Lors d’un Regen Circle animé par Jeremy Dumont (Nous Sommes Vivants), Béatrice Ungard, Ph.D. — docteure en architecture de l’UC Berkeley, membre de l’équipe d’instructeurs à l’Institut Regenesis pour les Pratiques Régénératrices — a proposé une session de travail sur la conscience comme levier de transformation. Ce compte-rendu en restitue les grandes lignes et les replace dans la filiation théorique complète.

Une filiation qui remonte aux savoirs ancestraux

La méthode régénérative n’est pas née dans le management. Elle naît dans la pratique du vivant — et sa généalogie est précise. Des générations d’agriculteurs ont d’abord appris à travailler avec la capacité des sols à se régénérer par eux-mêmes, plutôt que de la forcer. George Washington Carver expérimente les engrais verts dès la fin du XIXe siècle — non pour ajouter de la fertilité de l’extérieur, mais pour activer les processus vivants déjà présents dans le sol. Le terme « agriculture régénérative » apparaît en 1979, et c’est Robert Rodale qui en donne la première définition rigoureuse en 1983 : une agriculture qui accroît simultanément la productivité et la santé biologique des sols. Simultanément — Rodale ne pose pas les deux objectifs comme à arbitrer. Il pose leur renforcement mutuel comme le signe même qu’une agriculture est régénérative.

De l’agriculture, la pensée régénérative passe à l’architecture — avec Malcolm Wells (1969) et sa grille de mesure régénérative — puis aux territoires et organisations, avec le Regenesis Group fondé en 1995 par Pamela Mang, Ben Haggard et Bill Reed. C’est Regenesis qui formalise le cadre théorique complet — centré sur la question de la relation : quelle relation entretient-on avec les êtres vivants d’un territoire ? Carol Sanford et Béatrice Ungard en développent la dimension organisationnelle et humaine. Michelle Holliday l’étend aux communautés et aux destinations touristiques. Nous Sommes Vivants en opérationnalise les outils pour les entreprises françaises.

Ligne de filiation : savoirs ancestraux → Carver / Rodale (agriculture) → Wells (architecture, 1969) → Regenesis Group (1995) → Sanford / Ungard (organisations) → Holliday (tourisme, communautés) → Nous Sommes Vivants (entreprises)

« La restauration vise le retour à un état antérieur. La régénération vise la promotion de la capacité d’auto-renouvellement des systèmes naturels. »
— Rodale, 1983 / Morseletto, 2020

Durabilité, restauration, régénération : trois directions différentes

La confusion entre ces trois postures est l’une des principales sources de plafonnement des démarches RSE. Elles ne sont pas des degrés du même effort — ce sont trois visions du monde différentes.

Le net zéro est le point neutre de la trajectoire — la frontière entre dégrader et régénérer. Cesser de dégrader les êtres vivants est nécessaire. Ce n’est pas encore régénérer.

Un outil de management de soi : trois modes de comportement

Avant toute réflexion sur les organisations, Béatrice propose un outil d’observation de soi. Dans toute situation difficile, notre comportement tend vers l’un de trois modes :

L’exercice proposé : rappeler une situation récente qui s’est mal passée, identifier quel mode était actif, comprendre ce qu’on cherchait à préserver — puis envisager comment on aurait pu se réengager autrement.

« Quand on commence à analyser le tout de la situation et qu’on voit les connexions, ça donne déjà une notion différente de comment intervenir. »
— Échange lors du Regen Circle

Les quatre paradigmes de Carol Sanford

Carol Sanford — consultante et théoricienne du regenerative business, mentor de Bill Reed — a formalisé quatre niveaux de conscience depuis lesquels on agit sur le vivant. Ce ne sont pas des niveaux de performance. Ce sont des postures qui déterminent ce qu’on voit, les questions qu’on pose, et donc les décisions qu’on prend. Les trois premiers opèrent du côté du Technical System Design — le monde traité comme une machine. Le quatrième opère du côté du Living System Design — le monde traité comme un système écologique vivant dont les humains font partie intégrante.

Ces quatre paradigmes ne se remplacent pas brutalement : en montant d’un niveau de conscience, on inclut ce qui était valide dans les niveaux inférieurs. Mais la source de la pensée change — et avec elle, la qualité des décisions.

Existence ou potentiel : le cadre de Charles Krone

Le théoricien des organisations Charles Krone — dont les travaux sur les systèmes vivants ont constitué l’une des bases fondatrices de Regenesis — formalise pourquoi le quatrième paradigme est d’une nature différente, pas seulement d’un degré supérieur. Il distingue quatre niveaux de travail :

C’est précisément là que ça bloque pour la plupart des organisations : elles savent opérer sur l’existence — réduire, réparer, améliorer. Elles ne savent pas encore voir les futurs possibles d’un territoire ou d’une organisation — parce que le potentiel n’est pas palpable avec les sens ordinaires. Le révéler exige d’abord un changement de regard, une transformation de la relation qu’on entretient avec les êtres vivants. C’est l’objet du travail de Béatrice Ungard.

Les 7 principes des systèmes vivants

Pour ancrer le paradigme régénératif dans la pratique, Béatrice présente sept principes — en contraste délibéré avec les approches mécaniques :

1. Le tout — travailler sur le tout dynamique, pas sur des fragments isolés. Une grenouille ne s’étudie pas disséquée, mais dans son écosystème en mouvement.
2. L’essence unique — chaque système vivant a une essence innée, souvent voilée par l’éducation ou l’histoire. Développer, c’est d’abord enlever les voiles — au sens étymologique : dé-velopper.
3. Le potentiel — non pas des compétences à développer, mais des futurs possibles : ce qui pourrait advenir si les êtres vivants d’un lieu pouvaient suivre leur propre trajectoire d’évolution.
4. Les systèmes imbriqués — les êtres vivants sont imbriqués comme les cellules dans les organes, dans le corps, dans la communauté, dans le territoire. Les êtres intérieurs sont au service du potentiel des êtres qui les englobent.
5. Le développement des capacités — à l’opposé de la pensée figée (« cette personne ne peut pas changer »), ce principe affirme l’évolutivité de tout système vivant.
6. Les points énergétiques — certains endroits d’un système concentrent les dynamiques vivantes. Une intervention ciblée là produit des effets sur l’ensemble — comme la réintroduction des loups à Yellowstone, qui a suffi à relancer l’écosystème entier.
7. La réciprocité — les systèmes vivants agissent de façon réciproque. Sans réciprocité, pas de vie. C’est l’opposé du transactionnel à sens unique.

Les organisations comme êtres vivants : la thrivability selon Michelle Holliday

Michelle Holliday — co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada (Destination Canada, 2023) et autrice de The Age of Thrivability — pose le pont entre l’approche Regenesis et son application aux organisations. Sa thèse : une organisation traitée comme une machine s’épuise progressivement. Une organisation traitée comme un être vivant développe une capacité croissante à générer de nouvelles possibilités et à s’adapter.

Elle nomme cette capacité la thrivability — non pas la performance d’un système, mais la capacité d’un être vivant à prospérer. Elle repose sur quatre conditions : la diversité (condition de résilience et d’innovation), le nourishment (les membres nourris dans leur humanité et leur créativité, pas motivés par des incitations externes), la qualité des relations (une organisation est la qualité de ses connexions, pas la somme de ses compétences), et l’émergence (quand la diversité est nourrie et connectée, un tout supérieur à la somme des parties émerge — on ne le planifie pas, on le cultive).

La question que Holliday pose à toute organisation — quelle que soit son activité — est la même : pouvons-nous exercer cette activité d’une manière qui permette aux êtres vivants qui partagent notre territoire — humains et non humains — d’évoluer ? Ce n’est pas une question de tourisme ou d’agriculture. C’est la question discriminante de toute approche régénérative. Le rôle de l’organisation n’est plus de gérer (management) mais d’être intendante (stewardship) — prendre soin des personnes, des lieux et des communautés comme des êtres vivants dont la vitalité est la condition de tout le reste.

Ce que « régénératif » veut vraiment dire

Une précision importante posée lors des échanges : il n’existe pas d’« organisation régénérative ». La régénération est un processus, pas un état. On ne coche pas une case, on s’engage dans une trajectoire d’évolution continue — à l’infini, parce que les systèmes vivants qu’on sert changent continuellement.

Et cette trajectoire commence par soi. On ne peut pas accompagner un système vers ses futurs possibles sans avoir engagé ce même travail sur soi-même. C’est la prémisse 4 de Mang & Reed : on ne peut pas régénérer un territoire avec les mêmes modes de pensée qui l’ont dégradé. Ce n’est pas une exigence morale — c’est une nécessité fonctionnelle. Si on ne voit pas les futurs possibles du vivant — si on continue à voir des ressources et des problèmes plutôt que des relations et des devenirs —, on ne peut pas les révéler.

« Pouvons-nous vivre avec une forêt d’une manière qui permette à la forêt d’évoluer ? Cette question est bien différente de celle qui demande d’exploiter la forêt de manière appropriée. »
— Reed & Holliday, Destination Canada, 2023 / Courant Regenesis

Se former à cette approche : nRhythm, Regenesis, Nous Sommes Vivants

Cette filiation théorique se prolonge aujourd’hui dans des programmes de formation. La formation Regenerative Circle Leadership de Nous Sommes Vivants s’inscrit pleinement dans l’approche des systèmes vivants (living systems), partagée par les principaux courants du développement régénératif. Elle repose sur la même compréhension de fond que des programmes internationaux de référence : le monde n’est pas une machine à optimiser, mais un ensemble de systèmes vivants imbriqués, interdépendants et évolutifs.

Sa singularité tient dans sa traduction pragmatique au sein des décisions, des modèles économiques et de la gouvernance des organisations. Là où certaines formations travaillent avant tout la transformation personnelle, culturelle ou relationnelle, l’approche de Nous Sommes Vivants vise explicitement la capacité des activités à continuer dans le temps sans épuiser le vivant, humains compris, en triple profitabilité économique, sociale et environnementale.

Point commun majeur — les trois approches partagent une compréhension profonde des systèmes vivants et du développement régénératif.

Différence clé — la formation Regenerative Circle Leadership est conçue pour outiller directement des décisions organisationnelles, là où nRhythm et Regenesis travaillent d’abord la transformation personnelle, culturelle ou relationnelle. Nous Sommes Vivants propose par ailleurs différentes fresques, dont la Fresque des imaginaires sur la transformation des modèles mentaux. Le parcours répond à une autre question : comment transformer concrètement la manière dont une organisation décide, conçoit et pilote — avec et depuis la réalité des systèmes vivants dont elle dépend.