S. et al. (2015) — gestion des eaux pluviales urbaines
• Pereto, J., Catala, J. & Moreno, A. — définition biologique du vivant (système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes)
• Prochaska, J.O. & DiClemente, C.C. (1983) — modèle transthéorique du changement : cinq étapes (pré-contemplation, contemplation, préparation, action, maintien)
• Purser, R.E. et al. (1995) — pensée systémique et durabilité
• Reed, B. (2007) — Trajectory of Ecological Design, Regenesis Group
• Reinhardt, F.L. (1999) — différenciation environnementale
• Robinson, J. & Cole, R.J. (2015) — durabilité régénérative dans l’environnement bâti
• Rockström, J. et al. (2009) — limites planétaires
• Shrivastava, P. & Kennelly, J.J. (2013) — lieu connecté et signification culturelle
• Smit, B. & Wandel, J. (2006) — adaptation dans les systèmes socio-écologiques
• Starik, M. & Kanashiro, P. (2013) — enchâssement dans l’environnement naturel
• Starik, M. & Rands, G.P. (1995) — organisations et durabilité systémique
• Steffen, W. et al. (2015) — limites planétaires mises à jour
• Sterman, J.D. (2001) — dynamique des systèmes et feedback
• Whiteman, G. et al. (2013) — retour aux fondations systémiques
• Williams, A. et al. (2017, 2019) — initiatives au-delà de l’organisation focale
• Winn, M.I. & Kirchgeorg, M. (2005) — perspective inside-out
• Winn, M.I. & Pogutz, S. (2013) — fondations écologiques de la durabilité
• Zhang, X. et al. (2015) — net positif et co-évolution

Acteurs et référentiels cités

• Regenesis Institute (regenesis.eco) — Pamela Mang, Ben Haggard, Bill Reed, Carol Sanford, Beatrice Ungard, Laura Winn
• Stockholm Resilience Centre (stockholmresilience.org) — Carl Folke et al.
• HEC Paris S&O Institute — Climate & Earth Center, Fernando J. Diaz Lopez
• Regenerative Organic Alliance — Regenerative Organic Certified (ROC)
• IPBES — quatre relations humain-nature
• Nicole Huybens — éthique environnementale, travaux sur les relations humain-nature
• Economics of Mutuality — Mars Catalyst
• Convention des Entreprises pour le Climat (CEC)
• AFNOR Spec « Économie Régénérative » — Isabelle Delannoy, L’Entreprise Symbiotique
• CSRD — Corporate Sustainability Reporting Directive

Publications Nous Sommes Vivants

Fondements et positionnement – La régénération du vivant telle que portée par Nous Sommes Vivants (décembre 2025) – L’équilibre des écosystèmes (février 2026) – L’économie régénérative : ça rapporte ! (juin 2025) – La solidarité écologique entre humains et non-humains (novembre 2025) – En quoi les business models régénératifs diffèrent-ils des modèles durables ? (mars 2024) – Non, l’économie régénérative ne se réduit pas au Donut de Kate Raworth (février 2026) – Passer en soutenabilité forte (décembre 2024)

Economiecirculaire.org (2024), « L’entreprise régénératrice en question », INEC / Institut National de l’Économie Circulaire, septembre 2024. Lien

Outils et méthode – Capacity Score – FAQ Capacity Score (janvier 2026) – Infographie de la visée régénérative (janvier 2026) – Le Business Model Canvas de l’entreprise régénérative – Prendre le leadership du vivant avec le business model régénératif (janvier 2026) – Le leadership du vivant (mai 2025)

Fresques et facteur humain – Fresque du facteur humain – Fresque des émotions – Fresque des imaginaires – Le vrai verrou est humain (janvier 2026) – Le facteur humain : histoire, enjeux et méthode (janvier 2026) – L’intelligence émotionnelle collective (janvier 2026) – Sortir du Business as Usual — Cognition, émotions et imaginaires (janvier 2026) – Les imaginaires de l’écologie (décembre 2025) – Replay Biomim’expo — Fresque des imaginaires (septembre 2024)

Innovation régénérative et conception – La conception de produits régénératifs (février 2025) – Approche design de la conception de produits régénératifs (mai 2025) – L’innovation régénérative pour produire et manger tout en régénérant le vivant (janvier 2026)

Analyses sectorielles et Lauriers – Les Lauriers de la Régénération – KPIs de la filière laine régénérative — progression en 4 étapes normées ESRS – Michelin entre urgence économique et pivot régénératif — étude de cas Capacity Score #1 (janvier 2026) – Patagonia au prisme du Capacity Score — étude de cas #2 (novembre 2025, mis à jour février 2026) – La renaissance industrielle : quand le Made in France devient régénératif (décembre 2025) – 30 exemples Made in France régénératif – État des lieux des filières bio-régénératives en France (février 2026) – Articles de veille sur la régénération — 100+ articles, 330+ acteurs cartographiés

Thématiques (pages tag) – Agriculture régénérative · Alimentation · Vin · Chocolat – Mode régénérative · Laine – Beauté régénérative – Tourisme régénératif · Architecture · Ville – Numérique régénératif · Startups à impact – Régénération USA · Patagonia – ROC · Labels régénératifs – Gouvernance régénérative · Communication régénérative – Regenerative Circle Leadership – Donut · Sénat

Économie régénérative en triple impacts – Compte rendu Regenerative Circle Écosystème (janvier 2026) – Démontrer que le modèle économique régénératif est triplement profitable (février 2026)

Autres sources

🌍 Réglementation & cahiers des charges amont

• Politique Agricole Commune / Conditionnalités — Règlement UE 2021/2115 (plans stratégiques PAC), BCAE 1-9. Socle réglementaire L1 dans le Capacity Score
• Bio AB — Règlement UE 2018/848 + RCE 834/2007 (production biologique, volet élevage ovin). Référentiel comparé dans le Capacity Score Laine
• AOP Roquefort — Décret AOP du 22 janvier 2001 (modifié novembre 2025). 650 000 brebis Lacaune, Grands Causses, plus grand bassin lainier de France
• Nature & Progrès — Cahier des charges ovins-caprins (version 2023). SPG, races locales, circuits courts <150 km. Positionné L3.8 dans le Capacity Score Laine
• Demeter International — Standards Demeter (2024), cahier des charges biodynamie. Bio + dimension sociale simultanés, positionné L4.0
• Bio Cohérence — Référentiel Bio Cohérence (2022). Bio français plus exigeant que le règlement européen
• ESRS — European Sustainability Reporting Standards (E1-E5, S1-S4, G1), EFRAG 2023. Le cas laine couvre 8/10 standards
• INAO — Cahier des charges AOP Roquefort (décret en vigueur). Référentiel analysé dans le Capacity Score Laine

🏷️ Standards textile & certification

• ROC — Regenerative Organic Certified (v4.0, 2023), Regenerative Organic Alliance. Standard practice-based le plus exigeant au monde pour la fibre textile
• RWS — Responsible Wool Standard, Textile Exchange (v2.1, 2023). Bien-être animal + pratiques agricoles responsables
• ZQ Merino / ZQRX — New Zealand Merino Company. ZQ = traçabilité + bien-être, ZQRX = volet régénératif ajouté
• GOTS — Global Organic Textile Standard (v7.0, 2023). Certification textile biologique de la fibre au produit fini
• OEKO-TEX 100 — OEKO-TEX Association. Santé du consommateur (substances nocives), pas de dimension environnementale ni sociale
• GRS — Global Recycled Standard, Textile Exchange. Certification matières recyclées
• Clear Fashion — Guide méthodologique Fashion Score (mars 2024). 150 critères, 4 piliers (Environnement, Humains, Animaux, Santé). Complémentaire du Capacity Score : mesure l’impact produit, pas la capacité organisationnelle
• Textile Exchange — Preferred Fiber & Materials Market Report (2024) + Outcome Framework. Mesurer les résultats réels après les pratiques prescrites
• Savory Institute / Land to Market — Ecological Outcome Verification (EOV). Seul protocole outcome-based qui mesure les résultats réels sur les sols, la biodiversité, l’eau et le bien-être des communautés. Complémentaire du Capacity Score (practice-based) : CS évalue les pratiques prescrites, EOV mesure ce qu’elles produisent

📊 Méthodologies & outils — Nous Sommes Vivants

• Capacity Score — Diagnostic de maturité RSE → Régénération, 6 leviers de capacité, 4 niveaux (2024-2026). capacityscore.scoreapp.com
• Capacity Score Laine Régénérative — Déclinaison filière : 99 indicateurs × 4 piliers × 4 niveaux × ESRS. 22 familles de KPIs, 8/10 standards ESRS couverts, effets dominos documentés
• RegenBMC — Business Model Canvas de l’Entreprise Régénérative, 5 ateliers de transformation
• Regenerative Circle — Parcours multi-acteurs, co-décision, Système Participatif de Garantie, structuration filière 5 ans
• Fresques Nous Sommes Vivants — Fresque du Facteur Humain, des Émotions, des Imaginaires (ateliers 3h)
• Infographie de la visée régénérative — Vue d’ensemble du cadre Nous Sommes Vivants (janvier 2026)
• 137 labels positionnés — Lire les labels comme des jalons d’une trajectoire (janvier 2025). CS comme méta-référentiel

🐑 Filière laine française

• Collectif Tricolor — Feuille de route filière laine française (mai 2024). Structuration nationale de la collecte, du lavage et de la transformation
• Laines Paysannes — SCIC filière laine locale (Pyrénées/Massif Central). Positionnée L4.0 : seul acteur français à atteindre simultanément les 4 piliers. Prix éleveurs 1 €/kg vs 0,05 €/kg conventionnel
• Filature Colbert / ISOLAINA — Valorisation de 80 tonnes de laine Lacaune en isolation biosourcée (CSTB). 3-5 % du potentiel du bassin Roquefort (1 600-2 400 t/an)
• IWTO — International Wool Textile Organisation, données marché mondial laine
• FranceAgriMer — Données cheptel ovin, production laine française
• IDELE — Institut de l’Élevage, références technico-économiques ovines
• Atelier Laines d’Europe — Réseau européen de valorisation des laines locales
• ValBiom / Wallonie — Panorama Laine 2025. Cartographie des acteurs et flux de la filière laine en Belgique

🔬 Données scientifiques

• INRAE-Ifremer — BiodivLabel (2025), données biodiversité et systèmes d’élevage
• FAO-TAPE — Tool for Agroecology Performance Evaluation. Évaluation multi-critères des systèmes agroécologiques
• ADEME / Ecobalyse — Base de données ACV textile utilisant Agribalyse pour l’amont agricole + méthode PEF (16 indicateurs européens). Brique quantitative du pipeline CS → ACV → CSRD
• ISO 17298 (octobre 2025) — Première norme internationale sur la biodiversité, pilotée par l’AFNOR (ISO/TC 331). Cadre de mesure standardisé mobilisable pour le reporting CSRD E4
• GIEC / IPCC — Données séquestration carbone prairies permanentes. Référence pour les indicateurs E1 du Capacity Score Laine
• Solagro — Afterres2050, scénarios agroécologiques pour la transition des systèmes alimentaires et agricoles français

💶 Financements & aides

• ADEME — Tremplin PME, Études écoconception, Investissement écoconception
• Bpifrance — Diag Éco-conception, Mission Conseil, Prêt Vert, Prêt Action Climat
• France 2030 — AMI Innovation, filières d’avenir
• Régions — Dispositifs IDF, Bretagne, Nouvelle-Aquitaine, Occitanie
• PAC 2023-2027 — MAEC, Écorégimes, Aides couplées ovines
• Opérateurs de compétences — OCAPIAT, OPCO, Qualiopi (financement formations régénératives)

🌀 Cadres théoriques — Régénération & systèmes vivants

• Regenesis Group / Bill Reed — Cadre des niveaux de travail (dégénératif → régénératif). The Integrative Design Guide to Green Building ; Regenerative Development and Design
• Carol Sanford — The Regenerative Business (2017). Pionnière de l’approche régénérative appliquée aux organisations, filiation directe avec Regenesis. Distinction niveaux de travail (arrêter de nuire → contribuer au potentiel du vivant)
• Kate Raworth — Économie du Donut, limites planétaires + plancher social
• Capital Institute / John Fullerton — 8 principes de la finance régénérative
• Stockholm Resilience Centre — Carl Folke, résilience socio-environnementale et régénération
• Baptiste Morizot — Solidarité écologique, nouvelle éthique relationnelle au monde vivant
• Arne Naess — Écologie profonde (deep ecology, 1973). Le vivant a une valeur intrinsèque, pas instrumentale. Fondement philosophique du niveau 4 : la gouvernance ne protège pas la nature (N2-N3), elle reconnaît le vivant comme co-acteur de la trajectoire

🧩 Cadres théoriques — Fondements du RegenBMC (5 ateliers)

• Malcolm Wells (1926-2009) — Wilderness-Based Checklist for Design and Construction (1969). Architecte américain, père du gentle architecture et pionnier du design régénératif. Grille de mesure –100 (dégénération) à +100 (régénération) sur 15 critères. Adaptée par Bruce Haglund / SBSE (1999), version française SBSE Québec (2009). Utilisée dans l’atelier 1 du RegenBMC. Voir aussi : Gentle Architecture (1979)
• Monika Sznel & Marta Lewan (2020) — Actant Mapping Canvas, outil d’environment-centered design (UX Collective). Le terme « actant » vient de la théorie de l’acteur-réseau de Bruno Latour (ANT) : agence distribuée entre humains et non-humains. Utilisé dans l’atelier 2 pour challenger les pratiques existantes, introduire de nouvelles parties prenantes et de nouvelles pratiques dans la chaîne de valeur redesignée au futur
• Elinor Ostrom — Governing the Commons (1990). Prix Nobel 2009. Principes de gouvernance des ressources partagées, fondement théorique de l’Actant Mapping Canvas (atelier 2)
• Bruno Roche & Jay Jakub — Completing Capitalism: Heal Business to Heal the World. Economics of Mutuality Lab / Mars Catalyst. Fil conducteur du RegenBMC, pleine dimension opérationnelle dans l’atelier 5 : co-investissements mutuellement bénéfiques, gains collectifs en triple impact, engagements mutuels lissés dans le temps. Avec ses limites analysées en section 8
• Baghai, M., Coley, S. & White, D. (1999) — The Alchemy of Growth. Modèle des 3 Horizons : H1 = business actuel (souvent dégénératif) à optimiser/réduire, H2 = zone de transition et innovation « pivot », H3 = futur régénératif basé sur le vivant. Outil de pilotage des quatre niveaux dans le temps. La version Nous Sommes Vivants (RegenBMC) positionne l’Innovation comme pivot : c’est l’offre (H2) qui tire la bascule. Utilisé dans l’atelier 4 pour voir si l’on peut atteindre le niveau 4
• Bill Sharpe (2013) — Three Horizons: The Patterning of Hope. Version générique du 3H : passage d’un système dominant (H1) à un système émergent (H3) à travers les signaux de transition (H2). Utilisée dans les Regenerative Circles pour piloter la trajectoire de l’ensemble de l’organisation. Structure la trajectoire du Capacity Score en général
• Michael Porter (1985) — Competitive Advantage. Chaîne de valeur reprise en triple impact dans l’atelier 1 : à chaque étape, identifier les impacts négatifs environnementaux, sociaux et économiques à réduire. Redesignée au futur dans l’atelier 2
• Anna Tsing — The Mushroom at the End of the World (2015). Ancrage des services socio-écosystémiques dans la géographie locale. Utilisée dans l’atelier 1 avec Berkes & Folke pour structurer les 20 systèmes socio-écologiques à rendre au territoire
• Fikret Berkes & Carl Folke — Linking Social and Ecological Systems (1998). Cadre des services socio-écosystémiques fondant le choix des systèmes socio-écologiques dans l’atelier 1. Nous Sommes Vivants étend le cadre en trois sphères distinctes : environnementale, sociale (bien-être et rémunération sur toute la chaîne de valeur, One Health) et économique (viabilité financière)
• Charles Jude / @designpermacomptable — Permacomptabilité : logique des 8 capitaux (social, matériel, vivant, intellectuel, culturel, spirituel, expérientiel, financier). Cadre multi-capitaux d’évaluation de la richesse, utilisé dans l’atelier 5 pour piloter la vitalité du vivant dans les trois sphères et la triple profitabilité
• Comptabilité CARE — Modèle comptable pour la préservation des capitaux humains, naturels et financiers. Jacques Richard & Alexandre Rambaud (AgroParisTech). Cadre de l’atterrissage comptable (atelier 5). Le coût de restauration du vivant est inscrit au passif du bilan (dette écologique)
• LIFTS — Gibassier et al. (Audencia/Routledge, 2025). Cinq niveaux d’impact : –2 (business as usual), –1 (réduire les impacts négatifs), Base 0 (respecter limites planétaires + fondements sociaux du Donut), +1 (transition), +2 (transformation régénérative). Cadre de comptabilité multi-capitaux intégrée reliant capital naturel, social et financier. Utilisé dans l’atelier 5
• Permaentreprise — Déclinaison des trois principes de la permaculture appliquée à l’entreprise : prendre soin des humains, de la nature, juste répartition des gains. Approche en triple capitaux. Boussole éthique de l’atelier 3 (arbitrage entre intérêts divergents des actants). À distinguer de la permacomptabilité (Charles Jude) qui en est le prolongement comptable en multi-capitaux (atelier 5)

📐 Cadres théoriques — Comptabilité & valeur

• Capitals Coalition — Natural Capital Protocol + Social & Human Capital Protocol. Cadre de comptabilité multi-capitaux qui fonde la valorisation des triple capitaux (section 8)
• Economics of Mutuality Lab / Mars Catalyst — méthodologie Mutual P&L, cas Mars Petcare / Royal Canin (250 K€ → ×8 ROI, +5 M€ écosystème). Vidéo table ronde Lauriers 2025. Voir aussi : Oxford Saïd Business School, cas Mawa
• Forum for the Future — Five Capitals Framework (capital naturel, humain, social, manufacturé, financier)
• The Sigma Guidelines (2003) — origine du modèle multi-capitaux, critique de la triple bottom line
• Haldane, A. & Clay, A. (2023) — Regenerative Capitalism, RSA

🏛️ Cadres institutionnels & rapports

• Impact Tank (avril 2025) — Mesurer son impact vers une économie à visée régénérative, piloté par Tony Bernard, contribution de Christophe Sempels. Analysé au prisme du Capacity Score : positionné entre niveaux 2 et 3
• Délégation sénatoriale à la prospective (octobre 2025) — L’évolution des valeurs dans le champ économique à l’horizon 2050, rapporteurs Dumoulin, Paoli-Gagin, Sautarel
• IPBES / Fondation pour la Recherche sur la Biodiversité — Dépliant Valeurs de la Nature
• DGCCRF — Indication de l’origine des produits. Made in France, Origin’Info (2024) : socle traçabilité L1