Concept	RSE nouvelle génération : la responsabilité	Régénération : la contribution comme modèle économique
Objectif	Limiter et réduire les pressions, rendre visibles dépendances et risques	Renforcer les capacités du territoire et de ses habitants — sols, biodiversité, personnes, relations — de sorte que chacun renforce celles des autres, et que l’activité prospère avec eux
Moteur	Conformité et trajectoires responsables (reporting)	L’offre porte la contribution : plus elle se vend, plus le territoire y gagne, et la profitabilité vient de là, tenue dans la durée. Elle se finance par la vente et par le co-investissement de filière, pas par un budget annuel
Horizon	Long terme extra-financier (trajectoires 2035, parfois reportées en 2050)	Trois horizons tenus ensemble : un produit de transition sous cinq ans, une chaîne de valeur redessinée à dix ans, des engagements contractuels qui couvrent cette durée
Indicateurs	Indicateurs CSRD au niveau corporate et analyse de cycle de vie au niveau des produits (ACV)	Triple comptabilité — les trois capitaux dans un même bilan —, une ACV contributive au niveau du produit, et la contribution attestée en rayon par un tiers de confiance

Ce cadre s’appuie sur des travaux publiés, que notre livre blanc synthétise en 73 pages : la stratégie d’entreprise régénérative et son échelle restore–preserve–enhance (Hahn & Tampe, Strategic Organization, 2021) ; la distinction entre restaurer et régénérer, posée dès l’origine du champ (Rodale, 1983 ; Reed, 2007 ; Morseletto, 2020) ; la complémentarité entre résilience et régénération, avec les spirales ascendantes (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, Ambio, 2025) ; la distinction entre modèles durables, circulaires et régénératifs (Konietzko, Das & Bocken, Sustainable Production and Consumption, 2023) ; la soutenabilité forte et l’économie enchâssée dans le vivant (Skene, Frontiers in Sustainability, 2022) ; et le développement régénératif, sa primauté du lieu et la transformation du dirigeant (Regenesis Institute, Mang & Reed ; Carol Sanford). Un tableau y distingue, pour chaque affirmation, ce qui relève d’un résultat publié, d’une formalisation issue de la pratique, ou d’une thèse encore ouverte.

1. La RSE en 2026 : le périmètre de la conformité se resserre

En 2026, la RSE demeure un standard de gestion responsable des activités économiques, et son socle réglementaire change de forme. La directive Omnibus I a été adoptée par le Parlement européen le 16 décembre 2025, validée par le Conseil le 24 février 2026, publiée au Journal officiel de l’Union européenne le 26 février 2026, et est entrée en vigueur le 18 mars 2026. Elle relève les seuils d’assujettissement à la CSRD à 1 000 salariés et 450 M€ de chiffre d’affaires net, critères devenus cumulatifs, avec une transposition attendue avant mars 2027. Portail RSE

L’effet est direct : le nombre d’entreprises directement soumises passe d’environ 50 000 à environ 10 000 dans l’Union. Les normes sectorielles sont abandonnées, le volume de données obligatoires est fortement réduit, et un plafond de chaîne de valeur limite au standard VSME ce qu’une grande entreprise peut exiger d’un fournisseur de moins de 1 000 salariés.

Le second étage a été posé le 3 juillet 2026 : la Commission européenne a adopté les actes délégués révisant les ESRS et instituant une norme volontaire pour les entreprises hors champ. Les points de données obligatoires reculent de plus de 60 %, l’ensemble des points de données de plus de 70 %, et la double matérialité est préservée.

C’est ce qui fait de 2027 une année pivot. Les ESRS révisés s’appliquent obligatoirement aux exercices ouverts à compter du 1^er janvier 2027, pour une publication en 2028, avec une application anticipée possible dès l’exercice 2026. Les entreprises de la première vague arbitrent donc dès maintenant leur rythme de convergence.

Sylvain Boucherand, cofondateur de BL Évolution, en tire le même constat sur le terrain : les entreprises achètent des transformations de modèle, mais peu ont conçu une offre explicitement pensée pour contribuer à la transition. Côté taxonomie, l’alignement des investissements reste faible et hétérogène — 44 % dans le bâtiment, 13 % dans l’industrie, 9 % dans le numérique, 3 % dans l’agroalimentaire. 72 % des entreprises dotées d’une fonction RSE structurée déclarent pourtant un effet positif sur leur résilience économique et sociale, et les plus engagées ont été deux fois plus nombreuses à atteindre leurs objectifs de chiffre d’affaires entre 2022 et 2024, sans que le lien de causalité soit établi. L’heure du business case

Le contrat fournisseur change aussi de nature. Lors de la restitution de son guide sur les réglementations ESG avec PwC Société d’Avocats, l’ORSE a réuni directrice fiscale, avocate, agence de notation, universitaire, direction RSE et fédération professionnelle : le constat qui en ressort est que la CS3D pousse à sortir du contrat comme outil de transfert de risque, pour en faire un outil de coopération vers des objectifs de durabilité partagés avec la chaîne de valeur. Sylvain Lambert, vice-président de l’ORSE, l’a posé d’emblée : au-delà des textes, les entreprises avancent parce que les risques auxquels elles sont exposées sont réels.

Et pendant que le reporting s’allège, la préservation des espaces devient contraignante. Le règlement européen sur la restauration de la nature, adopté en juin 2024, impose aux États membres des plans nationaux et des objectifs datés : des mesures de restauration sur 20 % des surfaces terrestres et marines d’ici 2030, sur 30 % des habitats dégradés à la même échéance, 60 % en 2040 et 90 % en 2050. S’y ajoutent la remise en eau de 30 % des tourbières drainées utilisées en agriculture d’ici 2030, 25 000 kilomètres de cours d’eau rendus libres et trois milliards d’arbres plantés. Les filières agricoles, forestières et du bâtiment verront ces objectifs arriver dans leurs cahiers des charges bien avant d’être concernées par un reporting.

Ce qui se joue derrière l’allègement dépasse le reporting. La CSRD est la soutenabilité forte inscrite dans le droit : par la double matérialité, une entreprise rend compte de ses impacts sur les capitaux naturels et sociaux, et pas seulement des risques financiers qui pèsent sur elle. La simple matérialité défendue par l’ISSB, où seuls comptent ces risques, relève à l’inverse de la soutenabilité faible — celle qui autorise à compenser la destruction du vivant par de la valeur financière. L’enjeu du paquet Omnibus est donc le choix du modèle économique que l’Europe inscrit dans son droit. Passer en soutenabilité forte

Le déplacement se lit aussi dans la manière de compter. Le triple bilan arbitre entre les capitaux comme s’ils étaient égaux, quand l’intégrité environnementale est un prérequis de la société et de l’économie ; le triple impact contributif vise un gain net sur les trois à la fois. Les premiers rapports CSRD analysés par la Chaire Double Matérialité le confirment sur quinze grandes entreprises françaises : toutes ont conduit leur analyse de double matérialité, aucune n’est en logique de contribution nette positive. La conformité est le plancher, pas le plafond. Sur notre trajectoire, la soutenabilité forte relève du niveau restaurer : assurer le renouvellement des ressources. La régénération ajoute les capacités gagnées — vitalité, relations, territoire.

Cette dernière ligne est le cœur du sujet. Deux mouvements se superposent. D’un côté, une structuration réelle : gouvernance dédiée, lecture des dépendances affinée, objectifs climat crédibilisés. De l’autre, un resserrement du périmètre obligatoire qui retire la contrainte réglementaire à la majorité des ETI et PME initialement visées. Et sur la transformation, une conception des offres qui évolue à la marge. C’est précisément là que la régénération travaille.

Pour ces entreprises, le moteur de l’action se déplace. La demande de données ne disparaît pas : elle vient désormais des clients, des donneurs d’ordre et des financeurs. Sébastien Mandron, administrateur du C3D et directeur RSE de Worldline, décrit une montée en puissance des sujets RSE dans les appels d’offres clients tout au long de 2025. La performance française tient d’ailleurs son rang : la 6^e étude EcoVadis pour le Médiateur des entreprises, publiée le 1^er octobre 2025, place la France au 3^e rang mondial avec un score de 60,4 sur 100 sur l’exercice 2024, derrière la Finlande (62,1) et la Suède (60,7), devant la Norvège (60).

Le secteur du conseil, lui, s’est reconfiguré : les cabinets les plus adossés au réglementaire ont souffert, certains ont fermé, et le marché se concentre — la solution de pilotage carbone et ESG Sami a rejoint le groupe de certification SGS, le logiciel ESG Zei a racheté le spécialiste des analyses de cycle de vie Zelio Impact.

Les ordres de grandeur sont nets. Ekodev a réduit ses effectifs de 40 % depuis 2025, passant de plus de quatre-vingts à une cinquantaine de salariés. Haatch a vu son chiffre d’affaires reculer de 20 % et ses effectifs de 15 %, quand elle anticipait un doublement. Utopies, Auxilia, BL Évolution et Quantis ont réduit la voilure, et les Big Four redéploient leurs équipes. La cause est identifiable : ces structures s’étaient dimensionnées sur un flux réglementaire que la directive Omnibus a resserré. Notre analyse du retournement

Ce déplacement révèle l’essentiel : la question devient celle de la capacité des activités économiques à continuer — continuer à créer de la valeur économique, humaine et environnementale dans un monde durablement contraint. Et à continuer avec leurs employés, avec leurs fournisseurs, avec la biodiversité, avec les territoires.

2. La RSE en 2027 : ce que l’activité rend au vivant devient un actif

Plusieurs dynamiques, souvent analysées séparément, convergent vers un même diagnostic : les modèles optimisés pour la performance apparente à court terme sont fragiles face aux chocs systémiques.

Pour Nous Sommes Vivants, régénérer, c’est tisser des relations mutuellement bénéfiques entre les êtres vivants d’un territoire — sols, biodiversité, humains, liens sociaux, économie locale — de sorte que chacun renforce par son activité propre la capacité des autres à poursuivre leur évolution. Une entreprise régénérative est une entreprise rentable dont le modèle économique produit cet effet sur les écosystèmes habités où elle opère.

On ne régénère que le vivant : l’entreprise ne régénère pas à sa place, elle tisse les relations qui le permettent. Et aucune entreprise n’est régénérative par nature — elle développe une capacité, pour un territoire et des écosystèmes donnés.

La nuance avec la réparation décide de tout : un état restauré se maintient tant que dure l’intervention, une capacité se renforce à mesure qu’on l’exerce. Réparer, c’est remettre un sol à l’équilibre ; régénérer, c’est lui rendre la vie qui le rend fertile — et cette vie-là continue de travailler quand on a le dos tourné. La recherche appelle ça les « spirales ascendantes » : chaque amélioration en entraîne une autre. Exemple concret : planter des arbres dans les champs (l’agroforesterie) stocke du carbone → un sol riche en carbone retient mieux l’eau → l’eau disponible fait revenir la biodiversité — et chaque étape facilite la suivante.

De là, l’indicateur change de nature. Ce qu’on suit cesse d’être un impact qui diminue — tonnes évitées, mètres cubes économisés, points de score gagnés — pour devenir une capacité qui augmente : la vie qui revient dans une parcelle, la nappe qui se recharge, les femmes et les hommes qui transmettent un savoir-faire parce que leur revenu le permet. Le premier indicateur dit ce qu’on évite, le second ce qu’on construit.

Et ce qui se construit relève d’un autre poste. Une capacité qui augmente est un actif en formation, pas une charge de l’exercice : elle produit après la dépense, elle se renforce si on l’entretient, et sa disparition coûte. C’est tout le sujet de ce dossier — et aussi son point de blocage, puisque les normes comptables ne savent inscrire ni ce capital naturel à l’actif, ni la dégradation probable au passif. La section 4 y revient avec les quatre statuts d’une dépense et le mur du bilan. Ce que la comptabilité ne sait pas encore compter

La première de ces dynamiques est la souveraineté nationale, qui se traduit dans une réalité économique favorable à la relocalisation : les chaînes de valeur mondialisées, optimisées sur le coût, maximisent la vulnérabilité face aux ruptures, à l’énergie, à l’eau et aux tensions géopolitiques. La dépendance devient un risque stratégique — et c’est là que se rejoue la continuité avec les fournisseurs : une chaîne optimisée sur le prix transfère le risque à l’amont, une chaîne co-investie le répartit et tient plus longtemps.

Les tests de résistance — climatiques, chaîne d’approvisionnement, humains — révèlent ensuite un point dur : les modèles les plus performants à court terme sont souvent les plus fragiles sous contrainte. Le réel pénalise l’extrême optimisation. La continuité avec les employés obéit à la même logique : une organisation qui redescend la décision au niveau de ceux qui font traverse mieux le choc qu’une organisation pilotée depuis le seul sommet — c’est ce que mesurent les dynamiques humaines parmi les six leviers du Capacity Score.

Là où la RSE commence par : comment réduire nos impacts ?, la régénération continue avec : quelles capacités doivent être renforcées pour que les activités puissent continuer dans un intérêt mutuellement bénéfique ?

La RSE est souvent vécue comme une logique défensive : conformité, reporting, accumulation d’exigences, charge documentaire. Elle est nécessaire, et elle repousse les risques dans le temps tout en permettant des économies. Dans son sillage, la régénération ouvre un champ : réinterroger la finalité, reconfigurer la conception, retrouver une marge de manœuvre. Contribuer positivement à ce qui a le plus de valeur — le vivant humain et non humain, c’est-à-dire le mieux vivre ensemble — et à la valeur des produits.

Ce mouvement tient à une expérience simple : la régénération recrée de la capacité là où la RSE révèle surtout des limites. Elle donne une perspective active : agir sur les causes racines et identifier des solutions pragmatiques et créatives sur le terrain.

Le point d’arrivée se formule simplement : le territoire et ses habitants se portent mieux grâce à l’activité, tout au long de la chaîne de valeur. Le territoire est habité — les humains en font partie, au même titre que les sols, les espèces et les communautés.

Le socle de ce raisonnement est celui de la robustesse, tel que le pose le biologiste Olivier Hamant : dans la nature, ce qui est le plus optimisé casse en premier dès que les conditions changent — un peu comme une entreprise qui a coupé tous ses coûts « inutiles » et qui n’a plus aucune marge de manœuvre en cas de coup dur. Sa proposition : mieux vaut accepter d’être un peu moins performant sur chaque point, pour rester solide sur tous, plutôt que de tout optimiser au maximum et devenir fragile. Notre échange avec Olivier Hamant — le stress test de robustesse

En clair : la robustesse permet de tenir le choc, la régénération donne une direction à suivre. La robustesse est une manière de conduire l’activité en renonçant à l’optimisation extrême, sans changer sa finalité. La régénération, elle, change cette finalité : l’activité n’est plus conduite pour prélever moins, elle est conçue pour que le territoire et ses habitants gagnent en capacité — et l’entreprise en tire un modèle économique, puisque la rentabilité vient de ce qui se vend. Une entreprise qui choisit les deux ne fait pas deux choses séparées : elle en fait une seule, bien posée.

Chaque étape est critiquée par la suivante, et ces critiques sont fondées. L’efficacité d’abord, dont on vient de voir la limite. La robustesse ensuite : la redirection écologique objecte que tenir plus longtemps ne suffit pas si ce qu’on fait tenir dégrade encore. Chacune a raison sur son objet, et aucune ne dit d’où viendra l’argent. La régénération répond à cet endroit précis : elle change la finalité de l’activité, et c’est ce changement qui crée le revenu.

Nous nous situons sur la poursuite d’une activité avec des changements profonds et une autre finalité — l’abandon de ce qui est délétère restant possible, et la création de valeur venant une fois les impacts réduits. La post-croissance dit arrêtons d’accumuler ; l’économie régénérative dit faisons prospérer les capacités du vivant : l’une est une condition, l’autre une direction. La régénération ne traite pas la légitimité du modèle d’affaires comme un procès à instruire avant d’agir : elle la prend comme un postulat, et la démontre activité par activité, en changeant le modèle de l’intérieur plutôt qu’en le justifiant au préalable.

3. Ce que la régénération fait croître, et ce qu’elle cesse de prélever

Une part significative de la performance économique contemporaine repose sur un modèle prédateur : consommer rapidement des stocks de ressources (sols, énergie, humains) pour générer du profit immédiat, en reportant les coûts dans le temps. Ces coûts finissent toujours par revenir sous forme de crises : ce sont les coûts de long terme du court-termisme. Ils prennent la forme d’un héritage à démanteler — friches, infrastructures devenues inutiles, engagements et dépendances qui coûtent longtemps après que l’activité a cessé. C’est ce que la redirection écologique nomme les communs négatifs : le mauvais héritage qu’une activité laisse derrière elle une fois arrêtée (friches, sols épuisés, dettes écologiques). C’est le pendant exact de ce que la régénération construit à l’autre bout : une chaîne de valeur co-investie dont les gains se partagent.

Dans un monde instable, ce modèle devient risqué. Les tensions sur l’eau, l’énergie, les matières et les compétences rendent visible la fragilité de ces modèles économiques.

La régénération rend l’économie lucide sur ses conditions d’existence : elle déplace la notion de valeur vers la continuité. La valeur devient capacité à maintenir des flux — flux de ressources renouvelables, flux de compétences, flux de coopération, flux de confiance, et donc flux de revenus.

Ce rapport marque une limite structurelle de la RSE classique et ouvre un espace plus exigeant, où la continuité des activités se pense avec un renforcement effectif des capacités du vivant, au-delà de l’action isolée d’une seule entreprise.

Michelin à 45 %, Patagonia à 68 % : deux verrous, deux natures

Le blocage n’est pas abstrait, et le diagnostic le plus utile n’est pas un score global mais un profil : la corrélation entre leviers révèle exactement où il se situe.

Les deux profils désignent le même maillon — la chaîne de valeur — pour deux raisons opposées : chez l’un le modèle n’a pas suivi l’ambition, chez l’autre l’ambition dépasse ce qu’une entreprise peut tenir sans sa filière. Les Laboratoires Expanscience, à 75 %, donnent le troisième cas de figure : un appareil de preuve complet, un verrou situé à l’aval, et une contribution qui se monnaie en B2B avant d’arriver au rayon. Ces trois profils dessinent trois régimes de croissance, que la section suivante reprend un à un — couplage, découplage, recorrélation.

4. Le modèle économique régénératif : ce qui croît, et où ça se compte

La croissance elle-même se distingue selon ce qu’elle fait croître. C’est la différence entre consommer des stocks et faire prospérer des flux, posée en ouverture de cette section. Il y a deux façons de faire grandir une entreprise sans abîmer le vivant : vendre autant, mais polluer moins à chaque vente — c’est décorréler la croissance de ses impacts, le programme de la réduction — ou faire en sorte que chaque vente répare ou renforce le vivant — c’est recorréler la croissance à la contribution au vivant, le programme de l’entreprise régénérative. Dans ce second cas, deux grandeurs augmentent, et elles ne relèvent pas du même mécanisme : la survaleur par unité vendue, qui suppose un acheteur acceptant l’écart de prix parce qu’il voit ce qu’il finance, et la part de marché prise aux offres qui prélèvent, qui suppose un marché où substituer. Le tonnage, lui, reste borné par ce que le territoire peut porter.

La recherche a mesuré ce que le découplage produit, et le résultat est net. La revue systématique conduite par Dominik Wiedenhofer, Helmut Haberl et leurs collègues dans Environmental Research Letters a passé en revue plus de 11 500 articles et analysé 835 études empiriques sur la relation entre PIB, usage des ressources et émissions : les rythmes de découplage observés ne permettent pas les réductions absolues, rapides et de grande ampleur qui seraient nécessaires. La raison tient au mécanisme lui-même — dans une économie orientée vers la croissance, les gains d’efficacité alimentent l’expansion de la production. C’est l’effet rebond, et c’est pourquoi un modèle raisonné en triple impact sur toute la chaîne de valeur le contient là où l’optimisation d’un seul maillon le laisse ressurgir.

Un test sépare la contribution portée par l’offre de l’apport posé à côté. Trois dispositifs recommandables ajoutent un apport à côté de l’activité : le mécénat environnemental, qui finance un écosystème que la chaîne de valeur ne touche pas ; le paiement pour service environnemental, qui rémunère une pratique au champ, à côté du produit et par la puissance publique ; le reversement d’une part des bénéfices à des projets situés ailleurs que là où l’activité se fait. Chacun produit des effets réels, et aucun ne fait dépendre l’apport du volume vendu. C’est tout l’écart entre faire du bien en faisant du profit et tirer son profit du bien que l’on fait. Le test tient en une phrase : ce qui est vendu conditionne-t-il ce que le territoire et ses habitants gagnent, et la rentabilité vient-elle de là ?

Un critère trie le paysage des modèles responsables : propose-t-il un modèle, ou seulement des repères ? Le développement durable, les limites planétaires, le Donut, la décroissance, la résilience et la robustesse fonctionnent comme des boussoles : elles indiquent une direction et fixent des bornes, mais ne disent pas comment gagner de l’argent en les respectant. L’économie circulaire, l’économie de la fonctionnalité, l’économie sociale et solidaire, l’économie de la mutualité et l’économie régénérative proposent des modèles — une manière de créer, de délivrer et de capter de la valeur. L’économie verte, elle, rend l’activité plus propre sans changer le modèle. Comparer une boussole et un modèle sur le terrain de la croissance produit des débats qui tournent à vide. La carte complète des modèles économiques responsables

Chacun de ces modèles réussit sur son terrain. La circulaire sur la matière, avec Cradle to Cradle et la fondation Ellen MacArthur. La fonctionnalité sur l’usage et la coopération, en vendant des effets utiles plutôt que des volumes. L’économie sociale et solidaire sur la finalité et la gouvernance démocratique. La mutualité sur le moteur économique lui-même, avec le mutual profit de Bruno Roche. La régénérative sur la finalité tournée vers le vivant. Sur la question du volume, toutes bornent l’équation — ce qui est salutaire, et ne dit pas encore comment prospérer autrement. Et la décroissance elle-même est sélective : Timothée Parrique le précise — on décroît l’énergie, pas le pain bio, ni la biodiversité, ni la santé.

Ce qui sépare ces modèles se lit sur une ligne, et elle passe entre les impacts et les capitaux. À gauche, on raisonne en impacts — des effets mesurés à côté du modèle. À droite, en capitaux — des stocks de vitalité inscrits dans le modèle. Trois briques font un modèle, et la comparaison est instructive : une finalité tournée vers le projet, une gouvernance appropriée, une comptabilité adaptée. L’économie sociale et solidaire tient la finalité sociale et la gouvernance démocratique, avec une comptabilité partielle. La mutualité tient la finalité tournée vers un problème externe, avec une gouvernance encore à développer. L’économie régénérative pose une finalité tournée vers le vivant et une gouvernance élargie au vivant ; sa comptabilité de triple profitabilité, elle, est en visée et reste à construire — c’est exactement le chantier que la recherche-action ouvre.

Le profit visé, enfin, est raisonnable. L’effet recherché côté financement est le glissement d’une logique d’achat-vente vers l’entretien d’un patrimoine, inscrit au haut de bilan. Un modèle dont la solidité repose sur des capitaux qui se renforcent tient sans dépendre de gros volumes de ventes — cette pente qui ramène à la prédation décrite en ouverture de cette section. Viabilité, capacité à tenir, à réinvestir et à innover : c’est la définition de la performance que la trajectoire installe.

Reste à savoir ce qui finance le passage. La manière dont une entreprise paie sa transformation dit le statut qu’elle lui accorde, et l’échelle compte quatre barreaux. La charge subie, quand les coûts s’ajoutent sans contrepartie identifiée — reporting, mises en conformité, audits : rien n’est piloté, rien ne se capitalise. Le prélèvement sur les marges, budget annuel sans modèle dédié, justifié en assurance et en bénéfice de marque : c’est le mode le plus répandu et le plus fragile, puisqu’il se réduit quand les résultats se réduisent. L’investissement, budget pluriannuel dont le retour se calcule en ressources sécurisées et en risque écarté : la dépense sort des variables d’ajustement parce qu’elle produit un actif. Le co-investissement enfin, où plusieurs acteurs d’une chaîne engagent ensemble durée, préfinancement et outils, puis se partagent la valeur créée — seul statut où la contribution rapporte au lieu de se justifier. Qui va payer pour la régénération

Le passage d’un barreau à l’autre ne dépend pas du montant engagé, mais de ce que l’entreprise attend en retour. Et il se joue aussi en interne, par un geste disponible dès aujourd’hui : reclasser en investissements les coûts opérationnels qui construisent des capacités à l’extérieur — formations d’un réseau partenaire, programmes de filière — dans un compte de résultat mutualisé. Le programme de Mars Petcare avec ses cliniques vétérinaires l’a chiffré : 250 000 € investis dans la formation de 600 cliniques vétérinaires, avec groupe témoin, ont produit plus de 2 M€ de ventes supplémentaires côté entreprise, une baisse du turnover de 40 % dans les cliniques formées, et plus de 5 M$ de rentabilité cumulée côté partenaires. Un rapport de un à huit, et un gain mesuré chez le partenaire autant que chez l’investisseur — le capital construit à l’extérieur apparaît dans les comptes classiques des deux parties, sans norme comptable alternative.

Face au risque climatique, la même échelle se retrouve. L’assurance le transfère, contre une prime qui monte à mesure que l’aléa s’aggrave — France Assureurs chiffre le doublement du coût des sinistres naturels d’ici 2050, de 73 à 143 milliards d’euros, avec un dépassement de 18 % des projections de 2021 dès la période 2020-2023. Une provision de soutien le redistribue, comme la dérogation obtenue en 2023 par les coopératives agricoles. Seul l’investissement d’adaptation le réduit à la source, et c’est le seul dont le rendement s’améliore à mesure que le risque augmente.

Le bilan, lui, bloque des deux côtés. Les normes comptables ne reconnaissent pas à l’actif le capital naturel créé, et réservent les provisions aux risques juridiquement avérés plutôt qu’à la dégradation probable des écosystèmes : tant que la nature s’exploite gratuitement, il n’y a pas de coût, donc pas de risque, donc pas de provision. Ce mur s’est pourtant déjà ouvert une fois, dans l’autre sens — l’IFRS 6 reconnaît comme actifs les réserves non exploitées des industries extractives, au terme d’un lobbying intense. La norme est un rapport de force, et il a été gagné du côté de ceux qui prélèvent. Le mur comptable, des deux côtés du bilan

5. Qui paie la transformation : quatre payeurs, aucun ne tient seul

Une filière ne se finance pas sur un seul débouché. Un même intrant en nourrit plusieurs, et l’ensemble paie ce qu’aucun ne payait seul : sur la filière ortie, la fibre laissait la culture sous le seuil de rentabilité, quand la feuille part en alimentaire et en cosmétique et la tige au textile. Sur la laine, un co-produit de l’élevage jusque-là brûlé trouve quatre débouchés dans un rayon de deux cents kilomètres. C’est la multivalorisation, et elle conditionne tout ce qui suit : sans elle, il n’y a rien à partager.

La question arrive toujours au même moment. Une entreprise décide d’engager sa filière amont, les pratiques sont identifiées, les producteurs sont prêts. Reste à savoir qui porte la durée : une conversion demande plusieurs années avant de produire un rendement stable, et personne ne finance une année blanche par bonne volonté. Au World Living Soils Forum d’Arles, en juin 2026, elle a dominé les échanges — la transition des sols y est apparue moins comme un défi technique que comme un défi financier.

Le consommateur paie ce qu’il comprend, à prix comparable, et ne porte pas une conversion de filière par un écart de prix durable. L’entreprise aval a la meilleure raison d’investir — sécuriser ce dont elle dépend — mais ce qu’elle construit reste invisible dans ses comptes, pour les raisons comptables exposées plus haut. Le producteur, lui, paie aujourd’hui par défaut : il engage la conversion, absorbe la baisse de rendement des premières années et attend le redressement, sur ses propres réserves. On demande ainsi à l’acteur le plus fragile de financer la sécurité d’approvisionnement des autres. La puissance publique amorce : les paiements pour services environnementaux mobilisent environ cent trente territoires et trois mille cinq cents agriculteurs, sur des contrats de cinq à sept ans, à raison de 100 à 120 euros par hectare et par an — un montant qui ne compense pas l’écart de marge, et un transfert qui ne devient jamais un actif.

Une charge s’ajoute à l’amont, et elle est rarement comptée. Les producteurs sont sollicités par plusieurs donneurs d’ordre, chacun avec ses questionnaires et son cahier des charges. Multiplier les exigences sans s’entendre sur une méthode commune revient à faire porter le coût de la preuve par celui qui a le moins de marge — d’où la nécessité de placer les producteurs au cœur du processus comme co-concepteurs, plutôt qu’en bout de chaîne comme répondants.

Ce que ces quatre payeurs ont en commun : chacun finance une contribution posée à côté de l’activité. Tant qu’elle reste à cet endroit — subvention, mécénat, compensation, programme financé sur la marge —, elle dépend d’une décision annuelle et disparaît avec elle. Le déplacement consiste à la faire entrer dans ce qui se vend. Qui va payer pour la régénération

Quatre clauses décident alors de tout. La durée des engagements, parce qu’un prix élevé sur une commande d’un an ne finance pas une conversion de cinq. Le préfinancement, parce que la trésorerie manque au moment où les pratiques changent, pas au moment où elles produisent. La participation aux outils de première transformation — lavage, peignage, filature pour la laine —, qui se financent à plusieurs ou ne se financent pas. Et la répartition de la valeur créée, qui commande les trois autres : ce qui revient à chaque maillon quand le produit se vend mieux. Le prix payé au producteur en est un élément, jamais l’indicateur central. Des dispositifs de ce type émergent, comme le projet Covalo présenté au forum d’Arles, qui répartit le financement de la transition entre agriculteurs, industriels, banques et territoires, chacun portant la part de risque qu’il peut absorber.

Au bout, chacun tient parce que les autres tiennent. L’éleveur apporte les pratiques et le risque du changement, et reçoit un prix construit sur ses coûts et l’horizon d’un contrat. Le transformateur apporte la durée et le tri, et reçoit une matière régulière. La marque apporte l’engagement de volume, et reçoit une preuve que personne ne peut copier. La collectivité apporte le cadre, et reçoit une eau plus propre et des emplois non délocalisables. Le prix tenu permet d’allonger le pâturage, le troupeau dehors donne une meilleure fibre, cette fibre vaut davantage, et cette valeur consolide le prix. C’est un lien tangible et mutuellement bénéfique — un montage qui s’auto-entretient, là où un partage d’efforts s’épuise. Le business model régénératif en cinq ateliers

6. Qualité de vie : compter ce qui compte vraiment pour les Français

L’enjeu écologique touche d’abord aux conditions concrètes de la vie quotidienne : boire une eau saine, respirer un air de qualité, manger correctement, se soigner, se déplacer, habiter un territoire vivable, accéder à des services publics fiables. C’est cette qualité de vie réelle qui conditionne l’adhésion aux transformations écologiques et économiques.

C’est ce que l’on appelle une écologie populaire. Elle relie la protection de la nature et les conditions de vie humaines. Elle part de ce que les gens vivent : l’alimentation, la santé, le logement, le travail, l’école, les services publics. Une transition écologique est crédible lorsqu’elle améliore, ou au minimum protège, ces dimensions essentielles.

Un malentendu tient l’essentiel du blocage. Quand on dit écologie, la plupart des gens entendent le climat, les courbes, les limites, les efforts à fournir — une affaire de contraintes et de mauvaise conscience. Cette approche domine l’espace public depuis cinquante ans, et elle s’essouffle : à force d’alarmer, elle ne mobilise plus. Or elle relève de l’environnementalisme plutôt que de l’écologie — une vision qui place l’humain au centre et traite la nature comme un stock de ressources à ménager. Une pensée de la limite : limiter le carbone, limiter le prélèvement. Utile, nécessaire, et incapable à elle seule de donner envie.

L’écologie au sens propre est la science des relations entre les êtres vivants et leur milieu. Elle ne part pas des besoins humains à limiter, mais du vivant à faire prospérer, nous compris. Sa finalité n’est pas le moins, c’est le bien vivre ensemble sur terre. Là où l’environnementalisme demande des sacrifices, l’écologie propose une relation — et quand elle s’ancre dans le quotidien, elle devient populaire. L’écologie sera populaire ou ne sera pas

Populaire se joue sur deux plans, et c’est leur articulation qui fait le concept. Un ancrage social d’abord : une écologie qui parle aux classes populaires et moyennes, à ceux que le discours écologiste habituel tient à distance. Une capacité d’adhésion ensuite : une écologie qui devient majoritaire parce qu’elle traite des sujets qui comptent — se nourrir, se soigner, éduquer ses enfants, accéder à des services publics de qualité. Elle n’oppose plus la fin du monde et la fin du mois, elle relie les deux. Et en faisant cela, elle ne dilue pas l’écologie : elle la retrouve.

Ce déplacement porte un nom, et c’est celui de ce dossier. Sortir d’une relation de prédation au vivant pour entrer dans une relation de soin qui le fait prospérer, c’est la régénération — son critère tient en une phrase : le territoire va mieux grâce à mon activité. L’écologie populaire et l’économie régénérative ne sont pas deux idées qu’on rapprocherait : c’est une seule bascule, vue de deux côtés. L’une en est le visage citoyen, un mode de vie ; l’autre le visage entreprise, un modèle d’affaires. Et pour une marque, devenir populaire passe désormais par là — l’écologie populaire pour des marques populaires.

L’opinion française a bougé en 2026. Après plusieurs semaines de canicules et des records de températures, la préoccupation pour l’environnement passe à 32 %, en hausse de 12 points par rapport à juin, où elle se situait à 20 %. Elle se place en quatrième position, derrière le pouvoir d’achat (47 %), l’avenir du système social (39 %) et le niveau de délinquance (34 %). Baromètre politique Ipsos bva–CESI École d’ingénieurs pour La Tribune Dimanche, juillet 2026. Ipsos

Le pouvoir d’achat conserve donc la première place, et l’écologie remonte lorsqu’elle devient tangible. Une enquête Norstat, présentée au World Impact Summit 2026, va dans le même sens : 73 % des Français estiment que l’écologie et l’économie doivent être pensées conjointement et peuvent se renforcer mutuellement, conviction particulièrement marquée chez les moins de 35 ans et les actifs. 70 % jugent que l’action conjointe des pouvoirs publics et des entreprises constitue le principal levier, devant les comportements individuels, et moins de 10 % estiment qu’il est déjà trop tard pour agir.

Dans une perspective régénérative, compter ce qui compte signifie orienter les décisions économiques à partir de ces réalités concrètes. Une activité devient robuste lorsqu’elle renforce ces conditions de base, parce qu’elles sont le socle même de sa continuité.

• L’eau : une entreprise agroalimentaire dépend de nappes phréatiques en bon état. Lorsque l’eau se raréfie ou se dégrade, la production, la santé des habitants et la stabilité économique sont menacées ensemble. Concevoir une offre qui protège les sols et les cycles de l’eau, c’est sécuriser la capacité à produire demain.
• L’alimentation : la qualité nutritionnelle des produits, les conditions de production agricole et la rémunération des producteurs sont des sujets centraux. Des pratiques agricoles favorables aux sols, à la biodiversité et aux revenus paysans renforcent à la fois la santé publique et la continuité des filières.
• Les territoires et les services publics : une activité contributive renforce l’accès aux soins, à la mobilité et à l’éducation, et avec eux son acceptabilité sociale, l’attractivité et la résilience territoriale.

En rendant visibles les dépendances à l’eau, à l’alimentation et aux territoires, le reporting de durabilité place la qualité de vie et la continuité économique sur un même plan : deux conditions indissociables de la durabilité réelle des activités.

Ces trois conditions sont traitées filière par filière dans nos analyses sectorielles : le dossier lait suit le cahier des charges jusqu’au rayon, l’alimentation régénérative rassemble les modèles qui tiennent économiquement, et du bio au régénératif examine ce qui sépare le champ du produit en rayon.

Les enjeux liés à l’eau, à l’alimentation, aux filières et aux territoires relèvent pleinement du périmètre CSRD. Ils combinent trois registres : des dépendances environnementales critiques (ESRS E3 – eau, ESRS E4 – biodiversité), des enjeux sociaux le long de la chaîne de valeur et pour les communautés locales (ESRS S1 à S4), et des responsabilités directes de gouvernance.

La transition écologique fait aussi face à une réalité simple : les marges de manœuvre sont inégales. Lorsque l’énergie, la mobilité ou l’alimentation deviennent trop coûteuses, les ménages adoptent les pratiques que leurs contraintes réelles autorisent. Prendre en compte ces fractures renforce la transition elle-même.

C’est pourquoi une régénération véritable s’accompagne d’une écologie du soin : améliorer concrètement les conditions de vie, en lien direct avec la continuité économique. Ce sont ces améliorations tangibles — eau, air, alimentation, santé, travail, services publics — qui mobilisent durablement les acteurs économiques comme les populations.

Les exigences de transparence européenne posent ainsi une question simple et exigeante : de quoi dépend réellement votre activité pour exister, et qu’apporte-t-elle en retour aux conditions de vie de ceux qui l’entourent ?

7. Made in France contributif : ce que la fabrication fait vivre sur le territoire

La dynamique du Made in France est souvent analysée sous l’angle de la souveraineté économique et de la sécurisation des chaînes d’approvisionnement. Dans un contexte de crises géopolitiques, de tensions logistiques et d’instabilité énergétique, relocaliser apparaît comme une réponse rationnelle : réduire les dépendances, maîtriser les risques, assurer la continuité des activités industrielles.

Cette lecture, centrée sur la protection, atteint ses limites. Un déplacement plus profond est à l’œuvre : certaines démarches industrielles interrogent les conditions réelles de la profitabilité dans la durée, et la manière dont l’activité industrielle affecte les systèmes humains et non humains dont elle dépend.

C’est ce basculement qu’analyse l’article « La renaissance industrielle : quand le Made in France devient régénératif ». Le Made in France y est pensé comme une trajectoire industrielle régénérative, indissociable de la question du profit et de la continuité économique.

Dans cette approche, la relocalisation est un prérequis opérationnel. L’enjeu central devient la capacité d’une activité industrielle à rester profitable en préservant les conditions mêmes de cette profitabilité : continuer à générer du résultat économique tout en renforçant les systèmes qui rendent ce résultat possible.

Le Made in France régénératif engage un changement de posture économique : l’économie devient un acteur situé, dont la performance dépend directement de la vitalité des territoires qu’elle mobilise.

Dans ce cadre, le profit devient un critère de vérité : une activité est réellement performante lorsqu’elle reste profitable en renforçant la capacité du vivant — humain et non humain — à soutenir cette profitabilité dans la durée.

Le 12 juin 2026, Nous Sommes Vivants a lancé le manifeste du made in France contributif et l’a remis aux ministères de l’Agriculture, de l’Industrie et du Commerce. Son point de départ : « made in France » est une mention d’origine, pas de contribution. Deux verrous l’expliquent. Le cahier des charges du label est minimal — il suffit, pour l’essentiel des produits, que la dernière transformation substantielle ait eu lieu en France. Et l’étiquette ne dit rien : au rayon, rien ne permet de distinguer le produit qui rémunère justement ses producteurs et régénère ses sols de celui qui presse sa filière. Lire la tribune complète

Un produit contributif se définit sur trois plans : économique, avec un emploi durable et ancré et une juste rémunération tout au long de la chaîne de valeur ; environnemental, avec un climat préservé, des sols vivants et une biodiversité renforcée ; social, avec la santé, la qualité de vie et des relations justes entre ceux qui font et ceux qui consomment. L’accessibilité entre dans le débat par la même porte : Serge Papin, ministre en charge des PME, du Commerce et du Pouvoir d’achat, porte un made in France accessible, et l’enjeu est de faire converger l’accessible et le contributif — ce que C’est qui le Patron ?! et La Fourche démontrent déjà en rayon.

Deux yaourts côte à côte, tous deux fabriqués en France. L’un fait vivre un éleveur payé au-dessus de son coût de production et des prairies qui abritent la biodiversité, l’autre presse ses fournisseurs et appauvrit ses sols. Rien sur l’emballage ne les distingue. À budget de soutien limité — aides publiques, financements, préférence du consommateur —, il devient légitime de demander quelle production renforce le plus l’emploi durable, les savoir-faire et le lien social.

Secteur	Made in France — l’origine garantie	Made in France contributif — la contribution prouvée
Champagne	Les grandes maisons AOC, fabrication française garantie	Telmont — certifié ROC, sols régénérés et biodiversité au cœur des vignes
Énergie	Les fournisseurs « électricité française »	elmy — énergie renouvelable, société à mission, 100 % français
Textile	Les marques relocalisées qui réduisent leurs impacts	Picture Organic — filière tracée, matières recyclées, Clear Fashion 86/100
Tourisme	Les hébergements « séjour en France »	Éco-Domaine La Fontaine — autonomie hydrique et alimentaire, séjours régénératifs

Ce prix construit avec la filière est le dernier maillon d’une chaîne de cinq — la pratique au champ, l’impact sur les écosystèmes, la qualité du produit, le signal affiché en rayon, et ce qui revient à celui qui tient la pratique. C’est le maillon que presque aucun label ne certifie, et celui qui conditionne tous les autres : juste parce qu’il couvre les coûts, justifié parce que la qualité obtenue le rend défendable auprès de l’acheteur. La chaîne, maillon par maillon

D’où la demande que porte le manifeste : passer d’« assemblé ici » à « fait grandir le vivant ici ». « Made in France » dit où le produit a été fini ; il ne dit rien du revenu versé au producteur, des sols dont la vie biologique s’enrichit, du métier maintenu sur le territoire. Rendre cette contribution lisible en rayon suppose deux mouvements distincts : l’État peut reconnaître dans la commande publique et dans la conditionnalité des aides les labels qui l’attestent déjà — Regenerative Organic Certified, Demeter, Bio Équitable en France — ; le poids commercial, lui, se construit par les marques et les acheteurs. Lancé le 12 juin 2026 aux Lauriers de la Régénération, le manifeste a été remis aux ministères de l’Agriculture, de l’Industrie et du Commerce. La section 12 situe ces labels sur la trajectoire. Lire le manifeste du made in France contributif

Le made in France contributif est une piste d’innovation majeure : il déplace le critère du lieu de fabrication vers ce que la fabrication fait vivre.

8. Les réalités humaines : des capacités à régénérer

La RSE a contribué à protéger : droits, cadres sociaux, prévention, conformité. C’est indispensable. Le facteur humain sort désormais du registre « RH » : fatigue, désengagement, difficulté à recruter, perte de savoir-faire et fragilisation de la coopération deviennent des enjeux économiques directs.

La régénération change la lecture : le vivant humain est une capacité à renforcer — capacité à coopérer, apprendre, décider, durer sans s’épuiser. Cette capacité est relationnelle, émotionnelle et collective : selon la manière dont le travail est organisé, elle se développe, avec des effets directs sur la continuité des activités. Elle devient un levier pour la marque employeur et pour la marque commerciale.

La question clé devient de savoir si les modèles d’organisation du travail permettent aux personnes et aux équipes de tenir, coopérer et se projeter dans le temps, condition indispensable à toute continuité économique.

L’effet économique se lit dans les deux sens. Le Réseau ÊTRE oriente 92 % de ses jeunes vers un emploi ou une formation dans des filières qui peinent à recruter — les métiers de la transition figurent parmi les tensions de recrutement les plus fortes du marché français, et chaque poste pourvu est un chantier qui démarre à l’heure. À l’autre bout, l’usure et le désengagement se paient en délais de recrutement, en perte de savoir-faire et en coordination dégradée : des coûts réels, rarement comptés, et jamais imputés au poste qui les produit.

Ces quatre cas partagent une même mécanique : la capacité humaine se construit dans l’organisation du travail, dans la gouvernance et dans la qualité des liens, puis se traduit en résultats économiques mesurables — recrutement, fidélisation, acceptabilité, coopération de filière.

Une organisation dotée d’une gouvernance et d’une ambition régénératives agit sur les capacités de ses collaborateurs, et au-delà, sur celles des consommateurs et des habitants du territoire.

Dans l’organisation, le facteur humain n’entre pas par la morale mais par le réel du travail. Il surgit quand la performance plafonne, quand les coopérations se grippent, quand les transformations s’essoufflent. Et il se heurte à un système d’incitations implicites : une organisation peut valoriser officiellement la coopération tout en récompensant la performance individuelle, promouvoir l’innovation tout en pénalisant l’erreur, afficher une trajectoire de transformation tout en maintenant des charges incompatibles avec elle. Les comportements suivent les signaux, pas les discours. Ce qu’on nomme résistance au changement est rarement une opposition : c’est une accumulation de frictions ordinaires — surcharge, priorités contradictoires, fatigue décisionnelle — à laquelle les personnes s’adaptent par le report, le contournement ou la conformité de façade.

La charge pèse aussi sur les plus engagés, et c’est le point le moins vu. Ce sont souvent eux qui portent le poids de l’inaction collective : ils se sentent tenus de faire davantage parce que d’autres font moins, et l’engagement devient une charge au lieu d’un mouvement soutenable. Fatigue, surcharge morale, éco-anxiété : le facteur humain joue à double niveau — la capacité à passer à l’action, et la capacité à tenir dans la durée sans s’épuiser. Une trajectoire qui repose sur un noyau dur sans se diffuser au corps social finit par user ceux qui la portent.

Trois capacités se travaillent, et elles s’outillent. La capacité à changer, individuelle, qui passe de la culpabilité à la lucidité en rendant visibles biais et automatismes. La capacité à évoluer, durable, qui reconnaît la persévérance comme une étape distincte du passage à l’acte — savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer. Et la capacité à collaborer, collective, qui rend travaillables les espaces de friction et les non-dits, condition de la sécurité psychologique. C’est ce que travaillent la Fresque du Facteur Humain, la Fresque des Émotions et la Fresque des Imaginaires : rendre visible l’espace entre l’intention et l’action, plutôt qu’ajouter une couche d’humain à des dispositifs existants. Chez Engie, trois thématiques ont ainsi été déployées sur une cinquantaine de sessions depuis 2022 — gestes qui sauvent, ouverture culturelle, efficacité collective.

9. Biodiversité : les réalités du non-humain, un capital essentiel pour tous les vivants

La nature n’existe pas à l’équilibre. Un écosystème n’est jamais figé — il s’ajuste en permanence. Vouloir « revenir à l’équilibre » pour continuer à prélever au même rythme mène droit dans le mur. C’est ce qui distingue quatre mots qu’on confond souvent :

• La résilience : encaisser un choc et revenir à l’état d’avant (niveau réduire).
• La restauration et la robustesse : réparer et stabiliser les écosystèmes dont l’activité dépend (niveau restaurer).
• La régénération : renforcer les capacités des êtres vivants — humains et non humains — qui habitent ces écosystèmes (niveau régénérer).

L’équilibre des écosystèmes

La régénération du vivant non humain vise le renforcement de capacités : capacité des sols à rester vivants, capacité des écosystèmes à se maintenir.

La biodiversité désigne la diversité du vivant — espèces cultivées et sauvages, micro-organismes, interactions biologiques — dont dépendent la fertilité des sols, le fonctionnement des cycles biologiques, la disponibilité de l’eau et la stabilité des rendements.

Dans ce cadre, réduire les impacts négatifs est nécessaire. À court terme, les volumes peuvent être maintenus ; à moyen terme, la capacité des écosystèmes à absorber les aléas (climatiques, sanitaires, économiques) diminue, ce qui rend la production plus instable et plus coûteuse à sécuriser. Des ruptures d’approvisionnement ou des fluctuations de prix déstabilisent alors les supply chains.

Les écosystèmes sont habités : ce sont aussi des lieux habités par les non-humains et les humains. Au-delà de la réduction des pressions et de la restauration, la régénération vise l’augmentation de :

• la capacité du vivant non humain (biodiversité dans les écosystèmes) à prospérer, et la capacité des filières humaines à rester viables (les humains dans les écosystèmes qu’ils habitent) ;
• la capacité des modèles économiques à continuer, en synergie avec le vivant.

Cette augmentation se mesure, et elle se mesure au champ. Trois lauréats des Lauriers de la Régénération en donnent la matière.

Le biologiste Marc-André Selosse le formule dans les termes qui commandent tout ce dossier : le vivant se définit par interactions, et c’est la trame de ces relations qui produit la fertilité, la santé des plantes et la stabilité des rendements. Notre entretien avec Marc-André Selosse

La régénération de la biodiversité se traduit dans des produits de meilleure qualité (nutritionnelle notamment), dans la fidélisation des consommateurs et dans des contrats longs avec les fournisseurs, qui absorbent une partie des risques. Ces produits rémunèrent mieux les agriculteurs.

10. La régénération appliquée à l’innovation

La régénération est triple impact — économique (profit court et long terme), environnemental (ressources et biodiversité), social (compétences, bien-être au travail, santé) — et elle change la nature de la conception des offres commerciales. Le point de départ devient le vivant réel : fragilités, relations, interdépendances. La régénération reconstruit les conditions de viabilité des offres commerciales dans le temps.

Elle se juge à un critère simple : ce que nous avons conçu réalise-t-il des ventes à un juste prix, et qu’a-t-il rendu plus solide ? L’effet réel dans les territoires et sur le marché, face aux réalités de terrain, aux contraintes économiques et aux arbitrages des consommateurs.

Ce critère clarifie la valeur. Une offre devient régénérative lorsqu’elle augmente concrètement la capacité du vivant à continuer et à prospérer. Cette augmentation se manifeste dans le temps long : stabilité des ventes, robustesse des marges, continuité des filières, confiance des clients, capacité à encaisser des chocs sans entamer ses bases vivantes.

La chaîne de valeur est le champ qui bloque le plus souvent. C’est le verrou de Patagonia comme celui de Michelin dans nos analyses, et le levier sur lequel une direction achats ou supply chain agit directement : durée des engagements, construction du prix, cahiers des charges, part du risque absorbée par le donneur d’ordre. Notre dossier supply chain régénérative applique les quatre niveaux à la recherche du domaine et pose le déplacement décisif : une chaîne est robuste parce que ses relations le sont, et la valeur se loge dans ces relations, davantage que dans l’optimisation d’un maillon isolé.

Deux terrains sectoriels prolongent cette lecture : le numérique régénératif, qui montre ce qu’un service doit démontrer pour prétendre contribuer, et l’agriculture régénérative jusqu’au business model, qui établit le principe de fond : chaque maillon intègre les services à rendre dans sa propre zone de responsabilité.

Concrètement, cela implique de concevoir produits, services et modèles économiques comme des leviers de capacité : capacité des sols à rester vivants, biodiversité, capacité humaine à coopérer sans s’épuiser, capacité territoriale à encaisser des chocs — et donc capacité des filières à durer.

Dix entreprises ont été lues de cette façon, sur leurs seules publications. Ce que chaque lecture rapporte n’est pas une note mais une position : le levier qui retient la trajectoire, et ce qu’il faudrait débloquer pour passer au cran suivant.

Analyse	Niveau	Ce que la lecture révèle
Michelin	Réduire, vers Restaurer	Une infrastructure de traçabilité parmi les plus complètes du CAC 40, et un verrou de leadership jamais traité comme tel.
Patagonia	Restaurer	Le verrou est la chaîne de valeur, et l’entreprise le dit elle-même sur ses fournisseurs.
Orange	Restaurer, bas	Un social solide et un environnemental piloté par le seul carbone ; l’innovation produit est le levier pivot.
LVMH, filière par filière	Réduire	Un même groupe porte des filières à des niveaux très différents — le vin devant la laine.
ETIC et l’Éco-Domaine La Fontaine	Régénérer	Des structures où le lieu et le modèle se confondent, ce qui rend la contribution mesurable.
C’est qui le Patron ?! × LSDH	Régénérer	Le point le plus haut du corpus, et la frontière commune du champ : la voix du vivant attend encore son siège en gouvernance.
La filière laine	Modélisation de filière	Quatre piliers et le prix par niveau d’exigence : la seule filière chiffrée de bout en bout.

Près de cent produits et services ont été primés depuis 2024, dans tous les secteurs — 38 pour la seule édition 2026, sur 80 dossiers déposés et 15 secteurs, dont 7 certifiés Regenerative Organic. Des dirigeants racontent le passage d’un cran au suivant — Picture Organic sur une veste primée, Delaferme sur la filière lait, l’Éco-Domaine La Fontaine sur son pilotage, Haute-Savoie Habitat sur sa feuille de route, Pernod-Ricard sur la viticulture. Les modèles documentés cas par cas · le recueil des 38 lauréats · tous les articles et replays des Lauriers 2026 · les Lauriers de la Régénération

Plusieurs tiennent le quatrième cran, et ce sont ceux où le produit et le modèle se confondent : l’Éco-Domaine La Fontaine à 89 %, ETIC, foncière immobilière, à 76 %. La démarche se lit ensuite filière par filière — dans le tourisme, une activité devient régénérative lorsque le territoire prospère grâce à elle ; dans la cosmétique, lorsque l’ingrédient relie la santé du sol à celle de la peau ; dans les vins et champagnes, lorsque sols, rémunération et biodiversité forment un tout documenté sur une parcelle identifiable. S’y ajoutent la filière lait de Danone, qui porte l’un des cahiers des charges les plus exigeants d’Europe jusqu’à l’innovation visible en rayon, et les Laboratoires Expanscience à 75 %, dont le verrou se situe à l’aval : la preuve est produite, certifiée et vendue en B2B, quand les métiers qui parlent au consommateur final en tirent encore peu d’arguments.

La chaîne se lit en quatre maillons : des pratiques régénératives, des produits et services à survaleur, une performance financière durable, et la prospérité du territoire et de ses habitants. Chaque maillon conditionne le suivant, et c’est le deuxième — la survaleur portée par l’offre — qui décide de tous les autres. Les ordres de grandeur suivent : Léa Nature à 498 M€ de chiffre d’affaires, C’est qui le Patron ?! à 126 M€ sans publicité ni force commerciale, ETIC à 65 M€ financés en finance solidaire. La création de valeur devient alors lisible — marges plus stables, dépendances réduites, qualité perçue accrue, capacité à opérer sous contrainte.

11. La conception régénérative : la création de valeur en triple profitabilité

Un produit ou un service est relié, dans sa chaîne de valeur, à des sols, de l’eau, de la biodiversité, des collaborateurs et des habitants, tous parties prenantes des offres commerciales sur leurs territoires.

Pour un directeur supply chain ou achats, créer de la valeur avec ses partenaires plutôt que défendre sa chaîne se traduit par quatre bénéfices concrets.

La chaîne de valeur régénérative — créer de la valeur partagée

La conception régénérative travaille la qualité des relations autant que les objets. Elle s’intéresse aux effets écosystémiques, différés et parfois non intentionnels des choix de conception : sur les sols, les métiers, les savoir-faire, les équilibres territoriaux, les relations sociales, et la capacité du vivant à se régénérer et prospérer.

Des référentiels comme Regenerative Organic Alliance et la certification Regenerative Organic Certified (ROC), délivrée en France par Ecocert, jouent ici un rôle structurant. ROC s’appuie sur trois piliers complémentaires :

• agriculture biologique (santé des sols, exclusion des intrants chimiques de synthèse) ;
• équité sociale et économique (conditions de travail, revenus, droits des producteurs — héritage du fair trade) ;
• bien-être animal, lorsque pertinent.

La conception régénérative vise à créer des produits, services et modèles économiques capables de durer, en renforçant les capacités humaines, écologiques et territoriales dont dépend leur performance réelle. Elle oriente l’innovation vers la robustesse des flux (compétences, ressources, relations, valeur), ce qui réduit la volatilité et sécurise la continuité d’activité.

Concevoir régénératif transforme la création de valeur : le profit devient un signal de viabilité dans le temps, issu de modèles qui renforcent les actifs vivants sur lesquels ils reposent.

Ce qui se conçoit : un produit, pas une entreprise

C’est la mise en vente d’un produit régénératif qui fait basculer le modèle économique, puis l’entreprise entière suit, innovation après innovation. Sans produit sur le marché, il y a une intention, pas une bascule. Et deux mouvements s’y additionnent, le second ne remplaçant jamais le premier : réduire les impacts reste dû, augmenter les capacités du vivant s’y ajoute — des sols plus vivants après qu’avant, des producteurs dont le revenu progresse, des usagers en meilleure santé. Ce qu’est concrètement un produit régénératif

Deux indicateurs absents de l’analyse de cycle de vie deviennent alors centraux : la biodiversité et la santé humaine. Et ce déplacement change ce qu’on regarde. L’analyse classique compte le carbone, l’eau et les déchets, et désigne le fabricant comme l’étape aux plus gros impacts : l’attention se porte sur le packaging, quand les enjeux du vivant se logent dans ce que le produit contient et dans ce qu’il fait à ceux qui le consomment. Regarder la biodiversité déplace le sujet vers les champs et les filières amont ; regarder la santé humaine pose enfin la question des usagers.

Quatre piliers structurent la conception :

• L’unité fonctionnelle régénérative : redéfinir ce que le produit fait vraiment, pas juste ce qu’il est — par exemple passer de « nourrir » à « bien nourrir tout en régénérant la biodiversité des sols ».
• L’analyse de la chaîne de valeur : regarder chaque étape de la fabrication et traiter les non-humains (l’eau, le sol) comme de vraies parties prenantes.
• La co-conception : réunir vingt-cinq à cinquante acteurs, voix du vivant comprise, en donnant le temps d’abord à la compréhension mutuelle plutôt que d’optimiser chacun en silo.
• La triple comptabilité en multicapitaux : une comptabilité qui suit à la fois l’argent, l’impact social et l’impact environnemental, pour boucler le modèle.

Le designer y devient un designer de relations entre êtres vivants, et le produit un prétexte pour réorganiser toute une filière.

L’écart tient en deux phrases. En éco-conception, on rend la basket bas carbone et réparable : on réduit, on prolonge, et vendre davantage reste une charge. En conception régénérative, on y intègre du coton certifié Regenerative Organic, dont la culture régénère les sols et fait progresser le revenu des communautés productrices : chaque paire vendue porte la contribution. Deux repères permettent de distinguer une démarche solide d’un habillage — on juge des pratiques, pas des impacts annoncés pour plus tard, et remplacer un matériau ne suffit pas, puisqu’un ingrédient biosourcé issu d’une monoculture intensive n’a rien de contributif.

Concevoir cette boucle est le travail des cinq ateliers du Business Model Régénératif : la chaîne de valeur, les actants, la proposition de valeur, les horizons de temps, la grille de reporting.

L’économie régénérative peut être profitable : qualité accrue des produits, filières plus stables, confiance renforcée des consommateurs, marges moins volatiles. Cette profitabilité tient parce qu’elle se construit dans des relations équitables et mutuellement bénéfiques, du producteur au client.

12. Labels, scores et normes : ce que le consommateur lit, ce que la preuve exige

Les labels jouent un rôle structurant dans les marchés contemporains. Ils organisent la lisibilité, sécurisent les échanges, facilitent la comparaison et offrent un langage commun entre producteurs, distributeurs, consommateurs et investisseurs. Ils réduisent l’asymétrie d’information et orientent les choix vers des pratiques perçues comme plus responsables.

Ainsi le label Made in France donne de la lisibilité sur l’origine. Il informe sur le lieu de fabrication et participe à des enjeux de souveraineté, de maintien des savoir-faire et de relocalisation industrielle. Il réduit certains risques logistiques, renforce la traçabilité et soutient des filières territorialisées. La qualité des écosystèmes et la solidité des filières se lisent, elles, dans le cahier des charges.

Vendre des produits à impacts devient un levier de cohérence RSE. Les scores peuvent contribuer à documenter les ESRS au niveau des produits, plus précisément les impacts de leurs cahiers des charges :

• les engagements déclarés dans le reporting trouvent une incarnation tangible dans l’offre commerciale ;
• les indicateurs de durabilité passent du niveau corporate à des produits réellement vendus ;
• la performance extra-financière s’articule directement à la performance économique.

L’affichage complet change les volumes, et c’est mesuré. Quand Origin’Info, le Nutri-Score et le Planet Score s’affichent ensemble, les intentions d’achat des marques les plus vertueuses sont multipliées par près de vingt, et par 3,5 sur les alternatives végétales et les sauces tomates. Sans affichage, la marque en place profite du bénéfice du doute ; dès que l’information devient visible et comparable, l’effort réel est récompensé.

Deux leviers y mènent, et ils produisent des comportements opposés. Le premier réduit la demande du pire — bonus-malus, éco-contributions, indice de durabilité : un score qui épingle pousse le mauvais élève à se cacher, et des industriels ont retiré de leurs emballages un score qui les notait mal. Le second fait croître la demande du meilleur : un affichage volontaire au moment de l’achat donne au bon élève une raison de l’afficher. C’est ce second levier que notre lecture des labels sert.

Deux conséquences pour la conception d’une offre. D’abord, la transparence paie même quand la note est mauvaise : la retenue à afficher coûte plus cher que le score lui-même. Ensuite, l’argument environnemental entre par la santé, l’origine et la juste rémunération — non pour renoncer à l’écologie, mais pour la faire passer par le fil que le consommateur suit déjà, celui qui relie le sol vivant à sa propre assiette.

Sur l’échelle d’engagement, les deux signes les mieux connus des Français se situent à des paliers différents. Le Nutri-Score, dans ses notes A et B, atteint le palier restaurer. Le label bio seul, connu de 96 % des Français, relève du palier réduire : il constitue le seuil qui ouvre l’accès à la restauration, et le référentiel lui-même demeure au palier réduire. Les labels qui certifient une contribution — ROC, Demeter, Nature & Progrès, Bio Équitable en France, Biopartenaire — sont audités par des tiers et gagnent encore la notoriété que le bio a mis des années à construire. C’est la ligne la plus courte du classement, et c’est là que la place est à prendre. Les labels et scores comme jalons de trajectoire

Les labels et scores servent ainsi à aligner conception produit, exigences réglementaires et attentes du marché. Ils facilitent la préférence pour des offres dont les impacts sont plus lisibles.

Un label renseigne sur des engagements et des pratiques, à partir d’un cahier des charges. Un label est une preuve située dans une trajectoire ; la preuve de régénération, elle, se lit dans le renforcement effectif de la capacité du vivant, mesuré sur le terrain.

Les filières demandent par ailleurs un référentiel de preuves partagé face au risque de regen-washing — l’équivalent du greenwashing pour la régénération : se dire « régénératif » sans preuve vérifiable. Les labels comme marchepieds, la certification ROC comme bascule.

À noter que l’agriculture régénérative telle que définie par l’État de Californie repose sur des pratiques biologiques en agriculture, en élevage et en gestion des terres, appuyées sur les traditions des peuples autochtones. Elle s’évalue sur des résultats : enjeu climatique, santé humaine et communautés rurales, faune et bien-être animal, traditions spirituelles et culturelles locales. Une norme internationale existe ici.

Inspiré des Lauriers de la Régénération – Nous Sommes Vivants.

13. Financer la régénération : investir dans ce qui tient dans le temps

La bascule se cristallise aujourd’hui dans la finance. Longtemps structurée par la maximisation du rendement à court terme, elle découvre progressivement que cette rentabilité apparente reposait souvent sur une extraction de capacités : épuisement des ressources, usure humaine, fragilisation des territoires, dépendances invisibilisées. Les coûts de long terme de cette extraction reviennent sous forme de volatilité, de ruptures d’approvisionnement, de risques juridiques et réputationnels et de destructions rapides de valeur.

L’écart entre l’engagement déclaré et l’engagement financé se mesure. L’alignement des investissements à la taxonomie européenne, dont la section 1 donne le détail secteur par secteur, en fixe l’ordre de grandeur. Tant que la contribution au vivant se présente comme une dépense supplémentaire, elle se compare à d’autres dépenses, passe après ce qui produit du chiffre d’affaires, et passe en premier quand il faut arbitrer. Pourquoi la trajectoire environnementale perd l’arbitrage budgétaire

Dans ce contexte, le reporting de durabilité rend visibles, de manière systématique, les dépendances réelles des modèles économiques au vivant, aux chaînes de valeur et aux territoires. En réduisant l’asymétrie d’information entre entreprises et investisseurs, il permet de mieux qualifier les risques. Son apport est descriptif : il éclaire les fragilités. La question centrale de l’investissement reste ouverte — quels modèles renforcent réellement les capacités dont dépend leur performance future ?

C’est là que la régénération change la lecture économique. Elle propose une requalification de la valeur :

• la stabilité des flux comme premier indicateur de solidité ;
• la qualité des relations comme actif à entretenir ;
• la maîtrise de la volatilité comme critère de rendement.

Investir dans des business models régénératifs revient à investir dans une triple performance indissociable — économique, humaine et environnementale, comme condition de continuité. L’objectif est de rendre intelligible la valeur créée par la régénération, au-delà du seul coût de restauration.

Ces acteurs se situent, eux aussi, sur les quatre niveaux. Nous avons passé le mapping PEXE 2026 des investisseurs de la transition au filtre du Capacity Score, et le niveau s’y déduit de ce que le capital active : l’environnement en réduction seule situe au deuxième niveau, c’est le gros du mapping ; un second pôle qui s’ouvre — le social restauré ou le vivant au-delà du carbone — situe au troisième. Aucun acteur n’atteint le quatrième, qui suppose les trois pôles à égalité et donc une finalité de capital retournée. Les structures qui tiennent cette position sont absentes d’une cartographie organisée par métiers : foncières solidaires, fonds de dotation, coopératives à lucrativité limitée. Notre cartographie des acteurs de la régénération en recense 873, dont 65 structures de financement et 38 labels situés sur les quatre niveaux. Le mapping PEXE au filtre du Capacity Score

Les Lauriers documentent des fonds qui y sont. Milpa garantit un revenu de 370 € l’hectare pendant la conversion, sur 5 000 hectares et trente fermes : le capital ne prélève pas, il sécurise la transition. ETIC finance 65 millions d’euros d’immobilier uniquement en finance solidaire, Feve mobilise 40 millions d’épargne citoyenne pour 3 300 hectares. La finance régénérative existe donc, mais elle change de forme — ce n’est pas un fonds de rendement mieux filtré, c’est une foncière solidaire, une épargne fléchée, un revenu garanti pendant la conversion.

L’impact n’est pas encore une variable d’allocation du capital

C’est le diagnostic que posent les gérants eux-mêmes. Lors de notre table ronde sur la finance et la régénération, Clara Deniau, Chief Impact Officer chez Citizen Capital — 275 millions d’euros sous gestion, l’une des premières sociétés 100 % impact en France — le formule sans détour : l’impact, positif comme négatif, n’entre pas dans les variables d’allocation du capital, parce qu’il se compare mal d’un projet à l’autre. Ce qui rend attractifs des projets inutiles ou franchement dégradants. Laurent Babut, partner chez Ring Capital, 500 millions sous gestion et société à mission, partage le constat : sans internalisation des coûts et des bénéfices dans la comptabilité des entreprises, la finance à impact reste une niche.

Aucun des trois intervenants ne se revendique régénératif, et cette humilité est instructive : dans l’univers de la finance, la régénération commence par réduire les impacts négatifs avant de prétendre contribuer. Olivia Blanchard, qui préside l’association Pour une Finance au service du Vivant, situe la difficulté à sa racine — les investisseurs institutionnels ont eux-mêmes pris des engagements de rendement sur vingt ou trente ans, ce qui rend risquée l’intégration de nouvelles variables. La Banque de France a néanmoins ouvert un chantier pour intégrer les fonctions régulatrices de la nature dans ses modèles macroéconomiques.

Trois leviers sont déjà actionnés, et ils changent les paramètres un par un. L’alignement des intérêts d’abord : chez Ring Capital, la moitié du carried interest de l’équipe de gestion est conditionnée à l’atteinte des objectifs d’impact définis à l’investissement — si la performance financière est là sans l’impact, cette moitié part à la fondation. La durée ensuite : la mécanique standard du capital-risque, un fonds de dix ans et une sortie à cinq ou sept, crée une pression à l’hypercroissance incompatible avec une trajectoire d’impact ; les structures evergreen, sans horizon de fin de vie, permettent des détentions de dix à quinze ans. La coopération enfin : aucun fonds ne change seul le paradigme, d’où le mouvement United for Impact, qui rassemble des fonds européens pour peser face au régulateur et au Fonds Européen d’Investissement.

Sur la mesure, la convergence contredit l’attente d’un référentiel universel. Chaque investissement demande deux à cinq indicateurs propres, projetés sur cinq ans — pour un fonds d’agriculture régénérative : hectares en transition, carbone séquestré validé par un tiers, agriculteurs formés. Et la biodiversité reste bien plus difficile à standardiser que le carbone : on passe d’une grandeur physique à du vivant, avec un facteur dix sur la complexité de comparaison. C’est précisément le verrou que notre recherche-action sur la triple profitabilité cherche à lever — la preuve que les fonds d’impact attendent pour que l’impact devienne une vraie variable d’allocation du capital.

Ces investisseurs cherchent à réduire la probabilité de ruptures brutales de valeur — humaines, sociales, réglementaires ou opérationnelles — en finançant des modèles capables d’intégrer leurs dépendances.

Ainsi comprise, la finance régénérative réconcilie conformité, impact et performance par la continuité. La valeur se juge à l’aune de la capacité d’un modèle économique à durer en renforçant les capacités du vivant dont il dépend.

La clé de ce basculement réside dans la manière de compter : la comptabilité écologique chiffre ce que coûterait le retour des ressources à leur état initial (niveau restaurer) ; la comptabilité régénérative va plus loin — elle inscrit dans un même bilan trois formes de richesse (financière, humaine, environnementale) et suit combien de « vitalité » a été gagnée. L’une comme l’autre pose explicitement les questions que l’investisseur se pose réellement :

• quels actifs vivants ce modèle mobilise-t-il ?
• combien coûte leur préservation, leur restauration ou leur régénération ?
• combien cela rapporte-t-il en stabilité, en réduction de risques et en continuité de valeur ?

C’est le travail que conduit la recherche-action sur la triple profitabilité régénérative, qui installera cette lecture sur une filière, en triple comptabilité.

C’est ce passage qui transforme la conformité en capacité de décision, et le reporting en levier de trajectoire : il relie explicitement performance économique, stabilité des filières et santé du vivant — ce qu’aucun des deux ne fait séparément.

14. Le modèle mental : imaginaires, émotions et facteur humain

Le second modèle à faire bouger est celui des représentations. Une offre a beau être juste, elle avance à la vitesse du regard que la chaîne de valeur porte sur elle : ce qu’une équipe, un fournisseur ou un acheteur se figure du vivant décide de ce qu’il accepte de changer. C’est ce que le modèle économique produit rarement seul, et ce qui explique qu’une trajectoire techniquement solide reste en attente pendant des mois.

Trois niveaux se distinguent ici, et les tenir séparés rend le travail opérant. L’imaginaire est la relation à la nature qui organise une vue du monde et se traduit dans des choix concrets — ce qu’on accepte de partager, ce qu’on veut protéger, ce qu’on transmet. Le récit est l’histoire que cet imaginaire raconte : extraire, renoncer, réparer, contribuer. L’émotion est ce qui met une personne et un collectif en mouvement. Chacun se travaille avec ses propres outils.

La capacité des organisations et des territoires à tenir dépend donc aussi de la manière dont la transformation est racontée, vécue et ressentie. La régénération engage pleinement le registre émotionnel et narratif de l’action collective. Les débats contemporains et l’expérience de terrain convergent : nos sociétés sont saturées de récits d’effondrement, de crises permanentes et d’alertes successives. Ces alertes sont fondées, et leur accumulation produit un effet paradoxal — fatigue collective, sidération, perte de confiance, désengagement. L’action devient alors difficile à soutenir dans la durée.

Les récits qui portent l’action suivent la même trajectoire que les modèles. À la conformité, c’est la peur — tenir face aux polycrises qui nous frappent. À la réduction, la perte — à quoi faut-il renoncer pour préserver les conditions de vie. À la restauration, le devoir — comment réparer les écosystèmes que nous avons déréglés. Et à la régénération, la vitalité — ce que notre activité rend possible, mesuré sur les indicateurs du vivant humain et non humain. Les trois premiers récits mobilisent par la contrainte ; le quatrième mobilise par le désir, et c’est celui qui tient dans la durée.

Face à ce plafond émotionnel, une autre dynamique émerge : la reconnaissance de la joie comme énergie régénérative. La joie est une énergie active et vitale, qui naît lorsque les individus et les collectifs se sentent vivants, utiles et reliés au territoire qu’ils habitent. Elle s’ancre dans des actions concrètes et situées — restaurer un sol, sécuriser une ressource en eau, renforcer une relation de filière, faire tenir un projet collectif sur un territoire. Elle devient un facteur clé de persévérance, car l’action génère espoir, fierté, plaisir et confiance, conditions de l’engagement dans le temps long. Cette posture est qualifiée de « combativité joyeuse ». L’expérience montre que les humains s’engagent durablement lorsqu’ils désirent quelque chose de meilleur. En 2027, cette dimension devient stratégique pour les entreprises, les filières et les territoires qui cherchent à maintenir leur capacité d’action sous contrainte. L’alerte reste nécessaire ; la joie rend l’action soutenable.

Deux voix éclairent ces deux registres. Le philosophe Dominique Bourg lit l’écologie sous le prisme des relations, ce qui déplace la question des impacts vers celle des liens. Et le médecin comportementaliste Jacques Fradin situe la place des émotions dans le changement de comportement, en montrant ce qui sépare la conviction de l’action. L’écologie sous le prisme des relations — les émotions dans le changement de comportement

Le constat est partagé dans la profession. Elisabeth Laville rappelle que le backlash est lui-même un récit, et plaide pour que les injonctions morales cèdent la place à la désirabilité : moins de chiffres et de menaces d’effondrement, davantage de preuves mises en récit. Hélène Valade, présidente de l’ORSE, appelle de son côté à de nouvelles narrations de la RSE, y compris en interne.

Dans ce contexte, la fiction de l’Arche s’impose comme un récit inspirant pour 2027 : une manière concrète de penser la continuité sous contrainte. L’Arche raconte ce moment précis où il s’agit d’embarquer ce qui permet de tenir : des humains en capacité d’agir, des relations de confiance, des écosystèmes encore habitables, et l’énergie collective nécessaire pour traverser l’instabilité. Elle symbolise une régénération vécue — faite de décisions imparfaites mais tenables, d’alliances locales, d’innovations frugales et de solidarités territoriales — où la joie d’agir devient une condition de persévérance. La continuité économique et écologique dépend aussi de la capacité des organisations et des territoires à faire récit, à faire collectif, et à maintenir une énergie humaine vivante au cœur de la transformation.

L’Arche est un dispositif de choix pour garantir la continuité du vivant et des activités économiques :

• ce que l’on maintient, ce que l’on laisse disparaître ;
• ce que l’on régénère, au-delà de ce que l’on restaure.

La Fresque des Imaginaires travaille les représentations. Elle part des quatre relations à la nature identifiées par l’IPBES — vivre de, vivre dans, vivre avec, vivre connecté à la nature — et les met au travail sur une thématique : habiter, manger ou s’habiller en 2050. Les participants examinent ce qui compte pour eux dans leur rapport à eux-mêmes, aux autres et à la nature, puis composent leur propre vision en équipes, par collages. Il en sort quatre pistes d’innovation, dont deux portent des imaginaires utopiques capables de mobiliser largement. L’atelier est reconnu par l’ADEME et l’Office français de la biodiversité, et a été conduit avec La Poste, l’OFB, la CEC Normandie et Biomim’expo.

Ce que cette grille permet de voir, une enquête vient de le mesurer. Sur les trois projets de société soumis aux Français par l’ObSoCo en 2026, deux relèvent de la même relation — vivre de la nature — et le troisième de l’écocentrisme ; la quatrième, celle qui fait de l’activité un moyen d’augmenter les capacités du vivant, manque au menu. Le résultat suit : le projet écologique obtient la meilleure note moyenne et le moins de partisans — 25 % —, parce qu’il se présente par ce à quoi il faut renoncer. Les trois seules propositions qui basculent en négatif sont trois renoncements : la voiture, la viande, le revenu.

La Fresque des Émotions travaille l’énergie collective. Elle développe l’intelligence émotionnelle à trois échelles — la personne, l’équipe, le fil d’un projet — en rendant lisible la boucle émotion → pensée → action décrite par Damasio. Le mot émotion contient le mouvement : une équipe capable de partager ce qu’elle ressent gagne la sécurité psychologique qui autorise à décider et à agir, là où le ressenti tu se transforme en cynisme et en perte d’initiative.

La Fresque du Facteur Humain travaille le passage à l’acte. Elle part d’un constat de terrain : on peut être pleinement convaincu, disposer d’un plan clair et de moyens, et rester immobile. L’atelier explore onze facteurs qui agissent à notre insu — émotions, biais cognitifs, représentations, motivation, mémoire, attention, habitudes, apprentissage, langage, appartenance sociale — et se conclut sur un plan d’action en cinq étapes : savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer. Il est reconnu par l’ADEME et par la Direction interministérielle de la transformation publique.

Ce déplacement des représentations gagne aussi l’enseignement supérieur, à Kedge notamment. Préparer la nouvelle génération aux contraintes d’un monde aux ressources limitées est l’ambition de l’école. Les notions de régénératif et de réparation des écosystèmes émergent dans l’enseignement. Article

Les Regenerative Circles sont des parcours multi-acteurs en cinq journées sur douze mois, fondés sur le Business Model Régénératif. Trois Circles sont au catalogue : Agri, qui couvre l’agriculture, l’alimentation, le textile, les cosmétiques, les alcools et le bois, avec des sessions dédiées par filière ; Leadership, pour les directeurs métiers et les managers de tous secteurs ; et Écosystème, pour les structures d’accompagnement. Voir la méthode et les comptes rendus de sessions — rejoindre le Regenerative Circle Écosystème.

Conclusion

En 2027, la RSE se joue dans le modèle économique. Le périmètre de la conformité s’est resserré — la CSRD ne concerne plus qu’une fraction des entreprises, et pour beaucoup l’obligation de reporting s’efface. La question change de nature : ce que nous vendons, et ce que nous achetons pour le produire, rend-il le territoire et ses habitants plus prospères ? Les incendies de Gironde en donnent l’illustration brutale — entre 13 000 et 14 500 entreprises à l’arrêt, plus de 130 000 salariés empêchés de travailler, non par une règle mais par la destruction de l’écosystème dont dépendait l’activité. Plus de la moitié du PIB mondial en dépend, et aucun secteur n’y échappe. La pression augmente quand les capacités diminuent : 80 % des habitats européens sont en état médiocre, 70 % des sols en mauvaise santé — et l’essentiel de la transformation se joue dans les cahiers des charges, les contrats et les prix.

La dépendance au vivant est une dépendance à des capacités

Le vivant ne fournit pas des « ressources » : les sols, l’eau, les personnes et les savoir-faire possèdent des capacités de renouvellement — un sol vivant refait sa fertilité, un producteur correctement rémunéré maintient ses pratiques. L’économie dépend de la vitesse à laquelle ces capacités se reconstituent, et le prix payé à l’amont, la durée des engagements et la répartition de la valeur en décident. C’est ce passage d’une logique de dépendance à une logique de capacité qui transforme la question : réduire une dépendance, c’est limiter son exposition ; renforcer une capacité, c’est développer ce qui rend l’activité possible.

La limite de la RSE classique

La plupart des entreprises ont commencé par réduire leurs impacts. C’était nécessaire, et cette logique atteint vite ses limites : une perte évitée reste une perte évitée, le gain par unité est absorbé par les volumes, les objectifs à dix ans restent soumis aux arbitrages annuels. Surtout, financée comme une dépense séparée, l’écologie entre en concurrence avec les autres dépenses. Le problème n’est donc pas de financer davantage la transition, mais de faire entrer la contribution dans le modèle économique. C’est le basculement entre restaurer et régénérer : restaurer produit déjà un effet réel ; régénérer introduit un retournement de finalité — la contribution n’est plus financée par l’entreprise, elle est portée par ce qui se vend.

La régénération transforme la contribution en source de valeur

La chaîne devient : pratiques régénératives → produits à survaleur → performance financière durable → prospérité du territoire, la boucle se referme quand cette prospérité finance à son tour les pratiques. C’est la triple profitabilité : trois dimensions produites par le même mécanisme plutôt qu’arbitrées séparément. C’est qui le Patron ?! × LSDH l’illustre — cahier des charges construit avec les consommateurs, rémunération certifiée : 126 M€ de chiffre d’affaires, +11,8 % en valeur quand le marché bio en grande distribution recule de 5 %, et un chiffre d’affaires des éleveurs multiplié par 2,1 entre 2016 et 2024. La contribution n’est pas un supplément au produit : elle fait partie de ce qui est acheté.

Le vrai enjeu devient la survaleur

Limiter, réduire et restaurer génèrent des économies ou évitent des risques ; la régénération ajoute une autre grandeur, la survaleur (le supplément de prix qu’un client accepte de payer parce qu’il voit ce qu’il finance). Un produit issu de pratiques régénératives porte une valeur supplémentaire parce que sa contribution est vérifiable et répond à une attente réelle. Trois configurations apparaissent, selon ce qui se passe quand les ventes montent :

• Le couplage : les impacts évoluent avec les ventes — vendre plus dégrade autant le vivant.
• Le découplage : l’entreprise améliore ses impacts, mais sans que l’offre elle-même les porte.
• La recorrélation : les ventes entraînent directement les effets contributifs — plus le produit se vend, plus il contribue.

C’est cette troisième configuration qui constitue le vrai changement de modèle.

Cela change la question du financement

La régénération ne repose pas sur un seul payeur. Le consommateur paie ce qu’il comprend, l’entreprise investit ce qu’elle peut sécuriser, le producteur engage ce qu’il peut porter, la puissance publique amorce ce qu’elle peut cibler. Le levier déterminant est le co-investissement de filière : plusieurs acteurs sécurisent ensemble la durée, le préfinancement et les outils, puis partagent la valeur créée. Le passage se lit comme une échelle — charge subie, dépense sur marge, investissement, co-investissement. Tant que la contribution reste une dépense, son financement se renégocie chaque année ; portée par l’offre, elle devient une source de valeur.

Le politique accélère l’adaptation sans faire émerger le modèle

À la rentrée 2026, six prises de parole politiques et économiques ont été lues au Capacity Score, avec des scores de 25 à 63 %. L’adaptation entre désormais dans le débat économique — mais le niveau régénératif ne relève pas de la loi. Il se joue dans les décisions d’entreprise : cahiers des charges, contrats, prix, débouchés. C’est aussi une question de souveraineté et de compétitivité — une filière ancrée dépend moins des importations, un produit dont la contribution est vérifiable se différencie autrement que par le prix. C’est le sens du Made in France contributif.

2027 : le sujet n’est plus « combien coûte la RSE ? »

La question devient : où se trouve la valeur économique de la transformation ? La RSE rend visibles les vulnérabilités — eau, sols, biodiversité, personnes, filières —, l’innovation les transforme en choix de conception. La régénération propose alors un changement de logique : ne plus régénérer à côté de l’économie, mais par elle. La contribution devient une caractéristique de l’offre, la survaleur une source de marge, et la croissance des ventes peut entraîner celle des effets contributifs. La question RSE de 2027 n’est donc plus « comment réduire nos impacts ? » mais : qu’est-ce que notre activité rend plus capable, et comment cette contribution devient-elle la source même de sa prospérité ?

Annexe : passer à l’action avec nos ateliers de régénération du vivant

Nous Sommes Vivants a développé des outils opérationnels pour aider marques et territoires à transformer les exigences de reporting en innovation produit et en décisions d’investissement, avec une lecture économique claire : risques et coûts évités, capacités renforcées, continuity des activités.

Ces enjeux sont travaillés dans nos ateliers de conception stratégique basés sur le Business Model de l’Entreprise Régénérative.

• Le business model régénératif en 5 ateliers (design régénératif normé CSRD)
• Les formations à l’animation de nos ateliers régénératifs — quatre formations certifiées Qualiopi et éligibles OPCO : Business Model Régénératif (800 €, présentiel à Paris ou distanciel) et les trois fresques (150 € chacune, distanciel). Chaque formation se fait après une session découverte de l’atelier concerné, et l’adhésion annuelle à l’association ouvre les droits d’exploitation commerciaux.
• Case study dans le textile avec le business model régénératif (filière ortie)

→ Voir les dates et s’inscrire à une formation — ou commencer par une session découverte

Voici les trois fresques Nous Sommes Vivants, pensées comme des leviers d’action collective et individuelle pour mobiliser, relier et transformer dans les contextes de déploiement de stratégies RSE.

1. Fresque du facteur humain — un atelier réflexif pour comprendre et faciliter les changements de comportements individuels et collectifs.
2. Fresque des émotions — un atelier qui aide à développer l’intelligence émotionnelle, en explorant comment émotions, pensées et actions s’articulent.
3. Fresque des imaginaires — un atelier permettant d’ouvrir de nouvelles perspectives pour un territoire, une organisation, une marque ou un produit.