À deux mois des Lauriers de la Régénération 2026 (11 et 12 juin, Paris/Zoom), Jeremy Dumont reçoit Sylvain Boucherand, dirigeant et cofondateur de BL Évolution. Au programme : la maturation concrète des enjeux de transition écologique dans les entreprises, l’approche One Health comme nouvelle boussole, l’analyse fine du Baromètre CSRD 2026 sur les rapports SBF 120, et la transition d’une RSE d’engagement vers une RSE business — préalable indispensable au passage de la robustesse à la régénération.

One Health : penser la santé comme un tout

Sylvain Boucherand insiste sur la valeur structurante de l’approche One Health, popularisée internationalement ces dernières années après une dizaine d’années de travaux européens et français. Le principe : considérer la santé humaine, la santé animale et la santé des écosystèmes comme un système unique. Travailler en silo sur l’un des trois piliers génère systématiquement des effets rebonds négatifs sur les autres.

La réciproque est tout aussi documentée : préserver l’environnement protège la santé. L’accès aux espaces verts et à la nature réduit les risques de maladies physiques et mentales, les écosystèmes filtrent l’eau, les sols vivants régulent les pathogènes. Les preuves scientifiques s’accumulent et commencent enfin à infuser le monde économique.

Sylvain Boucherand cite l’exemple du groupe Vyv, acteur des assurances santé et des mutuelles, qui a publié un livre blanc sur la santé-environnement et acté publiquement que la soutenabilité du système de santé humaine passe par la protection des écosystèmes. Un sujet jusqu’ici théorique qui se traduit aujourd’hui en politiques publiques et en positionnements stratégiques d’acteurs économiques. La leçon dépasse la santé : c’est le principe même du raisonnement intégré que la régénération porte depuis ses origines.

La RSE entre dans sa phase opérationnelle

L’observation que Sylvain Boucherand formule sur le terrain est sans appel : les enjeux environnementaux ont quitté le registre intellectuel pour entrer dans la réalité opérationnelle. « Quand on en parlait il y a 15 ans, ce n’était pas vraiment visible au quotidien », rappelle-t-il. Aujourd’hui, ils s’imposent comme paramètres directs de continuité d’activité, de coût matière, de productivité du travail. Ce que l’on annonçait depuis quinze ans devient mesurable dans les comptes d’exploitation.

Ces trois exemples partagent une même logique : la durabilité n’est plus un sujet d’image, c’est une question de robustesse de la chaîne de production. Une entreprise mal préparée à la rareté de l’eau, à la volatilité énergétique ou aux ruptures de mobilité ne fait pas seulement face à un risque réputationnel — elle fait face à un risque d’arrêt. Cette bascule transforme l’arbitrage stratégique : choix de localisation des sites, sélection des fournisseurs, dimensionnement des investissements. Tous ces arbitrages intègrent désormais la cartographie des risques environnementaux comme variable de premier rang.

Le quotidien des directions RSE a changé

Le constat partagé par Sylvain Boucherand et ses clients : depuis environ un an, le travail des directions RSE s’est transformé. Pendant les quatre années précédentes, les entreprises s’engageaient massivement, prenaient des engagements toujours plus ambitieux, et les arbitrages financiers passaient quasiment sans discussion. Aujourd’hui, il faut redéfendre chaque projet, redémontrer son intérêt business, réexpliquer en quoi il participe à un meilleur fonctionnement de l’entreprise au quotidien.

Cette évolution est plus exigeante au quotidien pour les équipes RSE, mais elle marque aussi une maturité. Tant que la RSE relevait d’une logique d’engagement, le risque demeurait qu’elle soit reléguée dès le premier soubresaut conjoncturel. Désormais, ce qui se justifie par un retour sur investissement objectivé tient dans la durée — à l’abri des cycles politiques et budgétaires.

Côté opportunités : la transformation de l’offre

Si la lecture par les risques s’impose, les exemples côté opportunités existent — encore ponctuels mais significatifs. Sylvain Boucherand cite La Belle-Iloise, conserverie historiquement spécialisée dans les sardines, qui a constaté que les stocks halieutiques ne sont pas infinis et a engagé une diversification vers des recettes plus végétales. Dans la cosmétique, des marques développent massivement la recharge pour réduire le poids de l’emballage par rapport au produit transporté. Ce sont des transformations stratégiques du cœur de métier — pas seulement des optimisations de fonctionnement.

Limite récurrente : ces transformations sont rarement mises en valeur dans les reportings CSRD, qui privilégient les indicateurs de fonctionnement aux récits de transformation du modèle d’affaires. Pourtant, c’est bien dans cette mutation produit-service que se joue la soutenabilité de moyen terme — et l’entrée dans une logique régénérative.

Baromètre CSRD 2026 : ce que révèlent les rapports SBF 120

BL Évolution publie chaque année son baromètre CSRD. L’édition 2026 analyse 100 rapports d’entreprises du SBF 120 publiés sur l’exercice 2025. Densité moyenne des rapports : 123 pages, allant de moins de 60 pages (Trigano) à plus de 200 pages (Ipsen). 91 % des entreprises du panel sont soumises à la CSRD ; 7 ESRS matériels par entreprise en moyenne — variable selon le secteur.

Une double matérialité qui mûrit

54 % des entreprises ont actualisé leur analyse de double matérialité en 2025. Loin d’être un exercice figé, cette pierre angulaire du reporting CSRD évolue sous l’effet du benchmark sectoriel, de l’élargissement de périmètre (filiales, nouvelles activités) et de la maturation méthodologique. Surtout, 30 entreprises indiquent avoir mis à jour leur stratégie RSE au regard de leur double matérialité — Air France-KLM, AXA, BIC, Elior, LVMH, SES, Verallia, Worldline parmi elles. Schneider Electric, Société Générale, Vinci et Solvay vont plus loin et alignent leur stratégie globale et leur modèle d’affaires sur leurs IRO matériels — c’est précisément le sens initial de la CSRD.

Climat et conditions de travail en tête, eau et biodiversité en léger recul

Pour la deuxième année consécutive, 100 % des entreprises jugent matériels les ESRS E1 (changement climatique) et S1 (effectifs propres). L’ESRS G1 (conduite des affaires) est matériel pour 98 %. À l’inverse, plusieurs ESRS environnementaux et sociaux reculent par rapport à 2024 : E2 pollution passe de 56 % à 50 %, E3 eau de 54 % à 47 %, E4 biodiversité de 47 % à 43 %, S3 communautés affectées de 50 % à 45 %.

Pour Sylvain Boucherand, ce n’est pas un manque de capacité à mesurer mais une stratégie de ciblage : les entreprises arbitrent à la baisse leur seuil de matérialité pour concentrer leurs efforts de reporting sur un nombre réduit de sujets, mais avec une qualité plus construite. Illustration sur le climat : 69 % des entreprises ont désormais un objectif validé par la SBTi, contre 45 % l’année précédente — un saut de crédibilité significatif. Mieux : 83 % intègrent au moins partiellement le scope 3 dans la définition de leur cible.

Cette logique de ciblage interroge néanmoins l’approche globale portée par la régénération : l’eau, la biodiversité, les communautés affectées sont des risques croissants. Les services de renseignement britanniques eux-mêmes ont récemment alerté sur le risque sécuritaire que représente l’érosion de la biodiversité. Reste que le « business case biodiversité » demeure difficile à traduire concrètement à l’échelle d’une entreprise donnée — d’où la tentation de le minorer.

Les disparités sectorielles confirment cette lecture. Le nombre moyen d’ESRS matériels va de 9 (agroalimentaire) et 8 (bâtiment-immobilier-construction) à 4 (finance et assurance), en passant par 7 (industries, services) et 6 (numérique). Les secteurs tertiaires concentrent moins d’ESRS matériels : plus de la moitié des entreprises de la finance, du numérique et des services excluent E2, E3 et E4 — alors même que ces secteurs dépendent indirectement de la nature (refroidissement des data centers, résilience des infrastructures, augmentation des sinistres assurantiels).

Une gouvernance qui se structure

88 % des entreprises analysées disposent d’un comité en charge de la RSE au sein de leur conseil d’administration. 44 % de ces comités sont entièrement dédiés à la RSE ; les autres sont mixtes — rattachés au comité Stratégie, Nominations, Rémunérations ou Gouvernance. Surtout, 27 % des entreprises voient le Président du conseil d’administration s’impliquer directement dans le comité RSE — signal d’un portage au plus haut niveau décisionnel.

La montée en compétence accompagne cette structuration. Près de 90 % des entreprises intègrent désormais des compétences RSE dans la matrice de compétences de leur conseil d’administration ; 75 % des administrateurs disposent d’au moins une compétence RSE (gouvernance/éthique 72 %, social 63 %, environnement 60 %). 51 entreprises indiquent avoir formé leur conseil sur la RSE en 2025 — principalement sur la CSRD (59 %), le climat (55 %), les enjeux de durabilité (35 %), la gouvernance (29 %) et l’environnement (27 %).

Climat, biodiversité, eau : trois trajectoires différenciées

Climat — 64 % des entreprises présentent un plan de transition, beaucoup plus précis et chiffré qu’en 2024. 69 % intègrent une cible SBTi validée. L’enjeu se déplace : après la phase d’engagement, les entreprises entrent dans celle de l’évaluation des résultats et du réengagement à long terme. Carrefour implique fournisseurs et clients via la végétalisation de son offre ; LVMH publie le détail de ses leviers de décarbonation (sobriété, efficacité énergétique, énergie renouvelable) jusqu’à 2030.

Biodiversité — 43 % des entreprises jugent E4 matériel — chiffre faible étant donné la dépendance directe ou indirecte de la quasi-totalité des secteurs. Parmi ces 40 entreprises, plus de 90 % ont analysé leurs impacts et dépendances (méthodologies SBTn, ENCORE, TNFD) mais seulement 31 % ont formalisé un plan de transition biodiversité. Carrefour priorise les impacts par matière première ; Eiffage cartographie son niveau d’impact par métier ; Covivio croise stress hydrique et localisation des sites. Mais la transformation des pratiques sur la chaîne de valeur reste minoritaire — alors qu’elle est le levier principal pour réduire les pressions sur le vivant.

Eau — 47 % des entreprises jugent E3 matériel ; 54 % dans le secteur des industries. Le CDP évalue l’impact financier du risque eau à 340 milliards de dollars à l’échelle mondiale, principalement lié aux arrêts de production et ruptures d’approvisionnement. Veolia et Danone ont intégré l’eau à leurs risques majeurs. LVMH s’est engagé à réduire ses consommations de 30 % d’ici 2030. Saint-Gobain a mis en place un prix interne de l’eau pour orienter les investissements en zones de stress hydrique. La gestion de l’eau bascule progressivement d’un enjeu opérationnel à un enjeu stratégique.

Modèles d’affaires : peu d’offres au service de la transition

C’est le constat qui rejoint le plus directement l’analyse de Sylvain Boucherand sur le terrain. Côté taxonomie européenne, la majorité des entreprises ont des activités éligibles, mais l’alignement reste faible et hétérogène : 44 % de CAPEX aligné dans le bâtiment-immobilier-construction, 13 % dans les industries, 9 % dans le numérique, 3 % dans l’agroalimentaire. Les CAPEX alignés progressent fortement chez Viridien, BioMérieux, Vinci, OPMobility et Air France-KLM (entre +11 et +23 points entre 2024 et 2025).

Côté offres, le constat du baromètre est sévère : peu d’entreprises ont développé une offre explicitement conçue pour contribuer à la transition écologique. La majorité affichent des évolutions marginales ou des intentions ; les transformations sont essentiellement indirectes (R&D, digitalisation) sans lien clair avec la durabilité. Quelques tendances émergent — gaz bas carbone, hydrogène, biométhane, captage et gestion du CO₂, modèles circulaires, mobilité électrique, traitement des PFAS — mais sans rupture visible dans le chiffre d’affaires des grands groupes.

La conclusion du baromètre est claire : les politiques environnementales avancent, les offres peinent à se structurer. Le véritable enjeu pour les entreprises sera désormais d’anticiper leurs risques pour assurer la pérennité de leurs activités, maîtriser les coûts de transition et renforcer la résilience de leur business. C’est précisément le palier qu’il faut franchir pour entrer dans une logique régénérative.

→ Consulter le Baromètre CSRD 2026 de BL Évolution

La chaîne de valeur, angle mort persistant

C’est l’un des constats les plus critiques du baromètre : la prise en compte de la chaîne de valeur reste insatisfaisante. Si le scope 1 est aujourd’hui correctement documenté, l’amont reste très inégal — particulièrement sur l’eau et la biodiversité, qui exigent une approche géographique fine pour identifier les fournisseurs implantés en zone de stress hydrique ou en hotspot biodiversité.

L’aval est encore plus négligé. Que devient le produit une fois vendu ? Quelles étapes traverse-t-il avant le consommateur final ? Quelle fin de vie ? Ces questions restent largement absentes des reportings, alors qu’elles conditionnent l’impact réel de l’activité économique. Sylvain Boucherand y voit l’un des chantiers les plus importants des prochaines années — d’autant plus stratégique qu’il rejoint la question de l’évolution des modes de vie et de la coresponsabilité entreprise/consommateur.

Sortir de la binarité profit / responsabilité

Le blocage culturel demeure : penser la RSE et le profit comme antagonistes. Sylvain Boucherand refuse cette binarité. Certaines mesures de durabilité sont rentables ; d’autres exigent un investissement supplémentaire qu’il faut accepter au nom de la résilience future.

Il évoque un groupe de vins et spiritueux qui assume payer plus cher du raisin produit avec moins de pesticides : « Nous avons les marges suffisantes, et c’est la seule manière de garantir la qualité que nous voulons sur le long terme et de préserver nos fournisseurs. » L’arbitrage est explicite : accepter le surcoût aujourd’hui pour sécuriser la chaîne d’approvisionnement de demain. Même logique sur la coconception produit : se passer d’une matière moins chère mais à risque sanitaire ou environnemental, pour anticiper plutôt que subir.

Robustesse acquise, régénération à conquérir

En écho au thème des Lauriers de la Régénération 2026 — « De la robustesse à la régénération » — Sylvain Boucherand observe que les entreprises qui ont engagé leur transition écologique ces dernières années sont aujourd’hui mieux armées face aux crises géopolitiques et énergétiques.

Les entreprises décarbonées sont plus sereines face aux variations du prix du pétrole. Celles qui ont accompagné leurs salariés vers des mobilités plus douces gèrent mieux les ruptures d’approvisionnement en carburant. Dans l’agriculture, les exploitations ayant réduit leur dépendance aux engrais traversent l’envolée des prix dans de meilleures conditions que celles restées dans le modèle conventionnel. Crise après crise — eau, climat, énergie, ressources — la transition écologique « finit par donner raison » à celles et ceux qui s’y sont engagés.

La robustesse, donc, comme acquis émergent. Mais la régénération demeure largement devant nous. Les écosystèmes continuent de se dégrader. Pour avoir des territoires et des pays fonctionnels demain, il faudra réinvestir dans la nature, préserver véritablement les ressources, et entrer dans cette logique où l’activité économique cesse de dégrader chaque jour un peu plus le vivant. C’est le sens du modèle régénératif.

Vers un modèle d’affaires régénératif et coresponsable

Quelques exemples existent, principalement dans des PME pionnières. Mais la massification reste le défi. Pour Sylvain Boucherand, elle suppose deux conditions.

D’abord, l’accompagnement du changement devient un nouveau métier des directions RSE. Après des années passées à porter des engagements, il faut désormais les mettre en œuvre — ce qui mobilise des compétences de change management que les directions RSE n’ont pas historiquement développées. Comment accompagner les équipes au quotidien, comment mobiliser les CSE — auxquels la loi Climat et Résilience a donné capacité à traiter les sujets environnementaux mais qui s’en saisissent encore peu — comment articuler les transformations techniques, sociales et organisationnelles : autant de chantiers actifs.

Ensuite, la coresponsabilité avec l’aval de la chaîne de valeur. Les entreprises invoquent la demande des consommateurs ; les consommateurs déplorent le manque d’offre. Ce paradoxe ne sera levé que par une coaction explicite : faire évoluer ensemble les modes de vie, les modes de distribution, les modes d’organisation des territoires. C’est une responsabilité nouvelle des entreprises que d’embarquer non seulement les écosystèmes naturels, mais aussi les écosystèmes humains et les communautés dans leur trajectoire régénérative.

L’enjeu central est celui de l’affichage produit, des labels et scores qui permettent au consommateur d’arbitrer dans une logique holistique — pas seulement carbone, pas seulement bio. Dans l’alimentaire, les attentes consommateurs convergent : du bio, du local, qui rémunère justement les producteurs. Une approche globale, en somme. Et la distribution, à l’image de la campagne Naturalia sur l’agriculture biorégénérative, joue parfois ce rôle d’aiguillon plus rapidement que les marques elles-mêmes.

Rendez-vous aux Lauriers de la Régénération 2026

L’analyse de Sylvain Boucherand rejoint frontalement le fil rouge des Lauriers de la Régénération 2026, troisième édition organisée les 11 et 12 juin (Paris et Zoom) : passer de la robustesse à la régénération, c’est-à-dire travailler sur les capacités — capacité d’une entreprise à tenir dans le temps, capacité du vivant à se renouveler, capacité des collaboratrices, collaborateurs, fournisseurs, consommateurs et habitants des territoires à apprendre, progresser, contribuer.

Olivier Hamant introduira le programme le 11 juin avec sa thèse sur la robustesse comme alternative à la performance. La suite des deux journées explorera les modèles d’affaires régénératifs en action, les méthodologies de mesure, et les coopérations sectorielles qui font tenir, dans le temps long, le territoire et ses habitants prospérant grâce à l’activité économique — pas malgré elle.

Merci à Sylvain Boucherand et à BL Évolution pour cet éclairage en amont des Lauriers de la Régénération 2026.