Les cinq ateliers du Regenerative Circle Leadership, un par un : ce qu’on y travaille, la posture qu’on y développe, l’outil qui le porte, et la bascule qu’il opère. Pour les accompagnateurs de transformation — dirigeants et directeurs métiers, managers, marques, responsables innovation, stratégie et RSE — et les consultants et coachs qui veulent savoir comment on accompagne un dirigeant vers la régénération. La présentation du parcours, ses bénéfices et son inscription sont sur la page de la formation Regenerative Circle Leadership.

Le leadership du vivant : une fonction stratégique, pas une figure

Diriger se joue aujourd’hui dans la capacité à tenir la continuité de l’activité quand les chaînes de valeur se fragilisent, quand ce que l’entreprise doit aux écosystèmes devient visible, quand les tensions entre les personnes et sur les territoires s’intensifient. Une question s’impose : qu’est-ce qui doit être entretenu, renforcé et protégé pour que l’activité puisse continuer ? C’est là qu’émerge le leadership du vivant.

C’est une fonction stratégique précise, à distance de la figure charismatique et de l’exemplarité individuelle : créer les conditions pour que le vivant — humain et non humain — conserve sa capacité à continuer, à se relier et à se transformer, et relier étroitement cette régénération à la continuité des activités économiques. Le leadership régénératif est une fonction de capacitation : le leader crée les conditions pour que le collectif, humain et non humain, puisse agir et durer. Le Regenerative Circle Leadership augmente cette capacité — décider, concevoir et piloter dans l’incertitude en renforçant, plutôt qu’en épuisant, les capacités du vivant dont dépend l’activité — et il la rend collective : les acteurs de la régénération y sont embarqués dans un même parcours.

Ce que le Regenerative Circle Leadership ajoute au Business Model Régénératif

Le parcours est structuré autour des cinq ateliers du Business Model Régénératif. Il articule la posture de leadership et la transformation du modèle économique, pour permettre aux dirigeants de tenir la continuité de leur activité, en triple impact — la régénération étant profitable, comme les Lauriers de la Régénération le démontrent. Le livre blanc de l’entreprise régénérative en pose le cadre.

	Business Model Régénératif seul	+ Regenerative Circle Leadership
Focus	Outil stratégique pour intégrer le vivant dans le modèle	Transformation du leadership, posture, gouvernance
Régénération	Contribuer au triple capital dans le modèle	Renforcer la capacité du vivant à continuer
Leadership	Peu explicité structurellement	Au centre : coopérer, tenir l’incertitude, arbitrer pour de vrai
Systèmes vivants	Parties prenantes et écosystèmes intégrés	Humains et non-humains comme co-acteurs
Mesure	Triple capital intégré mais instrumentalisé	Comptabilité du réel comme décision politique
Approche	Structure d’ateliers et outils	Posture, processus de transformation intérieure

Résultats observables après le parcours

Le point de départ collectif est connu : le baromètre Capacity Score 2026 situe la moitié des répondants au niveau de la restauration, le leadership en levier le plus fort et la gouvernance en retrait ; ce que les Regenerative Circles en ont fait est dans le compte rendu des Regenerative Circles à date.

• Des décisions qui intègrent le vivant humain et non humain dans les arbitrages.
• Une conception d’offre qui régénère le vivant dans le long terme tout en générant des ventes.
• Un pilotage qui rend visibles les fragilités et les contributions dans le temps, normé CSRD, et les intègre dans la comptabilité de l’ensemble des parties prenantes sous forme d’un compte de résultat mutuel.

Les cinq ateliers

• 1. Diagnostic — regarder là où l’activité dépend réellement du vivant. Outil : la chaîne de valeur en triple impact.
• 2. Alliances — reconnaître les actants humains et non humains. Outil : le Canvas des Actants.
• 3. Valeur — redéfinir ce qui compte réellement. Outil : la co-conception régénérative, l’Unité Fonctionnelle Régénérative.
• 4. Trajectoire — transformer sans rupture brutale. Outil : les trois horizons.
• 5. Pilotage — décider à partir des capacités, pas seulement des indicateurs. Outil : la triple comptabilité.

Prérequis : avoir expérimenté le Business Model Régénératif au moins une fois, et idéalement s’être formé à l’animation de ses cinq ateliers. Le Capacity Score, fait en amont, donne le profil de leadership de chacun et le levier qui bloque — c’est sur ce profil que le parcours démarre.

Atelier 1 — Constater les dépendances réelles de l’activité économique

Regarder ce qui soutient l’entreprise — et ce qui l’érode.

Cet atelier installe les conditions de possibilité du leadership régénératif : la capacité à voir avant d’agir. Le parcours commence par un déplacement du regard — ni audit moral ni photographie d’impacts, un travail de lucidité sur ce qui tient l’entreprise. L’entreprise apprend à voir ce dont elle dépend réellement pour continuer à fonctionner : sols, eau, énergie, santé humaine, compétences clés, relations fournisseurs, confiance sociale, stabilité territoriale. La chaîne de valeur cesse d’être une suite d’opérations internes ; elle apparaît comme un système vivant de relations, dont la fragilisation progressive met en risque la continuité économique.

Posture travaillée — Lucidité

• Lecture systémique du réel : percevoir l’entreprise comme un système de dépendances vivantes, et non comme une entité autonome.
• Lucidité stratégique soutenable : regarder les fragilités sans déni, sans dramatisation et sans recherche de justification.
• Discernement économique : distinguer performance apparente, robustesse réelle et capacité de continuité.
• Décision fondée sur le réel : décider à partir de ce qui soutient réellement l’activité, plutôt qu’à partir d’indicateurs abstraits.
• Suspension du réflexe solution : tenir une question ouverte avant toute tentative de maîtrise.

Compétences développées — constater avant d’agir

• Suspension du réflexe solution — ne pas chercher immédiatement une réponse ou une optimisation.
• Tenue d’une question ouverte collective — explorer avant d’agir.
• Écoute sans capture — écouter sans convaincre, corriger ni récupérer.
• Lecture systémique des dépendances — relier les dépendances aux écosystèmes, aux personnes et au territoire.
• Reliance active — faire apparaître des relations invisibles sans réduire la complexité.
• Nomination soutenable de la fragilité — dire la dépendance et la vulnérabilité sans panique ni déni.

Outil structurant — la chaîne de valeur d’un produit en triple impact

Contrairement à une chaîne de valeur linéaire, cet outil analyse chaque étape du cycle de vie du produit par le prisme des dépendances. L’objectif : passer de « combien cela me rapporte ? » à « de quoi est-ce que je dépends pour exister, et comment régénérer ces sources ? ».

• Axe environnemental — la dépendance aux cycles du vivant : ressources et matières, cycles de l’eau, du carbone, de l’azote, biodiversité et vitalité.
• Axe humain — la dépendance à la santé du système social : conditions de travail et dignité, compétences et capacitation, santé mentale et énergie psychique.
• Axe économique — volume et destruction ou création de valeur financière : corrélation entre chiffre d’affaires et consommation de ressources, coûts de l’inaction et aides à l’action, marge contributive contre marge volumique — où l’entreprise perd de l’argent en essayant de vendre trop —, équité financière entre parties prenantes.

L’apport de la conception régénérative

Le produit ou service est interrogé dès ce stade comme dépendant de capacités vivantes — sols, eau, santé humaine, savoir-faire. La conception cesse d’être un acte technique isolé pour devenir une question de continuité du système qui rend l’offre possible.

La bascule

De la gestion des risques exogènes à la compréhension de l’interdépendance écosystémique : ce que l’on ne soutient pas finit toujours par se dégrader. Les actions portent à ce stade sur la limitation des impacts négatifs ; on conclut sur les services socio-écosystémiques, en nommant ce que le territoire apporte et ce que l’entreprise peut soutenir — soutien aux cycles de l’eau et des sols, contribution à la biodiversité fonctionnelle, effets sur la santé humaine locale, normés CSRD.

Atelier 2 — Replacer l’entreprise dans ses écosystèmes réels

Passer de l’entreprise vue comme une entité abstraite à l’entreprise située dans ses écosystèmes, son territoire et sa filière.

L’entreprise n’agit jamais seule ni hors sol. Cet atelier permet de nommer ce qui rend l’activité possible, et d’identifier comment le produit peut devenir contributeur plutôt que simple bénéficiaire des services écosystémiques. Il identifie qui porte, influence ou fragilise ces conditions de possibilité : acteurs de filière, partenaires économiques, équipes internes, acteurs territoriaux, collectivités, institutions locales, collectifs citoyens, habitants, et les systèmes vivants non humains, représentés par leurs fonctions écologiques. Le produit apparaît comme un nœud de relations au sein d’un écosystème de parties prenantes, humaines et non humaines, dont la coopération conditionne la continuité de l’activité, sur un territoire donné.

Posture travaillée — présence écosystémique

Abandon de la posture de surplomb : se reconnaître comme une partie prenante vivante parmi d’autres, inscrite dans un écosystème doté de dynamiques propres, de limites et de seuils. Reconnaître les interdépendances réelles entre acteurs humains, territoires et systèmes vivants ; accepter que la performance économique soit conditionnée par la viabilité des écosystèmes. Le dirigeant apprend à décider depuis l’intérieur du système, et non depuis une position d’extériorité ou de contrôle — ce qui implique de comprendre le rôle des acteurs de la filière et du territoire dans le maintien ou l’érosion de ses capacités, d’identifier les coopérations nécessaires pour que le territoire et ses écosystèmes continuent, et que cette compréhension soit partagée par chaque partie prenante, rythmes et vulnérabilités de chacun compris.

Compétences développées

• Lecture territoriale du vivant : comprendre l’activité comme située dans un territoire réel, avec ses écosystèmes et ses habitants.
• Présence systémique : se positionner sans surplomb, dans une logique de réciprocité.
• Lecture des parties prenantes : identifier acteurs humains et non humains, leurs interdépendances, leurs responsabilités et leurs capacités d’action.
• Coopération écosystémique : concevoir des formes de collaboration alignées avec ce que le territoire et ses écosystèmes peuvent porter, au-delà des seuls intérêts bilatéraux.
• Arbitrage territorialisé : intégrer les effets territoriaux, humains et relationnels dans les décisions économiques.
• Clarification des services socio-écosystémiques : nommer ce que l’entreprise peut soutenir.

Outil structurant — le Canvas des Actants

L’outil pivot pour passer d’une vision autocentrée à une vision multicentrée et matérialiser la bascule d’alliances régénératives. On ne liste pas seulement des parties prenantes : on analyse des flux de vitalité portés par elles au sein des trois écosystèmes économique, social et environnemental — actants humains (collaborateurs, territoires, communautés) et actants non humains (biodiversité locale, cycles hydrologiques, climat).

L’apport de la conception régénérative

La conception du produit s’ancre explicitement dans un territoire réel. Les services socio-écosystémiques deviennent des repères de conception : le produit est pensé pour son usage et pour sa compatibilité avec les dynamiques locales du vivant. Les parties prenantes ne sont plus consultées en aval, elles sont associées dès l’amont comme co-actrices de solutions compatibles avec ce que le territoire peut porter ; la collaboration devient un levier de conception, et non un dispositif périphérique de concertation.

La bascule

De l’extraction de ressources à la coopération écosystémique contributive : l’activité devient compatible avec la continuité des écosystèmes qui la portent et avec la capacité collective à en prendre soin dans le temps.

Atelier 3 — Faire de l’offre un agent actif de santé du système

Déplacer le cœur de la création de valeur.

C’est ici que se joue le modèle économique de la régénération. On cesse de raisonner uniquement en performance économique des produits vendus pour penser en contributions rendues aux écosystèmes. L’offre n’est plus neutre : elle peut dégrader ou renforcer la capacité du vivant — humains compris — à continuer. Le produit devient un agent actif des écosystèmes dont dépend l’activité économique à long terme.

Posture travaillée — co-création générative

Transformation des tensions en matière de conception : passage d’une logique d’arbitrage individuel à une intelligence collective orientée long terme. Le cercle devient un espace de déplacement des intérêts. Il s’agit d’installer une capacité collective à concevoir le produit dans un intérêt mutuellement bénéfique, sans réduire la complexité ni lisser les désaccords — accepter que les intérêts divergent, et trouver les espaces d’accord sur la valeur régénérative collective visée. Le leader tient l’espace dans lequel une solution qui adresse ce qui a de la valeur individuellement et collectivement peut émerger, y compris depuis le conflit d’intérêts.

Conception orientée contribution — l’innovation reste désirable et viable, mais surtout contributive dans la durée : du produit vers la fonction, de la forme vers les effets, de l’usage immédiat vers la contribution dans le temps. Création de valeur étendue — la valeur n’est plus définie par le prix ou la marge seuls ; la valeur économique devient indissociable de la capacité à continuer : intégrer les effets écologiques, humains et territoriaux dans la proposition de valeur, les rendre visibles dans la décision économique, relier viabilité économique et vitalité des écosystèmes.

Compétences développées

• Conception orientée fonction : passer du produit à la fonction rendue aux écosystèmes.
• Co-création : animer des cercles de partage où les tensions deviennent des ressources de conception.
• Innovation régénérative : concevoir des offres désirables, viables et contributives.
• Création de valeur étendue : intégrer valeur écologique, humaine et territoriale dans la proposition de valeur.

Outil structurant — la co-conception régénérative et l’Unité Fonctionnelle Régénérative

Le produit devient une unité fonctionnelle régénérative, conçu comme agent de santé du système et non comme simple objet marchand. La conception relie usage, effets écologiques, effets humains et viabilité économique. On ne vend plus une chaise, mais une unité de confort postural qui purifie l’air parce qu’elle soutient une filière forestière locale régénérative. Les questions de l’atelier : quelle contribution réelle est rendue par cette ébauche de produit, et où ? à qui — humains, non humains, écosystèmes — et quels intérêts mutuellement bénéfiques ? avec quels effets positifs mesurables dans le temps, y compris économiques ? quelles pratiques, quels coûts, pour quels gains de capacité ?

L’apport de la conception régénérative

Le produit est conçu depuis sa fonction dans les écosystèmes, et la proposition de valeur porte explicitement ce qu’il soutient.

La bascule

De la valeur transactionnelle à la valeur étendue et systémique : la valeur économique devient indissociable de sa contribution écosystémique.

Atelier 4 — Tenir une trajectoire régénérative dans le temps

Passer d’un futur subi à une transformation régénérative pilotée, déployée en trois horizons de temps.

La régénération n’est pas un saut immédiat. C’est une trajectoire où l’ancien modèle coexiste temporairement avec le nouveau. L’atelier tient ensemble la viabilité à court terme, la transformation progressive et la vision à long terme — une contraction des quatre étapes vers la régénération : limiter et réduire, restaurer, régénérer. Avec l’identification d’une innovation de transition en temps 2, qui garantit la viabilité économique dans un horizon acceptable par les parties prenantes, même si le produit n’est pas encore régénératif, mais permet de basculer et d’atteindre la régénération visée.

Posture travaillée — accepter la coexistence de modèles contradictoires, et naviguer de l’un vers l’autre

Apprendre à planifier la prise de décision dans des contextes écosystémiques à triple impact évolutifs : reconnaissance explicite de l’ancien modèle et de la temporalité nécessaire du produit actuel en H1 ; identification d’une innovation de transition en H2 ; décider dans des contextes évolutifs pour parvenir en H3 à l’innovation conçue à l’atelier 3. Compatibilité écologique : on ne demande pas à l’entreprise de tout arrêter, mais d’amorcer une bascule de ses investissements de H1 vers H2 puis H3. Ajustement constant : le design n’est pas figé, on observe comment le produit interagit avec ses actants et on ajuste selon les contraintes opérationnelles, culturelles ou comptables du terrain. Ancrage dans le réel : chaque itération est une preuve de progrès, avec des investissements et des gains collectifs.

Compétences développées

• Pensée en trajectoire : concevoir la transformation comme un processus progressif, avec un horizon souhaitable à dix ans.
• Pilotage des transitions : gérer la fin du produit existant sans déni ni rupture brutale, via une innovation de transition.
• Arbitrage temporel des actions : tenir court, moyen et long terme sans les opposer, avec des jalons réalistes.
• Tenue de modèles contradictoires : se placer dans les trois horizons avec les freins et leviers propres à chaque temporalité.

Outil structurant — les trois horizons de l’innovation

Backcasting stratégique depuis l’horizon souhaitable à dix ans (H3) de l’innovation de l’atelier 3 ; jalons de transition réalistes depuis H1, avec l’innovation de transition en H2 ; arbitrages explicites entre limiter et réduire, restaurer, transformer ; garder le cap H3 quitte à reporter dans le temps.

• Horizon 1 — le produit actuel : limiter et réduire les impacts tout en maintenant la rentabilité ; efficience des ressources, réduction des déchets, éco-conception ; c’est le produit qui génère le cash-flow.
• Horizon 2 — l’innovation de transition : tester des modèles hybrides et préparer le futur ; prototypes d’offres qui intègrent des fonctions contributives — un produit consigné qui recrée du lien territorial, une gamme en matières bio mais pas encore régénératives ; on accepte des marges plus faibles pour apprendre à piloter la valeur plutôt que le volume.
• Horizon 3 — l’Unité Fonctionnelle Régénérative : le produit délivre une contribution nette aux écosystèmes, plus il se vend plus il contribue ; issu par exemple de l’agriculture bio et régénérative, certifié ROC ; le modèle atteint sa pleine rentabilité par la valeur étendue et les services socio-écosystémiques.

L’apport de la conception régénérative

La transformation des produits est pensée comme une trajectoire de conception avec une innovation de transition : itérative, ajustée, compatible avec les contraintes économiques présentes, sans promesse de rupture magique.

La bascule

De la planification de la réduction des impacts dans un monde de contraintes à une trajectoire de maturité régénérative qui ouvre de nouvelles opportunités de profits en triple impact — à condition de maîtriser les contraintes collectivement, investissements compris.

Atelier 5 — Piloter tout ce qui compte vraiment

L’enjeu n’est plus d’imaginer ni de planifier, mais de piloter.

Traduire l’ambition régénérative en indicateurs concrets qui réconcilient la viabilité économique à court et moyen terme avec la vitalité des écosystèmes économiques, environnementaux et sociaux mobilisés par le produit. L’intention : passer d’une comptabilité de coûts à une comptabilité de gains en triple capitaux — répondre à la question « comment je justifie ces investissements à mon DAF ? » avec la triple comptabilité. Il ne s’agit pas de mesurer, mais de structurer une grille de décision, de redevabilité et d’arbitrage qui place les effets sur le vivant au même niveau que les enjeux financiers, pour que l’entreprise ne triche plus avec le réel.

Posture travaillée — intégrité et redevabilité

Tenir ses engagements envers le vivant avec la même rigueur que pour les finances ; une responsabilité qui s’étend à toutes les parties prenantes réelles, humaines et non humaines ; du reporting descriptif à un pilotage stratégique fondé sur ce qui compte, en articulant capital financier, naturel et humain comme dimensions interdépendantes ; l’arbitrage opérationnel quand performance financière et capacités du vivant entrent en tension ; l’exposition au réel, sans maquiller ni lisser les résultats.

Compétences développées

• Pilotage multicapitaux : identifier, pour chaque activité ou produit, les capitaux réellement mobilisés ; construire une lecture conjointe plutôt que des tableaux séparés ; détecter les transferts invisibles de valeur — création financière obtenue par dégradation humaine ou écologique ; prioriser les capitaux critiques pour la continuité. En pratique : lire un compte de résultat en tension avec des indicateurs de fatigue humaine, de pression sur les écosystèmes et de dépendances territoriales.
• Redevabilité élargie : identifier à qui et à quoi l’entreprise est redevable ; restituer les effets produits, les fragilisations créées, les capacités renforcées ou affaiblies ; sortir de la justification pour une responsabilité assumée. En pratique : présenter un projet par ce qu’il soutient, ce qu’il consomme et ce qu’il met en tension.
• Gouvernance fondée sur le réel : peu d’indicateurs, reliés à des décisions réelles, chacun associé à une question de gouvernance — « que ferons-nous si cela se dégrade ? » ; les données humaines et écologiques au cœur des espaces de décision. En pratique : un comité stratégique arbitre un investissement en intégrant soutenabilité humaine, résilience écologique de la filière et viabilité économique.
• Arbitrage éthique opérationnel : reconnaître les conflits entre rentabilité à court terme, santé humaine et capacités écologiques ; les mettre au centre de la décision ; nommer ce qui est priorisé, différé ou sacrifié, et pourquoi. En pratique : « nous acceptons de ralentir cette croissance car elle détruit une capacité clé dont dépend notre avenir ».

Outil structurant — la triple comptabilité

Approche CARE ou multicapitaux : le profit n’est plus une donnée isolée, mais le surplus généré après avoir assuré le maintien des ressources. Capital naturel — inscrire au bilan les investissements nécessaires pour restaurer les cycles liés à la chaîne de valeur ; capital humain — valoriser et budgéter la santé mentale, la compétence et la vitalité des équipes ; capital financier — définir la rentabilité acceptable qui nourrit les deux autres. La feuille de route en trois horizons sous le prisme « combien ça coûte, combien ça rapporte » : H1, actions correctives immédiates qui représentent un coût ; H2, déploiement de l’innovation de transition, investissements engagés pour des gains futurs ; H3, le modèle cible devenu moteur du chiffre d’affaires et de la marge. Et les alliances et le co-investissement : puisque la régénération est systémique, l’entreprise ne finance pas seule la restauration des écosystèmes — partage des efforts avec fournisseurs, clients et territoires, engagement mutuel contractualisé sur responsabilités, investissements et gains, gouvernance stable pour piloter dans l’intérêt collectif.

• Grille d’impacts CSRD — du minimum réglementaire au suivi des indicateurs en mode régénération, aligné sur la double matérialité.
• Comptabilité triple impact — simulation financière en trois horizons intégrant coûts de restauration, gains de régénération et revenus de contribution, pour le business plan individuel et collectif.
• Tableau de bord de la vitalité des écosystèmes — indicateurs financiers et non financiers intégrés, avec les signaux faibles : marge, régénération de la vie des sols, prix plancher fournisseurs.

L’apport de la conception régénérative

La mesure devient un outil de pilotage de la conception, pas un reporting : les produits sont jugés sur leur capacité à renforcer ou affaiblir les capitaux vivants, dans des normes reconnues — CSRD, biodiversité, impacts socio-économiques — qui synchronisent les décisions internes avec des référentiels crédibles.

La bascule

De la comptabilité financière à la comptabilité du vivant dans le réel : une comptabilité en triple capitaux qui rend compte des capacités dans le temps.

Conclusion — tenir le fil de la régénération du vivant

Le Regenerative Circle Leadership transforme la peur de l’effondrement en énergie de conception : l’activité économique peut être ce qui répare. Diriger ne consiste plus à gérer des ressources, mais à entretenir en même temps les conditions de vie et la continuité de l’activité. La régénération n’est pas un ajout à l’entreprise ; c’est un changement d’angle, de posture et de pilotage de l’offre. Ce parcours est une montée en capacité.

Prendre le leadership du vivant, ce n’est pas devenir vertueux. C’est devenir capable de lire avant d’agir, décider sans garantie, coopérer sans naïveté, concevoir sans extraction, piloter sans tricher avec le réel. Ce que ce parcours forme n’est pas un expert de la régénération, mais un décideur capable de tenir son activité dans le temps au bénéfice de tous — avec une boussole interne robuste, et partagée avec l’ensemble des acteurs de ses écosystèmes.

Atelier	Compétence clé	Résultat opérationnel
1	Lucidité radicale	Dépendances critiques identifiées
2	Présence écosystémique	Écosystème de parties prenantes cartographié
3	Co-création générative	Offre repensée comme agent de santé
4	Navigation incertaine	Trajectoire stratégique claire, H1 à H3
5	Pilotage multicapitaux	Décision fondée sur le capital réel

Régénérer, c’est permettre au vivant de continuer au même rythme que l’activité économique. Prendre le leadership du vivant, ce n’est pas appliquer un modèle universel, mais cultiver une dynamique située où la vie, sous toutes ses formes, puisse continuer, se transformer et se renouveler — en reconnaissant les humains non comme des gestionnaires du vivant, mais comme des partenaires responsables et vivants au sein de ce vivant qu’ils partagent.

Cette page dit ce que les cinq ateliers travaillent et avec quels outils. Ce qu’elle ne peut pas donner, c’est ce qui se passe dans la salle : les émotions et la fatigue qui freinent la décision, les arbitrages réels quand performance et vivant entrent en tension, le pilotage — données, gouvernance, financement — qui vérifie que la posture devient décision. C’est le parcours.

Que le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique — pas malgré elle. C’est le sens même de ce cercle.