Capacity Score · Analyses organisations · Nous Sommes Vivants
Analyse RSE de dix entreprises : Patagonia, Danone, Michelin, Orange ou LVMH ont-elles la capacité de tenir leurs trajectoires RSE ?
Chaque analyse RSE part des documents publics de l’entreprise : rapports annuels, rapports extra-financiers, comptes. De C’est qui le Patron ?! à LVMH, le Capacity Score désigne pour chacune le levier qui retient sa trajectoire. S’y ajoutent deux cas du Made in France. Toutes sont publiées en article de fond, la plupart aussi en PDF.
Tendances RSE 2027
En 2027, la RSE se décide dans le compte de résultat
La RSE entre dans le modèle économique, pour répondre aux risques qui pèsent sur l’activité. S’adapter au dérèglement climatique demande une transformation en profondeur et, au-delà de la réduction des impacts négatifs, de traiter la perte de biodiversité et les enjeux de santé. Le modèle économique qui le finance passe par des produits qui renforcent les écosystèmes habités dont l’entreprise dépend. Les analyses de cette page en montrent l’état, entreprise par entreprise.
Lire les tendances RSE 2027 →Capacity Score — analyses d’entreprises
Quatre niveaux : Limiter · Réduire · Restaurer · Régénérer. Chaque entreprise se situe quelque part sur cette trajectoire, et choisit jusqu’où elle va. Restaurer est déjà un aboutissement stratégique. Quand une entreprise porte un produit distingué par les Lauriers de la Régénération, ce produit est au niveau 4 ; le score situe l’entreprise entière.
126 M€ construits sur un prix demandé par les éleveurs et validé par les sociétaires, sans dividende versé. Le cas où les six leviers se tiennent tous au niveau 4.
12 ha face à l’océan, autonomie hydrique et alimentaire. Des séjours régénératifs économiquement viables : l’hôtellerie peut renforcer le territoire qui l’accueille.
Château de Nanterre : une friche devenue tiers-lieu régénératif, une consommation cinq fois inférieure à la moyenne nationale. Un modèle de foncière solidaire à 65 M€.
Double lauréate. Une ETI familiale qui produit, certifie et vend la preuve régénérative de ses ingrédients ; ce qui la retient se joue à l’aval, auprès des clientes.
Gouvernance Purpose Trust, coton ROC, filière alimentaire Provisions, 95 % des usines Fair Trade. Leadership au niveau 4 ; la chaîne de valeur retient la trajectoire.
Un groupe entièrement bio, 525 M€, près de deux mille salariés. La chaîne de valeur localisée (72 %) est son point d’appui ; l’intelligence écosystémique (50 %) retient la trajectoire.
Un cahier des charges lait parmi les plus exigeants d’Europe, 2 300 éleveurs partenaires. La valeur créée en filière reste à rendre visible en rayon.
Un socle social solide, un pilotage environnemental centré sur le carbone. Le passage au niveau 4 se joue dans l’innovation produit : une offre qui part des besoins des territoires.
201 indicateurs audités : une capacité de pilotage réelle. L’économie de la fonctionnalité est une trajectoire de niveau 3 crédible si elle est portée au niveau stratégique.
Château Galoupet lauréat : le luxe peut porter un produit régénératif. Celine 47 % · Loro Piana 35 % : des marques capables de financer une filière laine française.
Reprise en SCOP par ses 243 salariés, financée par 13 000 citoyens : la gouvernance et les dynamiques humaines sont en avance, la contribution du verre trempé reste à documenter.
Les leçons d’une disparition : le triangle de l’inaction, et une contribution réelle mais peu profonde, faite d’assemblage de composants importés.
Duralex et Brandt se lisent sur une même échelle de contribution, celle du manifeste du Made in France contributif : contribuer à la France et à ses habitants, dont la biodiversité. Le cadre complet : quand la renaissance industrielle devient régénérative.
Comment lire ces scores
N1 · Limiter
Conformité responsable
Répondre aux obligations légales (CSRD) et sécuriser le reporting pour libérer du temps opérationnel.
N2 · Réduire
Gestion des risques
Optimiser l’existant pour limiter les impacts négatifs et sécuriser les marges face aux instabilités.
N3 · Restaurer
Robustesse écosystémique
Réparer les écosystèmes dont dépend l’activité et sécuriser la continuité dans un monde instable.
N4 · Régénérer
Contribution au territoire et à ses habitants
Agir sur les capacités du vivant pour générer de la valeur mutuellement bénéfique sur les territoires. Contribuer au vivant, c’est renforcer les capacités de santé biologique (sols, eau, biodiversité), de santé humaine (physique, mentale, épanouissement), d’autonomie territoriale, de coopération et de vitalité territoriale.
Les six leviers
Leadership personnel — cap réel ou cap affiché : réduction d’impacts ou contribution active au vivant ?
Intelligence écosystémique — mesurer pour le reporting ou pour renforcer le vivant ?
Chaîne de valeur localisée — le prix seul, ou la capacité régénérative des fournisseurs ?
Innovation produit — sobriété, économie circulaire, ou augmentation des capacités du vivant dans le territoire ?
Dynamiques humaines — fatigue et lucidité inquiète, ou conviction que la viabilité passe par le vivant ?
Gouvernance et financement — silos internes, coordination, ou alliances avec financement partagé ?
Le Capacity Score, développé par Nous Sommes Vivants, situe une organisation sur la trajectoire de l’entreprise régénérative. Il existe sous deux formes : le questionnaire, que chaque organisation remplit elle-même (trente-huit questions, trente minutes, gratuit, résultats immédiats), et la lecture externe, que nous conduisons sur documents publics. Les analyses de cette page relèvent de la seconde : chaque score y est une estimation, établie sur ce que l’entreprise publie.
Dans les deux cas, il désigne le levier qui retient le passage au niveau suivant, et ce levier varie d’une entreprise à l’autre : la régénération se lit sur les six leviers, l’offre en est un parmi d’autres. Chaque bascule s’engage pourtant par un levier pivot : l’intelligence écosystémique pour passer de la réduction des impacts à la restauration, l’innovation produit pour passer de la restauration à la régénération.
Alimentation : C’est qui le Patron ?!, Léa Nature et Danone
Le secteur : l’alimentation régénérative · les produits laitiers régénératifs.
N4 · 91% · Régénérative
C’est qui le Patron ?! × LSDH
Alimentation · Société coopérative d’intérêt collectif × laiterie
Une alliance : C’est qui le Patron ?! conçoit la règle de partage de la valeur, LSDH lui donne une prise sur les écosystèmes. Le cahier des charges est voté par les consommateurs, le prix est demandé par les éleveurs à partir de leurs coûts puis validé par les sociétaires. Premier cas de niveau 4 analysé par Nous Sommes Vivants : les six leviers s’y tiennent tous. La prochaine frontière, commune à toutes les analyses, est la voix du vivant dans la gouvernance.
N3 · 64% · Lauréat 2026
Léa Nature
Alimentation · Cosmétique · Groupe bio indépendant
Laurier Modèle Économique Régénératif 2026. Un groupe entièrement bio, ancré en France : 525 millions d’euros, près de deux mille salariés. Le profil est polarisé : la chaîne de valeur localisée (72 %) est le point d’appui, avec des engagements longs auprès des filières ; l’intelligence écosystémique (50 %) retient le passage au niveau suivant. Les pratiques sont en place, et le groupe les décrit encore dans le vocabulaire de la réduction des impacts : c’est l’écart de revendication.
N3 · 57%
Danone
Alimentation · Groupe international · Filière lait
Exploitations partenaires à 60 km des usines en moyenne, contrats de trois à cinq ans, un prix qui intègre les coûts de production depuis 2015. L’analyse porte sur trois vues (Groupe 57 %, filière lait 55 %, filière végétale 57 %). La gouvernance et le financement (67 %) portent le profil ; l’innovation produit de la filière lait (42 %) est le levier qui retient : 2 300 éleveurs partenaires, un cahier des charges exigeant, et une offre en rayon qui reste à construire pour le rendre visible.
Cosmétique : Expanscience
Le secteur : la cosmétique régénérative.
N4 · 75% · Double lauréate
Expanscience
Cosmétique · Laboratoire pharmaceutique et dermo-cosmétique
TULSINITY®, premier actif cosmétique certifié ROC au monde, issu d’une filière Crambe abyssinica en agriculture régénérative. Le leadership personnel (86 %), l’innovation produit (83 %) et les dynamiques humaines (78 %) sont au niveau 4. La chaîne de valeur localisée (67 %) retient la trajectoire, à l’aval : la preuve régénérative est produite, certifiée et vendue aux marques clientes, et les métiers qui parlent au consommateur final ont encore à en faire un argument.
Tourisme : Éco-Domaine La Fontaine
Le secteur : le tourisme régénératif.
N4 · 89% · Régénérative
Éco-Domaine La Fontaine
Tourisme · Hôtellerie agroécologique · Territoire
Hôtellerie et restauration ancrées dans la vie d’un territoire agroécologique : indicateurs de santé des sols et des habitats intégrés au tableau de bord de gestion, gouvernance partagée avec les producteurs locaux, visiteurs qui financent la restauration des écosystèmes. Première preuve française d’un modèle touristique régénératif mesurable et économiquement viable.
Outdoor et textile : Patagonia
Le secteur : le textile régénératif.
N3 · 68% · B Corp
Patagonia
Outdoor · RSE · Textile régénératif
Coton certifié ROC, programme Worn Wear (réparation, seconde main), statut B Corp, propriété transmise à un trust et à un collectif dédié à la crise écologique. Le leadership (83 %) est au niveau 4. La chaîne de valeur localisée (58 %) retient la trajectoire, et Patagonia le dit elle-même : 92 % de son empreinte se trouve chez des fournisseurs qu’elle ne possède pas. Le levier de bascule est l’innovation produit : le coton ROC et Provisions existent, il leur reste à porter le modèle économique.
ESS et immobilier : ETIC
Le secteur : l’architecture régénérative.
N4 · 76% · Foncièrement Responsable
ETIC
ESS · Immobilier à impact · Tiers-lieux
Immobilier à impact social et territorial : réhabilitation du bâti existant, ancrage dans les communautés, tiers-lieux comme infrastructure de régénération des territoires. L’analyse montre comment la finalité « Foncièrement Responsable » structure la gouvernance et l’ancrage territorial, et ce qui reste à inscrire explicitement dans le modèle économique : la montée en capacité des communautés accueillies.
Numérique : Orange
Le secteur : le numérique régénératif.
N3 bas · 53%
Orange
Numérique · Télécoms · Groupe international
Programme NeiO, engagements carbone Scope 1/2/3, démarche sociale sur l’inclusion numérique. L’analyse couvre le groupe (53 %), Orange France (53 %) et Orange Business (59 %, porté par Cyberdefense). Le socle social est solide ; le pilotage environnemental reste centré sur le carbone ; l’eau des data centers, la biodiversité marine des câbles et les sols traversés par la fibre restent à piloter. L’innovation produit est le levier pivot vers le niveau 4 : des offres conçues à partir des besoins des territoires et des personnes qu’elles connectent.
Pour la lecture stratégique : le cap de transformation du modèle économique d’Orange, du modèle Afrique et Moyen-Orient à Cyberdefense.
Luxe : LVMH
N2 · 42%
LVMH
Luxe · Groupe · Filières vin, cuir, coton, laine
Programme LIFE 360, Château Galoupet certifié ROC (premier grand cru en Provence), groupes de travail sur les matières stratégiques (laine, cuir, coton). Sur la laine, le groupe a les outils de mesure (Celine × NATIVA Regen) mais pas l’ancrage territorial : sa laine est importée, quand 650 000 brebis Lacaune pâturent les Grands Causses. L’innovation produit est le levier le plus en retrait : les données sur les écosystèmes restent à afficher sur les produits.
Industrie : Michelin
Le secteur : l’industrie et le Made in France.
N2→N3 · 45%
Michelin
Industrie · Pneumatique · Made in France
Engagement caoutchouc naturel durable (filières d’Asie du Sud-Est), programme All Sustainable, ancrage territorial fort en France (Clermont-Ferrand). Les dynamiques humaines (67 %) sont le levier le plus avancé ; le leadership personnel (29 %) retient la trajectoire. Le levier de bascule est l’intelligence écosystémique (50 %) : descendre les données biodiversité du groupe au niveau de la chaîne de valeur d’un produit, puis construire une filière caoutchouc régénératif avec les planteurs.
Au-delà des entreprises · Rentrée 2026
Programmes politiques et patronats passés au même Capacity Score
À la rentrée 2026, nous avons lu au même Capacity Score les prises de parole de trois partis, de deux mouvements d’entreprises et du salon Produrable, avec le plan du Shift Project en repère. La question : l’adaptation de la France aux réalités écologiques croise-t-elle les ambitions politiques et les réalités de l’entreprise ? Quatre sur six ont la capacité de porter un plan d’adaptation ; l’innovation produit reste, chez tous, le levier à ouvrir.
| La prise de parole | Estimation | Niveau |
|---|---|---|
| Les Écologistes | 63 % | restauration |
| Impact France · Universités d’Été | 60 % | restauration |
| Parti socialiste | 58 % | restauration |
| La France insoumise | 57 % | restauration |
| Produrable · salon de la RSE | 48 % | réduction des impacts |
| La REF · MEDEF | 30 % | réduction des impacts |
| Le plan du Shift Project (repère) | 25 % | réduction des impacts |
Aller plus loin · Par secteur
Ce que la régénération change dans chaque secteur
Dans chaque secteur, nous documentons les pratiques, les certifications et les modèles économiques régénératifs. Toutes nos analyses sectorielles, ou directement :
Question fréquente
Quel levier retient le plus souvent ces entreprises ?
Rarement le même, et c’est l’intérêt de la lecture par levier. La chaîne de valeur localisée retient Patagonia (58 %), dont l’empreinte se trouve à 92 % chez des fournisseurs qu’elle ne possède pas, et Expanscience (67 %), à l’aval. L’innovation produit retient Danone sur sa filière lait (42 %) et Orange, dont c’est le levier pivot vers le niveau 4. L’intelligence écosystémique retient Léa Nature (50 %) : un point d’appui dans ce qu’elle contractualise, un verrou dans ce qu’elle observe. Chez Michelin, c’est le leadership personnel (29 %). Même C’est qui le Patron ?!, à 91 %, bute sur une frontière commune à toutes les analyses : la voix du vivant dans la gouvernance.
Passer à l’action
Et votre entreprise, a-t-elle la capacité de tenir ses trajectoires ?
Avant tout accompagnement, nous demandons à nos clients de faire leur Capacity Score : trente-huit questions, gratuit, résultats immédiats. Il situe votre organisation et identifie ses leviers d’action prioritaires. Pour concevoir ensuite votre offre régénérative, le business model régénératif réunit vos parties prenantes en cinq ateliers sur un an, ou en une journée de découverte dans votre entreprise. Pour une lecture externe comme celles de cette page, le collectif conduit l’analyse stratégique de vos rapports RSE et financiers, sur devis. Pour éprouver le business model régénératif d’abord, des sessions découverte sont ouvertes à tous.
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