Nous Sommes Vivants · Sources & Fondements

Carol Sanford, L’entreprise régénérative — qu’apporte le livre fondateur traduit chez Eyrolles en 2025 ?

Jérémy Dumont · Nous Sommes Vivants · Mars 2026 · 10 min de lecture

Carol Sanford travaille sur la transformation des organisations depuis les années 1990. L’entreprise régénérative (Eyrolles, mars 2025, 414 pages) est la traduction française de son ouvrage fondateur, publié aux États-Unis en 2011 et vendu à plus de 25 000 exemplaires. Ce n’est pas un livre de concepts. C’est une démonstration : comment cinq entreprises — industrie et services — ont basculé en profondeur, en commençant par interroger les habitudes de pensée de leurs dirigeants.

La thèse centrale est radicale : les contraintes environnementales cessent d’être des pressions externes dès que l’entreprise change de rôle. Elle ne subit plus les systèmes vivants — elle en devient partenaire. Ce basculement passe par un redesign de l’organisation dans son ensemble : processus de fabrication, programmes de formation, relation aux parties prenantes, gouvernance. Le livre suit quatre parties pour montrer comment ça se passe réellement — de la géométrie de l’entreprise régénérative à une vision régénérative du capital, en passant par la prise de décision non hiérarchique et les mécanismes qui bloquent le changement.

Ce livre est aussi l’une des sources fondatrices du livre blanc de Nous Sommes Vivants. Pas une source parmi d’autres : la source qui apporte ce que la littérature académique ne formalise pas — la transformation intérieure du leader comme condition (pas conséquence) de la transformation organisationnelle. Ce texte explique où exactement Sanford intervient dans notre raisonnement, avec qui, et ce que ça change concrètement pour le Capacity Score et les fresques.

corpus académiques et praticiens réconciliés dans le livre blanc

paradigmes Sanford → 4 étapes du Capacity Score : filiation directe

1983

première définition de Rodale — la généalogie commence là, pas dans le management

414

pages · Eyrolles 2025 · vendu à +25 000 exemplaires aux États-Unis depuis 2011

Où en est votre organisation sur la trajectoire régénérative ?

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Sanford dans le livre blanc : le troisième corpus, et pourquoi il est irremplaçable

Le livre blanc de Nous Sommes Vivants s’appuie sur trois corpus convergents. Les deux premiers — la stratégie d’entreprise (Hahn & Tampe, 2021 ; HEC Paris, 2025) et la science des systèmes socio-écologiques (Fischer & Folke) — décrivent ce que l’entreprise devrait faire et pourquoi la progression est systémique. Mais ils laissent une lacune structurelle que le Tableau 4 du livre blanc documente en détail : ni l’un ni l’autre ne formalise la condition manquante.

Ce troisième corpus — Regenesis Institute (depuis 1995), Carol Sanford, Michelle Holliday — apporte précisément ce manque. Et sa contribution centrale tient en une phrase, posée comme prémisse 4 dans l’ouvrage fondateur de Mang & Reed (2012) : on ne peut pas régénérer un territoire avec les mêmes modes de pensée qui l’ont dégradé. La transformation intérieure du leader est une condition du développement régénératif — pas un bénéfice secondaire, pas un add-on RH. Une condition.

Prémisse 4 · Regenesis Institute (Mang & Reed, 2012)

« On ne peut pas régénérer un territoire avec les mêmes modes de pensée qui l’ont dégradé. Le processus régénératif exige une transformation intérieure — cognitive, émotionnelle, relationnelle — des personnes qui y participent. »

Une généalogie qui ne commence pas dans le management

Pour comprendre Sanford, il faut comprendre d’où vient le principe qu’elle défend. Il naît bien avant le management — dans trois champs que la littérature sur le business régénératif cite rarement ensemble.

L’agriculture d’abord. George Washington Carver expérimente les engrais verts dès la fin du XIXe siècle. Le terme « agriculture régénérative » apparaît en 1979 (Medard Gabel). Et c’est Robert Rodale qui en donne la première définition formelle en 1983 : une agriculture qui accroît simultanément la productivité et la base biologique des sols. La distinction qu’il pose est fondatrice : la restauration vise le retour à un état antérieur. La régénération vise la capacité d’auto-renouvellement des systèmes naturels. Ce n’est pas une différence de degré — c’est une différence de paradigme.

L’architecture ensuite. En 1969, l’architecte américain Malcolm Wells conçoit la première grille de mesure régénérative — 22 critères de –100 (dégénératif) à +100 (régénératif). La nature sauvage comme modèle de référence. Un bâtiment conventionnel obtient un score négatif. La question n’est pas « ce bâtiment est-il durable ? » mais « contribue-t-il à la vitalité du vivant autant qu’une forêt le ferait à sa place ? » L’un des 22 critères résume l’ambition : « est laid → est beau ». La beauté comme marqueur de justesse systémique. Nous Sommes Vivants utilise cette grille depuis trois ans, intégrée aux ateliers du RegenBMC.

Puis le Regenesis Group (1995). Fondé par Pamela Mang, Ben Haggard et Bill Reed — architectes, urbanistes, hydrogéologues — le groupe formalise le passage de l’architecture au territoire, et du territoire à l’organisation. Leur ouvrage Regenerative Development and Design (2012), traduit sous le titre Régénérer (Rue de l’échiquier, 2024), pose la thèse : les problèmes environnementaux et sociaux ne sont pas d’abord des problèmes techniques. Ils sont l’expression d’une fracture entre les humains et le vivant.

Généalogie du concept de régénération
Savoirs ancestraux → Agriculture (Carver 1890s · Rodale 1983) → Architecture (Wells 1969 · Regenesis 1995) → Tourisme (Reed & Holliday · Destination Canada 2023) → Entreprise

La trajectoire de Bill Reed : le net zéro n’est que le point neutre

Le cadre Regenesis est synthétisé dans un schéma fondateur : la Trajectory of Ecological Design (Bill Reed, © Regenesis Group). Il représente un continuum qui va du dégénératif au régénératif en traversant plusieurs seuils.

À gauche : le Technical System Design. Le monde traité comme une machine. Les interventions visent l’efficience, la réduction d’impacts, la conformité. Ce côté comprend le design conventionnel (extraction linéaire), le design « vert » (moins de mal), et le seuil de la durabilité — que Reed décrit sans détour comme « le point neutre ». Comme il le formule : « La durabilité est une façon plus lente de mourir. »

À droite : le Living System Design. Le monde traité comme un ensemble de relations vivantes. La restauration répare la santé d’un sous-système. La régénération développe la capacité du système à se renouveler continuellement.

Ce que ce diagramme rend visible — et que le discours dominant tait

Atteindre le net zéro, c’est cesser de dégrader. Ce n’est pas encore régénérer. À gauche du net zéro, l’enjeu est de réduire les impacts négatifs. À droite, l’enjeu change de nature : il s’agit d’augmenter la contribution positive au vivant. Le Capacity Score opérationnalise cette bascule entre N3 (Restaurer) et N4 (Régénérer) — pas un niveau de plus sur l’échelle, un changement de paradigme.

Les 4 paradigmes de Carol Sanford : postures, pas niveaux d’impact

C’est là que Sanford apporte quelque chose que le diagramme de Reed ne formalise pas : une description des modèles mentaux depuis lesquels on agit. Ses quatre paradigmes ne décrivent pas des degrés d’impact environnemental. Ils décrivent des postures — des visions du monde qui produisent des décisions radicalement différentes.

N1 · Limiter

Extraire

Retour de valeur pour soi. La nature est une ressource, le territoire un site, les parties prenantes des variables à gérer.

N2 · Réduire

Arrêter le désordre

Ralentir les dommages par l’expertise technique, les normes, les certifications. Le développement durable classique opère largement ici. On mesure, on certifie, on compense — sans changer la finalité.

N3 · Restaurer

Faire le bien

Créer des choses meilleures, reconnaître la valeur humaine, contribuer positivement. Le paradigme d’une grande partie de la RSE. Mais qui définit le « bien » ? Souvent l’organisation elle-même.

N4 · Régénérer

Faire évoluer le potentiel inhérent

Chaque système vivant est unique, avec un potentiel unique. Il ne s’agit plus de résoudre ses problèmes mais de développer ses capacités propres. « Seuls les systèmes vivants se régénèrent. Les machines ne se régénèrent pas. »

Le lecteur du livre blanc reconnaîtra dans cette échelle la structure des quatre étapes du Capacity Score. La filiation est directe et assumée — le Tableau 21 du livre blanc le documente explicitement, avec la distinction entre ce qui est publié par Sanford, ce qui est formalisé par Nous Sommes Vivants, et ce qui reste une thèse ouverte.

Ce que ce déplacement change pour le Capacity Score

La régénération n’est pas « avoir un impact net positif » (définition HEC Paris). C’est faire évoluer les capacités du vivant pour qu’il puisse poursuivre sa propre évolution. Le Capacity Score mesure cette montée en capacité — pas une performance à atteindre.

Le tableau comparatif : ce que Regenesis / Sanford ajoute aux cadres académiques

Dimension	Cadres académiques Hahn & Tampe · HEC Paris	Apport Regenesis · Sanford	Traduction Nous Sommes Vivants
Définition de la régénération	Impact net positif	Faire évoluer les capacités du vivant (Sanford)	Capacity Score = montée en capacité, pas performance
Progression	3–4 niveaux, taxonomie descriptive	4 paradigmes Sanford : échelle de postures / modèles mentaux	4 étapes : Limiter → Réduire → Restaurer → Régénérer
Mesure	Attributs qualitatifs, pas d’outil opérationnel	Grille Malcolm Wells, 22 critères (1969)	Grille intégrée aux ateliers RegenBMC
Rapport au lieu	Sense of place comme critère — pas de méthode	Primauté du lieu, Story of Place comme méthode	Levier « Ancrage territorial » du Capacity Score
Dimension humaine	Leadership comme levier parmi d’autres	Transformation intérieure comme condition (prémisse 4)	Fresques + Levier Leadership en premier
Vision de l’organisation	Agent d’impact	Système vivant imbriqué dans un territoire	RegenBMC + montée en capacité par systèmes imbriqués
Généalogie	Littérature management / stratégie	Savoirs ancestraux → agriculture → architecture → tourisme	Nous Sommes Vivants part du vivant et de l’agriculture

Le Story of Place et ses 4 prémisses : la méthode que la stratégie n’a pas

L’un des apports méthodologiques les plus distinctifs de Regenesis est le concept de Story of Place — l’histoire du lieu. Avant toute intervention, le processus régénératif commence par une investigation approfondie du potentiel unique du territoire. Ce n’est pas un diagnostic environnemental classique. C’est un processus de co-découverte entre les acteurs : habitants, entreprises, élus, scientifiques.

Quatre prémisses structurent ce processus (Mang & Reed, 2012). Prémisse 1 : chaque lieu est un système vivant unique — on ne peut pas appliquer des solutions génériques à un lieu singulier. Prémisse 2 : les humains ne sont pas extérieurs au lieu, ils en sont une composante constitutive. Le développement régénératif ne protège pas la nature de l’humain — il développe les capacités humaines à contribuer activement au lieu. Prémisse 3 : le développement n’est pas la croissance quantitative mais l’actualisation d’un potentiel qualitatif unique. Prémisse 4 : la transformation intérieure des participants est une condition — pas une conséquence.

Le sense of place de Hahn & Tampe et le Story of Place de Regenesis convergent : deux traditions indépendantes arrivent à la même conclusion. La différence tient en une ligne : Regenesis propose une méthode. Le livre blanc de Nous Sommes Vivants traduit la prémisse 4 dans le levier Leadership (condition de départ du Capacity Score) et dans les trois fresques.

Ungard et Holliday : deux prolongements opérationnels

Beatrice Ungard, Ph.D. (UC Berkeley, Institut Regenesis), a présenté l’approche en France lors d’une conférence pour Nous Sommes Vivants. Son apport central : les systèmes vivants sont imbriqués — personnes dans des équipes, équipes dans des organisations, organisations dans des territoires. La montée en capacité suit cette logique : développer les capacités des personnes → pour qu’elles développent les capacités de leur organisation → pour que l’organisation développe les capacités des systèmes vivants qu’elle sert. C’est exactement la logique du Capacity Score : on ne mesure pas une performance, on mesure une capacité à renforcer le vivant.

Mais Ungard pose aussi la limite que la littérature managériale ignore : nos modes de pensée dominants — analytiques, linéaires, compartimentés — nous rendent structurellement aveugles au fonctionnement du vivant. « Le vrai problème pour l’humanité est un problème de conscience. » Les trois fresques de Nous Sommes Vivants opérationnalisent cette séquence : discernement (Fresque du facteur humain), posture relationnelle (Fresque des émotions), capacité à concevoir autrement (Fresque des imaginaires).

Michelle Holliday (Montréal, co-autrice du guide A Regenerative Approach to Tourism in Canada avec Bill Reed, 2023) apporte le pont entre design territorial et organisation. Son concept de thrivability — capacité d’un système vivant à prospérer — traduit les principes régénératifs dans les organisations : diversité, nourishment, relations, émergence. Dans le guide Destination Canada, elle et Reed opèrent exactement le retournement de finalité que le Capacity Score appelle N3→N4 : une destination ne « gère » plus le tourisme (destination management) — elle en est l’intendante (destination stewardship).

Ce que tout cela change concrètement pour les outils de Nous Sommes Vivants

Le livre blanc réconcilie les trois corpus en un instrument opérationnel unique. La contribution de Sanford, Ungard et Holliday y est déterminante sur quatre points précis.

📐 La définition

Pas un impact net positif — une montée en capacité du vivant. Le Capacity Score mesure une capacité, pas une performance.

🔄 Les 4 étapes

Pas une échelle de performance — 4 postures, 4 rapports au vivant. La bascule N3→N4 est un retournement de finalité, pas un degré de plus.

🎯 Le levier Leadership

La prémisse 4 fonde le fait que le Capacity Score commence par la posture du dirigeant. Tant que le cadre cognitif n’a pas basculé, les outils restent décoratifs.

🌿 Les 3 fresques

Opérationnalisent la séquence Ungard : discernement (FFH), posture relationnelle (émotions), capacité à concevoir autrement (imaginaires). La conscience avant les outils.

Questions fréquentes sur Carol Sanford et le développement régénératif

Quelle est la différence entre restauration et régénération ?

La distinction est posée par Rodale dès 1983, reprise par Regenesis (Mang & Reed, 2012) et confirmée par Morseletto (2020) : la restauration vise le retour à un état antérieur. La régénération vise la capacité d’auto-renouvellement des systèmes naturels. Ce n’est pas une différence de degré — c’est une différence de paradigme. On répare un sous-système (restaurer) ou on développe la capacité du système à se renouveler continuellement (régénérer). Dans le Capacity Score, cette bascule se situe entre N3 et N4.

Comment les 4 paradigmes de Sanford se traduisent-ils dans le Capacity Score ?

La filiation est directe : Extraire → N1 Limiter, Arrêter le désordre → N2 Réduire, Faire le bien → N3 Restaurer, Faire évoluer le potentiel inhérent → N4 Régénérer. Mais le Capacity Score opère un déplacement important : les 4 étapes ne sont pas des niveaux moraux ni des degrés de performance — ce sont des niveaux de capacité organisationnelle à renforcer le vivant. Le Tableau 21 du livre blanc documente cette filiation avec son statut épistémique précis.

Pourquoi la transformation intérieure du leader est-elle une condition et pas une conséquence ?

C’est la prémisse 4 de Regenesis (Mang & Reed, 2012), que les travaux de Sanford prolongent. Si le dirigeant adopte le vocabulaire de la régénération — raison d’être, vivant, territoires — mais que son cadre mental reste celui de la performance classique (la nature est une ressource, le territoire un site), les outils restent décoratifs. Le discours change, les décisions non. C’est le verrou cognitif que le livre blanc décrit en section 6.2 et que le levier Leadership du Capacity Score rend visible en premier.

Qu’apporte Sanford que Hahn & Tampe ou le white paper HEC Paris n’apportent pas ?

Trois choses que les cadres académiques ne formalisent pas : (1) une généalogie qui ancre la régénération dans l’agriculture et l’architecture bien avant le management — ce qui change la définition du concept ; (2) la description des postures (modèles mentaux) plutôt que des seuls niveaux d’impact — ce qui change la nature du diagnostic ; (3) la transformation intérieure comme condition sine qua non — ce qui justifie d’en faire le premier levier du Capacity Score et le fondement des trois fresques.

PASSER À L’ACTION

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Pour aller plus loin

Analyses sectorielles avec Capacity Score

Michelin 45% Patagonia 68% Expanscience 72% 🏆 55 Lauriers

L’entreprise régénérative — Réinventer la responsabilité, la durabilité et la réussite : Premiers témoignages. Carol Sanford. Éditions Eyrolles, 27 mars 2025. 414 pages. ISBN : 9782416018428. Références : Mang & Reed, Regenerative Development and Design, 2012 ; Rodale, 1983 ; Reed & Holliday, A Regenerative Approach to Tourism in Canada, Destination Canada, 2023.

Des articles pour aller plus loin

Notre Regenerative Capacity Score et point de vue de nous sommes vivants sur la régénération du vivant. Toutes les réponses dans le FAQ capacity score.
Références académiques : Un article du fondateur du Stokholm Centre, Carl Folke et de ses collègues, explore comment le concept émergent de régénération se compare à la pensée en matière de résilience. Travaux de recherche scientifique qui posent ce que sont les business models régénératifs en comparaison avec les modèles durables et circulaires (en anglais ICI) (en Français LA). Non l’économie régénérative ce n’est pas que le Donut.
De la RSE à la régénération. Passer en soutenabilité forte en posant sa stratégie CSRD ICI et en innovant ICI. La différence entre robustesse et régénération.
Le MADE IN FRANCE RÉGÉNÉRATIF illustré avec l’échec de Brandt et 30 exemples d’industries Françaises à visée régénérative ICI. L’écologie coûte cher quand on paye le prix de l’inaction des autres (focus textile) ICI. Ce que nous enseigne Shein ICI
La conception régénérative de produits et de services ICI. Focus design : c’est quoi le vivant ? Le design non humain, comment intégrer le vivant dans la conception ? ICI Quels ponts avec les autres approches comme l’économie circulaire ICI
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Les marques ayant lancé des produits ou services régénératifs en France : les lauriers de la régénération 2024 30 lauréats et les 25 lauriers de la régénération 2025 ICI
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- Focus numérique et startups : Le numérique à visée régénérative. 40 start ups à impact qui visent au delà de la réduction des impacts Et les startups comme solution dans l’agroalimentaire LA
Les marques qui ont lancé des produits régénératifs aux USA (LA). Et le détail en 4 parties
- PART 1 –THE CLIMATE SOIL STORY
- PART 2 – POSITIVE FOOD FROM REGENERATIVE AGRICULTURE
- PART 3 – LOCAL REGENERATION
- PART 4 – RECONNECTING WITH NATURE
La marque pionnière de la régénération PATAGONIA : Point 10 ans .
Focus labels : Nouvelles réglementations. Regenerative Organic Certified (ecocert), Planet-score, Nutri-score. Point sur les labels et score selon le capacity score.
Focus transformation :
- Le leadership régénératif : Analyse des profils de leadership de Michelin et Patagonia dans le cadre du Regenerative Circle Leadership : ce que révèle le capacity score. Tous les profils de leadership.
- Gouvernance : donner un siège à la nature et aux générations futures au sein de son conseil d’administration