La formation Regenerative Circle Leadership est notre parcours de leadership régénératif : diriger une organisation qui dure, sans épuiser ce qui la fait vivre — ni ses équipes, ni les écosystèmes dont elle dépend. Dans un monde où les écosystèmes, les personnes et les activités économiques sont sous contrainte, cela ne s’improvise plus — cela se travaille. Elle développe les capacités, individuelles et collectives, qui permettent de tenir économie, humains et vivant d’une même main, et de porter cette exigence jusqu’à la décision. L’enjeu : la bascule du modèle mental face aux réalités de l’entreprise — décider en régénératif quand les budgets, les délais et les indicateurs restent ceux de la performance classique.

Le constat, nous le développons dans notre article de fond sur le passage du leadership responsable au leadership régénératif : la transition écologique change les conditions mêmes de l’exercice du leadership. Décider vite et piloter des indicateurs ne suffit plus quand la continuité d’une activité dépend d’équipes et d’écosystèmes qu’on ne peut plus épuiser.

Mais comprendre ce déplacement ne suffit pas à savoir le conduire. Entre l’intention — tenir économie, humains et vivant d’une même main — et les décisions réelles qui l’incarnent, il y a un métier à apprendre : lire ses dépendances, embarquer un collectif, arbitrer sous tension, transformer son modèle économique. C’est ce que travaille la formation Regenerative Circle Leadership : un parcours qui fait de ce leadership une pratique outillée, ancrée dans les décisions, la gouvernance et le modèle économique de l’entreprise.

1. Ce que le leadership du vivant change pour un dirigeant

Dans un monde où l’état des écosystèmes, les personnes et les activités économiques sont chaque jour plus sous contrainte, l’avenir d’une organisation se joue au-delà de la seule optimisation de ses performances internes. Nous approchons le leadership du vivant comme une fonction stratégique qui permet à une organisation de trois choses : assurer la continuité de ses activités dans un monde sous contraintes ; respecter et renforcer les capacités du vivant — humain et non humain — dont elle dépend ; relier, dans les décisions, la régénération du vivant et la continuité économique de l’activité. Ce que la régénération apporte au leadership, c’est l’intégration du vivant, humain et non humain, dans le périmètre d’action du leader — et le pouvoir compris comme encapacitation, le pouvoir de faire ensemble, plutôt que comme pouvoir sur.

Cette définition élargit le référentiel du leadership au-delà de la rapidité décisionnelle et des seuls indicateurs financiers. Elle pose un leadership situé et systémique, qui pense et décide depuis la réalité de ses dépendances aux écosystèmes et aux personnes. Le leadership devient une capacité à créer les conditions pour que les systèmes vivants — humains et non humains — continuent de vivre, de se relier et de se transformer, en même temps que l’activité.

Ce passage opère trois déplacements structurants — sur qui décide (une fonction collective plutôt qu’une figure), sur ce qu’on regarde (des impacts vers les dépendances) et sur ce qu’on pilote (finance, humains et écosystèmes ensemble). Ils forment une chaîne cohérente qui fait passer d’une intention de durabilité à une capacité régénérative qui se voit dans les décisions. Ces déplacements sont développés dans notre article de fond sur le leadership régénératif ; la formation, elle, les ancre dans les décisions, les modèles économiques et les trajectoires réelles des organisations.

2. Ce que la formation au leadership régénératif change concrètement

Concrètement, ce déplacement se traduit par des capacités nouvelles — pour celui qui dirige comme pour l’organisation tout entière. Ce qui rend le travail possible, c’est la diversité des profils réunis dans le cercle : le financier est autour de la table, là où la trajectoire devient budget, à côté du directeur métier, du responsable innovation et du consultant — les maillons qui se renvoient d’ordinaire le problème. Voici ce que la formation développe, de part et d’autre.

Pour le dirigeant ou le manager qui participe

Pour l’organisation

Ce qui distingue cette formation au leadership des formations classiques

3. Pourquoi avancer en cohorte : dix pairs, une année, chacun sur sa propre entreprise

Le Regenerative Circle Leadership réunit dix personnes sur un an — un onboarding commun, cinq journées — et chacune travaille sur sa propre entreprise. L’intérêt des pairs tient à trois choses. Ils viennent de secteurs différents et n’ont rien à se vendre : ce qu’ils se disent sur leurs arbitrages est plus franc que ce qu’ils diraient en interne. Ils font face aux mêmes tensions — marge à court terme contre dépendances à long terme, conformité contre transformation de l’offre — et voient chez l’autre ce qu’ils ne voient pas chez eux. Et ils sortent avec une communauté qui se retrouve chaque année en juin aux Lauriers, avec les deux autres cercles.

La cohorte réunit des accompagnateurs de transformation, au sens large : dirigeants et directeurs métiers, managers, marques, responsables innovation, stratégie et RSE — et consultants, coachs, coachs d’équipe, présents pour apprendre à accompagner un dirigeant vers la régénération, pas pour vendre. Le dirigeant est lui aussi un accompagnateur — celui de son organisation, de ses équipes et de ses partenaires — et c’est cette fonction que la cohorte travaille. C’est ce qui la distingue des parcours de dirigeants entre eux, dont la Convention des Entreprises pour le Climat est le plus connu : le financier, le directeur métier, le responsable innovation et le consultant sont dans la même salle, parce que c’est entre eux que la trajectoire devient budget — et le parcours ne s’arrête pas à la feuille de route : chacun en sort avec une offre repositionnée, la coalition qui la porte et un compte de résultat qui intègre le vivant.

4. Où en êtes-vous ? Les quatre niveaux de la trajectoire régénérative

Le Capacity Score évalue votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business, et identifie vos leviers d’action prioritaires. Trente minutes, gratuit, résultats immédiats. Il vous situe sur une trajectoire en quatre niveaux — on n’y monte pas d’un niveau, on débloque un levier —, donne votre profil de leadership, et nomme le levier qui bloque le passage au niveau suivant. C’est le prérequis du Regenerative Circle Leadership.

Faire mon Capacity Score

5. Vers quoi, et pourquoi y aller : le point de vue du dirigeant

Vous dirigez une activité qui dépend d’écosystèmes habités — sols, biodiversité, personnes, liens sociaux, économie locale — et vous savez que la RSE réduit les dégâts sans changer le modèle : des entreprises engagées comme Michelin ou Patagonia ont des scores ESG élevés et restent découplées de leurs engagements, le chiffre d’affaires croît, les impacts aussi ; d’autres, emblématiques, ont disparu faute d’avoir relié viabilité économique et ancrage territorial. Ce vers quoi nous vous accompagnons : une entreprise régénérative, c’est-à-dire rentable, dont le modèle économique augmente la capacité du vivant à prospérer. Le vivant y est votre premier capital — naturel, humain, social —, et ce qui le renforce renforce vos chaînes d’approvisionnement, vos marges et votre continuité. La question à vous poser : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec mon activité économique — et mon activité avec eux ?

Devenir régénératif, c’est monter en capacité sur les quatre étapes qui concernent toutes les entreprises ; le diagnostic n’impose aucune destination, et viser la robustesse de son entreprise, Restaurer, est déjà un aboutissement stratégique. Ce que la régénération vous rapporte, c’est la viabilité, pas seulement la conformité :

• Des approvisionnements qui tiennent parce que vos fournisseurs tiennent — les écosystèmes dont ils dépendent sont encore capables de produire demain.
• Un risque réputationnel réduit — l’écart entre votre discours et vos pratiques mesuré avant que d’autres ne le fassent.
• Des équipes qui restent parce que l’activité a du sens : la trajectoire est lisible, les arbitrages sont réels, la contribution au vivant est visible.
• Une offre qui vaut plus parce qu’elle renforce ce dont elle dépend — là où limiter, réduire et restaurer génèrent au mieux des économies, les produits régénératifs portent une survaleur que le marché paie, comme le documentent les lauréats des Lauriers de la Régénération.
• Une activité viable parce qu’elle rend son territoire viable — la continuité devient la conséquence d’un modèle qui contribue aux conditions de sa propre existence.

Vous n’êtes pas seul à faire ce calcul : les entreprises ne financent plus l’écologie comme une obligation, elles cherchent ce qu’elle rapporte — le conseil RSE se réinvente sur cette bascule. Le cadre est posé dans le livre blanc de l’entreprise régénérative.

6. Une formation au leadership régénératif ancrée dans le Business Model Régénératif

La formation s’appuie avant tout sur le Business Model Régénératif (RegenBMC) et sur le cadre posé dans notre livre blanc de l’entreprise régénérative. C’est là sa singularité : une traduction pragmatique de la régénération au sein des décisions, des modèles économiques et de la gouvernance. Là où d’autres programmes travaillent d’abord la transformation personnelle, culturelle ou relationnelle, notre approche vise directement la capacité des activités à continuer dans le temps sans épuiser le vivant, humains compris, en triple impact économique, social et environnemental.

Avant de s’engager, le préalable : faire son Capacity Score, l’auto-diagnostic de votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business pour connaître son profil de leadership — Garde-fou, Optimisateur, Architecte ou Jardinier — et repérer le levier qui bloque sa progression. On arrive alors en formation en sachant d’où l’on part et ce qu’on vient y travailler.

Ce que ce diagnostic révèle à l’échelle collective, le baromètre Capacity Score 2026 le mesure sur 116 dirigeants, managers et consultants : le leadership est le levier le plus fort, la gouvernance et l’intelligence écosystémique les plus en retrait, et deux répondants sur trois ne financent pas la trajectoire qu’ils déclarent. Les cas Michelin au Capacity Score et Patagonia au Capacity Score montrent l’écart à combler entre le leadership affiché et le modèle économique qui le tient.

Ce socle s’inscrit dans les courants du développement régénératif, dont le Regenesis Institute est l’une des sources. La filiation complète et le comparatif avec nRhythm et Regenesis sont détaillés dans notre article dédié — la formation, elle, en tire une méthode opérationnelle, tournée vers les décisions et les modèles économiques. Le leadership régénératif s’appuie aussi sur les entretiens que nous avons menés avec des scientifiques et des dirigeants pour les Lauriers de la Régénération — sur la robustesse du vivant, l’écologie, les interactions écologiques et le business case de la RSE : Olivier Hamant, de la robustesse à la régénération, Dominique Bourg, qu’est-ce que l’écologie, Marc-André Selosse, le vivant par ses interactions, Sylvain Boucherand, la RSE comme business case (BL Évolution).

7. Les cinq ateliers du Regenerative Circle Leadership : diagnostic, alliances, valeur, trajectoire, pilotage

La formation articule explicitement le leadership du vivant à une méthode structurée, déployée en cinq ateliers. Les cinq ateliers du leadership du vivant : diagnostic, alliances, valeur, trajectoire, pilotage, en détaillent le programme, les outils et le déroulé ; le canvas du Business Model Régénératif en est le socle. En voici la vue d’ensemble :

Cette méthodologie ancre le leadership dans une stratégie temporelle structurée, un diagnostic systémique et la co-conception avec les parties prenantes — pour des pratiques régénératives qui se mesurent et se pilotent.

8. Ce que vous en retirez : trois résultats observables, et une communauté

Ce que ce parcours forme n’est pas un expert de la régénération, mais un décideur capable de tenir son activité dans le temps au bénéfice de tous. Trois résultats sont observables après déploiement :

• des décisions qui intègrent le vivant humain et non humain dans les arbitrages ;
• une conception d’offre qui régénère le vivant dans le long terme tout en générant des ventes ;
• un pilotage qui rend visibles les fragilités et les contributions dans le temps, normé CSRD, et les intègre dans la comptabilité de l’ensemble des parties prenantes sous forme d’un compte de résultat mutuel.

Et vous intégrez une communauté. D’abord votre cohorte — dix pairs qui ont travaillé un an sur leurs propres arbitrages et continuent de se parler. Puis les deux autres cercles, Regenerative Circle Agri, les marques des filières liées à l’agriculture et Regenerative Circle Écosystème, les structures qui accompagnent, et les lauréats : les trois se retrouvent chaque année en juin aux Lauriers de la Régénération, autour des produits primés. Ce que cette communauté a établi à date est dans le compte rendu des Regenerative Circles.