Tendances RSE 2027

La RSE entre dans le modèle économique

En 2027, la RSE se décide dans le compte de résultat, pour adresser les risques qui pèsent sur l’activité économique. S’adapter au dérèglement climatique demande une transformation en profondeur et, au-delà de la réduction des impacts négatifs, il s’agit d’adresser la perte de biodiversité et les enjeux de santé. Le modèle économique qui le finance engage toute l’organisation — gouvernance, chaîne de valeur, équipes — et passe par des offres qui augmentent la capacité des écosystèmes habités du territoire à prospérer — et c’est cette capacité collective accrue qui permet au territoire, à ses habitants et à l’entreprise de prospérer ensemble, dans une France souveraine.

Ces 14 tendances ne sont pas 14 évolutions séparées. Elles convergent vers un déplacement : la RSE quitte progressivement le registre de la conformité pour entrer dans celui de la continuité économique et du modèle d’affaires.

En 2026, l’obligation légale de faire de la RSE a reculé : beaucoup moins d’entreprises sont désormais concernées par la CSRD. Mais l’enjeu, lui, n’a pas disparu — il a changé de nature. En 2027, la vraie question n’est plus « suis-je obligé de le faire ? » mais : est-ce que ce que je vends, et ce que j’achète pour le produire, rend les gens et les territoires plus riches — en santé, en revenus, en biodiversité ?

2026 a changé la nature de la conversation sur la dépendance au vivant. En juillet, les incendies de Gironde ont mis à l’arrêt entre 13 000 et 14 500 entreprises et empêché plus de 130 000 salariés de travailler — pas à cause d’une règle nouvelle, mais parce que la ressource dont un département entier vit avait brûlé. Et l’exercice budgétaire qui s’ouvre en tire la conséquence : obtenir des moyens en 2027 demande de poser un business case de transition — ce que la trajectoire coûte, ce qu’elle rapporte, à un an et à dix ans, et qui le finance. Ce qui suit ne plaide pas pour l’écologie : il montre par où elle entre dans les comptes, et ce qu’elle y rapporte quand on la met du bon côté du bilan.

Le vivant travaille gratuitement pour toutes les entreprises : les vers de terre et les champignons refont la fertilité d’un sol, les insectes pollinisent les trois quarts des cultures vivrières, les micro-organismes filtrent l’eau, les forêts et les prairies régulent le climat local et retiennent la pluie. Ce sont des êtres vivants qui font ce travail, pas des ressources. Ce travail-là ne figure sur aucune facture, et il tient le volume, le délai et la qualité de ce qui se vend. Quand il ralentit, l’écologie entre dans le compte de résultat par la porte des opérations, avant même d’entrer dans le rapport de durabilité. Et sur ce terrain, la conformité ne règle rien : un reporting impeccable documente la dégradation sans la ralentir.

Cette dépendance se chiffre. Plus de la moitié du PIB mondial est modérément ou fortement dépendante de la nature. Le Forum économique mondial chiffrait cette dépendance à 44 000 milliards de dollars en 2020 ; PwC l’a réévaluée à 58 000 milliards en 2023. L’écart tient pour partie à la croissance du PIB mondial et pour partie à l’affinement de la mesure ; ce que les deux estimations établissent sans réserve, c’est que la dépendance porte sur plus de la moitié de l’économie mondiale. La construction, l’agriculture et l’agroalimentaire arrivent en tête, et la dépendance s’étend bien au-delà — l’automobile et l’électronique reposent sur des ressources minières et sur l’eau autant qu’une laiterie repose sur une prairie.

C’est le pilier environnemental, et son compte global est déjà dépassé : le jour du dépassement — la date de l’année où l’humanité a consommé tout ce que la planète peut renouveler en douze mois — est tombé le 30 juillet 2026 dans le monde, et dès le 24 avril au rythme du mode de vie français. Autrement dit, à ce rythme, il faudrait 1,7 planète pour renouveler ce que nous consommons — nous consommons 73 % de plus que ce que la planète renouvelle. Autrement dit, la ressource sur laquelle repose la moitié de l’économie s’épuise plus vite qu’elle ne se reconstitue : ce qui se négociait jusqu’ici comme un prix devient une question de disponibilité, et le premier à en manquer sera celui qui aura le moins contribué à la maintenir.

Aucun secteur d’activité n’y échappe, pas même celui qu’on croyait dématérialisé. Google publie sa consommation d’eau — 8,1 milliards de gallons en 2024, une trentaine de milliards de litres, en hausse de 28 % en un an —, et c’est cette transparence qui permet d’en parler. Le fait dépasse largement l’entreprise : 43 % des centres de données du monde se situent en zone de stress hydrique. Au Chili, la justice environnementale a suspendu l’autorisation d’un projet de centre de données à Cerrillos, au motif de la pression exercée sur une ressource déjà rare : la dépendance devient une condition d’implantation. Un service numérique dépend d’une nappe phréatique comme une usine agroalimentaire en dépend, à la différence près que personne ne l’avait porté au bilan.

La dégradation est déjà là. En Europe, 80 % des habitats sont en état médiocre ou mauvais et 70 % des sols en mauvaise santé — alors qu’un sol héberge le quart de la biodiversité terrestre —, quand les insectes pollinisateurs portent à eux seuls près de 5 milliards d’euros de la production agricole annuelle de l’Union. Le règlement européen sur la restauration de la nature, adopté en juin 2024, en tire les premières obligations — mais il porte sur des espaces à remettre en état, pas sur la façon de produire : des mesures sur 20 % des surfaces terrestres et marines d’ici 2030, sur tous les écosystèmes à restaurer d’ici 2050. C’est une politique de préservation, et la vie des sols y reste le parent pauvre : le droit traite encore le sol comme un support d’activité, pas comme un écosystème. Elle laisse donc hors de son champ les quatre cinquièmes du territoire européen exploités par des activités humaines : ce qui s’y passe dépend des entreprises qui y produisent, et se décide dans les cahiers des charges, les contrats et les prix.

Et l’écologie porte sur les humains autant que sur les écosystèmes et la biodiversité — c’est le pilier social, et il se lit sur toute la chaîne de valeur du produit. À l’amont, dans le revenu des producteurs et les conditions de travail des fournisseurs : une filière ne tient pas plus longtemps que ceux qui la font vivre. Dans l’entreprise, dans la santé, les compétences et la capacité à coopérer : ce sont elles qui permettent d’inventer, de transmettre et de tenir un métier dans la durée. À l’aval, dans ce que vit celui qui achète : la santé, la qualité de l’alimentation, l’accès à l’eau et au logement.

Ce que le consommateur arbitre en rayon est mesuré. Le soutien aux producteurs locaux et la confiance dans la qualité devancent la réduction de l’empreinte carbone — 59 % et 57 % contre 29 % — et, parmi les enjeux environnementaux eux-mêmes, la biodiversité passe devant le climat, à 51 % contre 43 %. Ces mesures disent des attentes ; le comportement d’achat en dit davantage. Les produits notés D ou E qui affichent leur Nutri-Score se vendent mieux que ceux qui ne l’affichent pas, et afficher une origine, même étrangère, produit un résultat positif : c’est la vérifiabilité qui est payée, avant le niveau atteint. Une contribution attestée par un tiers relève du même mécanisme. Et l’espace est mesurable : la nutrition et la santé pèsent 67 % d’importance pour 23 % de présence dans les messages, la juste rémunération des producteurs 55 % d’importance en restant quasi absente, quand le climat est saturé. Une offre qui contribue au territoire porte ces trois bénéfices par construction, et elle les porte là où la concurrence se tait. Ce que le consommateur regarde vraiment en rayon, chiffré poste par poste

Face à tout cela, la plupart des entreprises ont engagé la même réponse : réduire leurs impacts négatifs. Elle agit sur l’intensité du prélèvement, elle était le premier pas à faire, et son rendement plafonne pour quatre raisons. D’abord, une perte évitée reste une perte évitée : moins de pesticides laisse un aliment tel quel, moins d’accidents laisse une équipe en l’état — il y a un coût en moins, pas une valeur en plus. Ensuite, le gain par unité se dissout dans le volume : une usine qui économise 20 % d’eau par litre et double sa production en consomme davantage qu’avant, et décorréler la croissance des impacts négatifs reste un progrès réel. Troisièmement, l’échelle du problème dépasse celle de l’entreprise — le climat se dérègle, la biodiversité s’effondre, les ressources deviennent un enjeu géopolitique, les maladies chroniques et la pauvreté progressent : se fixer un objectif de réduction à l’horizon 2035 reste, dans ce contexte, un objectif emporté par le mouvement d’ensemble. Enfin, le financement se rejoue chaque exercice : la réduction se prélève sur les marges et se justifie en coûts évités, faute d’un modèle économique qui la rende profitable par elle-même.

Ce dont l’économie dépend tient moins à des stocks qu’à des capacités. Ce qu’une activité prélève se remplace tant que la nature se renouvelle : c’est la biocapacité — la vitesse à laquelle un sol refait son humus, une nappe se recharge, une forêt repousse, une population de pollinisateurs se reconstitue. Du côté humain, la capacité en jeu est celle d’inventer des réponses à des problèmes inédits et de coopérer assez longtemps pour les tenir. Sols, eau, compétences, confiance : ce sont des capacités de renouvellement, et leur vitesse fixe celle de l’économie. C’est là qu’intervient le troisième pilier, l’économique : le prix payé à l’amont, la durée des engagements et la répartition de la valeur entre les parties prenantes de la chaîne de valeur décident de la vitesse à laquelle ces capacités se reconstituent — ou s’épuisent. Un éleveur payé sous son coût de production arbitre contre son sol, et personne ne le lui reprochera.

En économie, tout cela se lit en dépendances — donc en risques à couvrir, en coûts et en assurances. Le renversement tient en une phrase : ces mêmes capacités, une entreprise peut les renforcer, au lieu de les exploiter ou de les restaurer après usage. Un sol dont la vie s’enrichit donne une matière meilleure ; un éleveur dont le revenu est sécurisé tient ses pratiques dans la durée ; une équipe qui voit ce qu’elle produit de bon reste et transmet. Ce qui se subissait comme dépendance devient ce qui se cultive comme capacité.

Et c’est là que le temps devient le vrai obstacle. Un sol met plusieurs années à retrouver sa vie, une filière à nouer des engagements qui tiennent, une équipe à transmettre un savoir-faire — quand une entreprise se pilote en exercices de douze mois, et qu’un arbitrage budgétaire se rejoue chaque automne. Renforcer une capacité demande une durée que la comptabilité ne prévoit pas. C’est ce décalage, plus que le montant, qui bloque la plupart des trajectoires.

Ce renversement n’est pas une affaire de vocabulaire : il change ce que l’entreprise compte, et donc ce qu’elle décide. Tant qu’on raisonne en dépendances, on mesure une exposition — combien d’eau, combien de carbone, quel risque d’approvisionnement — et l’on cherche à la réduire. Dès qu’on raisonne en capacités, on mesure la vitalité des êtres qui font ce travail et son évolution : les vers de terre et les champignons qui refont un sol, les pollinisateurs qui reviennent dans une parcelle, la nappe qui se recharge, les femmes et les hommes qui transmettent un savoir-faire parce que leur revenu le permet. Ce que l’on suit change alors de nature : une capacité qui augmente, pas un impact qui diminue. Et c’est là que le bilan bloque — les normes comptables ne savent inscrire ni le capital naturel créé, ni la dégradation probable des écosystèmes : la section 8 y revient.

D’où une conséquence directe : l’écologie cherche son modèle économique. Elle appartient au modèle de l’entreprise, mais pas à celui d’aujourd’hui. C’est l’économie régénérative, où la contribution au vivant devient la source du profit plutôt que sa contrepartie. Tant que le modèle reste celui du prélèvement optimisé, l’écologie y tient le rôle du coût à contenir, et elle perd l’arbitrage chaque année. Après la bascule, elle devient une condition de la marge : le rapport de force avec la direction financière s’inverse, et il ne s’agit plus d’obtenir un budget mais de montrer où se trouve la valeur.

Restaurer produit déjà un effet réel sur le vivant. Ce qui change au niveau suivant est un retournement de finalité, pas un degré de plus : l’effet ne vient plus d’un programme financé sur la marge, mais de ce qui se vend — l’offre le produit en se vendant, et il grandit avec elle. C’est une transformation profonde de ce que l’entreprise cherche, avec qui, et pour quoi. Une fois l’offre sur le marché, la contribution logée à cet endroit se paie par la marge qu’elle crée, plutôt que par les coûts qu’elle évite. La différence est décisive pour une direction financière : une réduction de coûts est un gain ponctuel, plafonné, qui disparaît une fois l’optimisation faite ; une marge tirée de la contribution, elle, se reconstitue à chaque unité vendue. Deux grandeurs augmentent alors : la survaleur — le supplément de prix qu’un client accepte de payer par unité vendue parce qu’il voit ce qu’il finance — et la part de marché prise aux offres qui prélèvent, quand le tonnage, lui, reste borné par ce que le territoire peut porter.

Le gain ne se joue donc pas que sur les coûts évités. Limiter, réduire et restaurer produisent des effets réels sur les écosystèmes ; ce qu’ils rapportent à l’entreprise, en revanche, se limite à des économies et à des risques écartés, parce que l’offre vendue n’en porte rien à court terme. Ce qui change d’ordre de grandeur, c’est la rentabilité portée par l’offre, et elle a trois sources. La qualité des relations entre les parties prenantes de la chaîne de valeur d’abord : chez C’est qui le Patron ?!, la confiance supprime les surmarges de précaution, le lait arrive en rayon à un prix comparable au lait non bio, et la marque gagne des parts dans un marché en recul. La survaleur ensuite, quand l’acheteur paie ce qu’il voit financer : Laines Paysannes paie sa laine six fois le prix de marché. La multivalorisation enfin, quand une même matière nourrit plusieurs débouchés, comme sur la filière ortie. D’où vient la rentabilité d’un modèle économique régénératif. La chaîne de valeur de l’offre se lit alors en quatre étapes, chacune nourrissant la suivante, et la dernière ramenant à la première :

C’est la triple profitabilité, que C’est qui le Patron ?! illustre et que la recherche-action chiffre. Le mécanisme vise à produire ensemble un résultat économique, un gain pour les personnes et un gain pour les écosystèmes : trois retours qui ne s’arbitrent pas les uns contre les autres, parce qu’ils naissent du même enchaînement. Une entreprise qui raisonne en dépendances protège ce qu’elle a ; une entreprise qui raisonne en contribution fabrique ce qu’elle vendra demain.

Un cas montre le mécanisme de la triple profitabilité en rayon. C’est qui le Patron ?! × LSDH réalise 126 M€ de chiffre d’affaires et croît de 11,8 % en valeur pendant que le marché du lait bio en grande surface recule de 8 % en volume, sans un euro de publicité télévisée ni commerciaux en magasin. Le cahier des charges est voté par les consommateurs — durée de pâturage, origine des fourrages, emballage ; le prix est demandé par les éleveurs à partir de leurs coûts, validé par les sociétaires et contrôlé par Bureau Veritas, et les pratiques sont contrôlées au champ. Les trois profitabilités s’y mesurent ensemble : sur la filière lait bio suivie par LSDH, 234 jours de pâturage et 30 % d’espèces en plus par parcelle côté écosystèmes, un revenu et des conditions de travail rétablis côté éleveurs, un chiffre d’affaires qui croît côté entreprise. Ce n’est pas le prix qui fait le modèle, c’est la décision partagée sur ce qu’on produit et comment.

La boucle mutuellement bénéfique se vérifie des deux côtés du rayon. Côté consommateur, les sociétaires valident un prix calculé sur les coûts des éleveurs, et l’acheteur sait ce qu’il finance. Côté producteur, les éleveurs situent leur bien-être à 7,6 sur 10, contre 4,9 au national, sur un prix garanti de 0,59 € le litre ; 216 producteurs en détresse ont été accompagnés et 18 agriculteurs exclus du crédit bancaire financés à taux zéro. Les pratiques sont auditées sur le terrain, chez le producteur comme chez le transformateur, et la rémunération promise est vérifiée par un tiers. Notre analyse de C’est qui le Patron ?! au Capacity Score

L’échelle existe déjà. L’économie sociale et solidaire vend depuis des décennies des modèles dont la finalité sociale est inscrite dans la gouvernance : la contribution y est le produit, pas son supplément. L’agriculture biologique et le secteur du bio font la même démonstration côté nature — un cahier des charges qui écarte la chimie de synthèse a créé un marché, des filières et des marques installées en grande distribution. Chacun porte un pilier d’impact, le social d’un côté, l’environnemental de l’autre ; la régénération demande les deux ensemble, avec la viabilité économique. C’est le triple impact.

Reste la question fatidique : qui va payer pour la régénération ? La réponse tient en une phrase : personne seul. Le consommateur paie ce qu’il comprend, à prix comparable ; l’entreprise investit ce qu’elle peut sécuriser ; le producteur engage ce qu’il peut porter sur ses réserves ; la puissance publique amorce ce qu’elle peut cibler. Ce qui tient, c’est le co-investissement : plusieurs acteurs d’une même chaîne de valeur engagent ensemble durée, préfinancement et outils de première transformation, puis se partagent la valeur créée. Un acheteur solvable est déjà en place et reste sous-employé : les grands industriels engagés sur des objectifs Net Zéro acceptent de payer plus cher un intrant dont ils peuvent comptabiliser l’impact dans leur trajectoire officielle. S’y ajoutent les paiements pour services environnementaux et le Label Bas Carbone, à employer comme moyen de financer des pratiques régénératives.

Vu du modèle économique, cela se lit comme une échelle de statuts, de la charge subie au co-investissement — seul statut où la contribution rapporte au lieu de se justifier. La section 8 la détaille barreau par barreau.

Ce que le co-investissement rapporte, et à qui. Le mécanisme se chiffre, et il se chiffre des deux côtés. Royal Canin, groupe Mars, a investi 250 k€ dans la formation de son écosystème vétérinaire, sur 600 cliniques, avec un groupe témoin : plus de 2 M€ de ventes supplémentaires côté entreprise, une baisse du turnover de 40 % dans les cliniques formées, et plus de 5 M$ de rentabilité cumulée côté cliniques partenaires. Un rapport de un à huit sur l’investissement, et un gain mesuré chez le partenaire autant que chez l’investisseur. Le capital construit à l’extérieur de l’entreprise apparaît dans les comptes classiques des deux parties, sans norme comptable alternative. Le cas démontre le montage économique et son rendement partagé ; la contribution y porte sur la santé des animaux et sur la viabilité des cliniques, non sur l’état des écosystèmes.

Chez C’est qui le Patron ?!, la même logique tient dans la durée : 2,3 millions d’euros redistribués depuis 2017, aucun dividende versé.

Et la même donnée sert trois fois, ce qui achève de payer la mesure : comme clause opposable dans le contrat d’approvisionnement, comme argument en rayon, comme donnée de conformité réglementaire. Une seule mesure, trois usages, trois lignes de retour — c’est à ce titre qu’elle relève de l’investissement plutôt que de la charge.

L’arbitrage annuel, lui, se joue chaque automne dans la même pièce. Une direction RSE présente sa trajectoire, ses tonnes évitées et ses objectifs 2035. En face, une direction financière arbitre entre cette ligne, le renouvellement d’un outil de production et la masse salariale. Tant que la contribution est une dépense, elle se compare à d’autres dépenses et saute la première : c’est ainsi qu’un budget RSE se perd sur un argument environnemental, et se gagne sur une ligne de compte de résultat.

Le passage au niveau régénérer se joue dans l’ensemble de l’organisation, et l’offre en est le levier pivot. Posée à côté du modèle économique — mécénat, compensation, programme de restauration financé sur la marge —, la contribution dépend du résultat de l’année et disparaît avec lui. Elle tient quand la gouvernance décide avec les acteurs du territoire, quand la chaîne de valeur engage ses parties prenantes dans la durée, quand les équipes y trouvent l’énergie de continuer — et quand le produit vendu la porte : l’offre augmente la capacité des écosystèmes habités de son territoire à prospérer, et la profitabilité vient de là — raisonnable, et soutenue à court comme à long terme. À deux conditions : avoir d’abord réduit ses impacts négatifs, et répondre à un besoin réel.

Ce régime a un nom : la croissance à impact, une croissance en valeur sur ce qui est essentiel, mieux partagée, où la croissance des ventes va de pair avec celle des impacts qui contribuent au territoire et à ses habitants — et le livre blanc qui pose ce cadre le détaille. Quatre équations relient le chiffre d’affaires aux impacts, selon ce que fait l’activité quand ses ventes évoluent :

• Le couplage, où les impacts négatifs suivent le chiffre d’affaires — dans les deux sens. Patagonia, à 68 %, voit son empreinte carbone progresser de 25 % depuis 2017 pendant que l’activité croît ; Michelin, à 45 %, voit l’inverse — les volumes reculent, le résultat opérationnel avec eux, parce que le modèle reste indexé sur le pneu, et cela malgré l’une des infrastructures RSE les plus avancées du CAC 40. Une démarche RSE exemplaire ne défait donc pas le couplage à elle seule.
• La décroissance, où le chiffre d’affaires et les impacts négatifs baissent ensemble — la logique des limites, celle du Donut : réduire le volume de ce qui prélève. Les Laboratoires Expanscience l’ont pratiquée sur un produit, en annonçant en 2022 l’arrêt des lingettes Mustela d’ici 2027, soit 20 % du chiffre d’affaires de leur filiale France.
• Le découplage, où l’entreprise sépare les deux courbes — elle réduit ses impacts négatifs — sans que l’offre elle-même porte la contribution. Les Laboratoires Expanscience en donnent le cas le plus parlant : au niveau régénérer par l’ensemble de leurs leviers, à 75 %, ils découplent encore sur leur chiffre d’affaires, quand leur métier Ingrédients recorrèle — à 84 %, au niveau régénérer, avec des actifs certifiés, Gaïaline et TULSINITY®, qui portent la contribution et se vendent en B2B à d’autres marques — et que Mustela, à 69 %, et Piasclédine, à 61 %, se situent au niveau restaurer. Un portefeuille d’offres bascule ainsi métier par métier.
• La recorrélation, où la croissance des ventes entraîne directement celle des impacts qui contribuent au territoire — l’offre elle-même renforce les écosystèmes habités, et la rentabilité vient de là. C’est le cas de C’est qui le Patron ?! × LSDH, à 91 %.

La question se pose dans tous les secteurs, y compris dans le numérique, où nous avons cherché à quelles conditions un service peut contribuer et où notre analyse d’Orange montre ce que le secteur peut encore concevoir. C’est à ce moment que le modèle mental et le modèle d’affaires basculent ensemble : on ne régénère pas à côté de l’économie, on régénère par elle.

La même question monte dans le débat public. La Délégation sénatoriale à la prospective consacre un rapport aux modèles économiques à l’horizon 2050 et y fait entrer la régénération. L’endroit compte : ce n’est ni une commission environnement ni un rapport de prospective climatique, c’est un travail sur la valeur économique et sur ce qui la produira dans vingt-cinq ans. Le rapport examine quatre scénarios, de la poursuite du modèle actuel à sa refondation, et pose une question que les entreprises connaissent bien : comment compter ce qui n’a pas de prix, et comment financer ce qui n’en rapporte pas encore. Le sujet quitte ainsi le cercle des praticiens pour devenir une question d’orientation économique — et le chaînon manquant, celui des modèles portés par des entreprises de marché, reste à documenter. Notre lecture croisée du rapport

À la rentrée 2026, l’adaptation entre dans les projets politiques avec ses implications économiques. Six prises de parole — trois projets présidentiels de partis engagés dans la campagne de 2027, deux universités d’été dont celle d’Impact France, et le plan de transformation de l’économie française du Shift Project en repère — l’abordent, et quatre d’entre elles ont la capacité de porter un plan d’adaptation. Le fait notable tient à leur diversité : ce que la gauche écologiste porte comme enjeu d’adaptation, l’alternative patronale à la table du MEDEF le reprend à son compte. Nous les avons estimées au Capacity Score, de 25 à 63 %, et le salon Produrable s’y ajoute, lu à 48 %.

L’enjeu de cette rentrée politique, pour les entreprises, tient à ce que ces textes leur rendent possible. Nous les avons lus avec le Capacity Score, l’outil avec lequel nous situons les entreprises sur une trajectoire en quatre niveaux — limiter, réduire, restaurer, régénérer.

• Limiter — s’en tenir à ce que la règle impose. Un coût de conformité, sans retour.
• Réduire — préserver ce qui subsiste : moins d’eau, moins de matière, moins de carbone par unité produite. Des économies réelles et plafonnées, prélevées sur les marges.
• Restaurer — réparer ce qui est dégradé : sols, haies, nappes, savoir-faire, revenus. L’effet sur les écosystèmes et sur les personnes est là, et le financement reste posé à côté de l’offre, donc suspendu au résultat de l’année.
• Régénérer — augmenter la capacité des écosystèmes habités à prospérer. L’offre porte la contribution, la gouvernance, la chaîne de valeur et les équipes la tiennent, et la profitabilité vient de là, à court comme à long terme.

Que l’adaptation figure au programme de la rentrée politique est une bonne nouvelle : elle installe le sujet, elle ouvre des moyens publics, et elle rend les deux niveaux intermédiaires accessibles à beaucoup d’entreprises — préserver et réparer. Le quatrième niveau, lui, ne relève pas d’une loi : il se joue dans les cahiers des charges, les contrats et les prix — ceux des entreprises, et ceux de la commande publique. Les six prises de parole de la rentrée financent toutes l’adaptation par l’impôt et l’aide publique, aucune par le débouché. C’est pourtant là que se gagnent deux choses que le débat public réclame : la souveraineté, parce qu’une filière ancrée dépend moins de ses importations, et la compétitivité, parce qu’un produit dont la contribution se vérifie se différencie autrement que par le prix. La puissance publique y a sa prise par le débouché : un acheteur public qui paie la contribution crée exactement le débouché qui manque aux programmes. C’est ce que demande le manifeste du Made in France contributif : reconnaître, dans la commande publique et la conditionnalité des aides, les labels qui attestent la contribution. Pour une entreprise qui répond à un marché public, la contribution attestée deviendrait alors un critère de choix, au même titre que le prix.

Le marché de l’accompagnement RSE, lui, s’est mis à chercher une réponse au problème du modèle économique. « On sort de la sensibilisation pour entrer dans le dur », résume Elisabeth Laville, qui dirige le cabinet Utopies, en parlant des évolutions de modèle économique et de stratégie. Une étude Bain le confirme du côté des dirigeants : 54 % citaient en 2024 les leviers business comme motivation de leurs actions en matière d’écologie et de climat, contre 34 % en 2018. Les directions financières l’ont compris les premières — elles achètent désormais des transformations de modèle, là où elles achetaient des rapports, et c’est tout un secteur qui s’y retourne. Sylvain Boucherand, qui dirige BL Évolution, décrit le même mouvement vu du terrain : la RSE entre dans l’heure du business case, et le métier des directions RSE glisse de la stratégie d’engagement vers la transformation opérationnelle. Ce qu’elles financeront en 2027 se décide maintenant.

Les baromètres de la rentrée convergent : la conviction est acquise, le modèle économique reste l’angle mort. Chez WeCount, Bpifrance et Hability, 74 % des responsables RSE voient la mobilisation de leur direction stable ou en hausse, et 73 % disposent d’un budget stable ou en hausse. Chez Sidièse, EPSA et Produrable, la sécurisation des ressources stratégiques (61 %) et l’adaptation aux risques climatiques (53 %) arrivent en tête des orientations appelées à compter : la robustesse devient la priorité, sous une forme encore défensive. L’adaptation du business model pèse, elle, 2 % des projets des responsables RSE pour les douze prochains mois, quand 25,4 % des professionnels du métier la placent parmi les transformations qui montent. Les baromètres RSE 2026 de WeCount et de Sidièse, croisés avec le Capacity Score

Côté écosystème engagé — entreprises et consultants —, notre baromètre Capacity Score dit où en sont ceux qui s’y sont déjà mis. 116 auto-diagnostics complets, dont 74 personnes en poste, chacun décrivant la capacité de son organisation telle qu’il la perçoit :

• Le score global s’établit à 63 % : les répondants se situent au niveau Restaurer, ses six leviers s’y tenant tous.
• La moitié des répondants se situent à ce niveau, un quart au niveau réduire, un quart au niveau régénérer, et aucun au niveau limiter.
• Chez les personnes en poste, les leviers de l’humain sont les mieux installés — leadership à 70 %, dynamiques humaines à 69 %. La gouvernance et le financement ferment la marche à 54 % : c’est le levier qui retient le profil — qui décide, et qui finance. Le passage à régénérer s’ouvre par l’innovation produit, à 67 %, le levier de bascule.
• La contribution reste un coût prélevé sur les marges pour 62 % des répondants ; elle devient une source de revenu pour 14 %, ceux qui la co-investissent avec leurs partenaires et leurs territoires.

Et vous, comment allez-vous adresser vos enjeux économiques et RSE cette année ? La question se pose maintenant, à l’heure où se construisent les budgets et les feuilles de route. Elle se travaille à deux : la RSE rend visibles les vulnérabilités — eau, sols, personnes, filières — et l’innovation les transforme en choix de conception : matières, cahiers des charges, usages, affichage, modèle économique. Le critère commun devient ce que l’offre rend plus capable, le territoire et ses habitants d’un côté, la qualité de l’offre et la marge de l’autre. Et le modèle économique ne bouge pas seul : les imaginaires, c’est-à-dire nos relations à la nature, ouvrent les futurs désirables, les émotions remettent un collectif en mouvement, et le facteur humain lève ce qui empêche d’agir alors même que l’on est convaincu.

Les quatorze sections qui suivent y répondent domaine par domaine — et le Capacity Score situe votre activité sur la trajectoire avant d’ouvrir le premier chantier.

Ce cadre s’appuie sur des travaux publiés, que notre livre blanc synthétise en 73 pages : la stratégie d’entreprise régénérative et son échelle restore–preserve–enhance (Hahn & Tampe, Strategic Organization, 2021) ; la distinction entre restaurer et régénérer, posée dès l’origine du champ (Rodale, 1983 ; Reed, 2007 ; Morseletto, 2020) ; la complémentarité entre résilience et régénération, avec les spirales ascendantes (Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke, Ambio, 2025) ; la distinction entre modèles durables, circulaires et régénératifs (Konietzko, Das & Bocken, Sustainable Production and Consumption, 2023) ; la soutenabilité forte et l’économie enchâssée dans le vivant (Skene, Frontiers in Sustainability, 2022) ; et le développement régénératif, sa primauté du lieu et la transformation du dirigeant (Regenesis Institute, Mang & Reed ; Carol Sanford). Un tableau y distingue, pour chaque affirmation, ce qui relève d’un résultat publié, d’une formalisation issue de la pratique, ou d’une thèse encore ouverte.

1. La RSE en 2026 : le périmètre de la conformité se resserre

En 2026, la RSE demeure un standard de gestion responsable des activités économiques, et son socle réglementaire change de forme. La directive Omnibus I a été adoptée par le Parlement européen le 16 décembre 2025, validée par le Conseil le 24 février 2026, publiée au Journal officiel de l’Union européenne le 26 février 2026, et est entrée en vigueur le 18 mars 2026. Elle relève les seuils d’assujettissement à la CSRD à 1 000 salariés et 450 M€ de chiffre d’affaires net, critères devenus cumulatifs, avec une transposition attendue avant mars 2027. Source : Portail RSE

L’effet est direct : le nombre d’entreprises directement soumises passe d’environ 50 000 à environ 10 000 dans l’Union. Les normes sectorielles sont abandonnées, le volume de données obligatoires est fortement réduit, et un plafond de chaîne de valeur limite au standard VSME ce qu’une grande entreprise peut exiger d’un fournisseur de moins de 1 000 salariés.

Le second étage a été posé le 3 juillet 2026 : la Commission européenne a adopté les actes délégués révisant les ESRS et instituant une norme volontaire pour les entreprises hors champ. Les points de données obligatoires reculent de plus de 60 %, l’ensemble des points de données de plus de 70 %, et la double matérialité est préservée.

C’est ce qui fait de 2027 une année pivot. Les ESRS révisés s’appliquent obligatoirement aux exercices ouverts à compter du 1^er janvier 2027, pour une publication en 2028, avec une application anticipée possible dès l’exercice 2026. Les entreprises de la première vague arbitrent donc dès maintenant leur rythme de convergence.

Sylvain Boucherand, cofondateur de BL Évolution, en tire le même constat sur le terrain : les entreprises achètent des transformations de modèle, mais peu ont conçu une offre explicitement pensée pour contribuer à la transition. Côté taxonomie, l’alignement des investissements reste faible et hétérogène — 44 % dans le bâtiment, 13 % dans l’industrie, 9 % dans le numérique, 3 % dans l’agroalimentaire. 72 % des entreprises dotées d’une fonction RSE structurée déclarent pourtant un effet positif sur leur résilience économique et sociale, et les plus engagées ont été deux fois plus nombreuses à atteindre leurs objectifs de chiffre d’affaires entre 2022 et 2024, sans que le lien de causalité soit établi. L’heure du business case

Le contrat fournisseur change aussi de nature. Lors de la restitution de son guide sur les réglementations ESG avec PwC Société d’Avocats, l’ORSE a réuni directrice fiscale, avocate, agence de notation, universitaire, direction RSE et fédération professionnelle : le constat qui en ressort est que la CS3D pousse à sortir du contrat comme outil de transfert de risque, pour en faire un outil de coopération vers des objectifs de durabilité partagés avec la chaîne de valeur. Sylvain Lambert, vice-président de l’ORSE, l’a posé d’emblée : au-delà des textes, les entreprises avancent parce que les risques auxquels elles sont exposées sont réels.

Et pendant que le reporting s’allège, la préservation des espaces devient contraignante. Le règlement européen sur la restauration de la nature, adopté en juin 2024, impose aux États membres des plans nationaux et des objectifs datés : des mesures de restauration sur 20 % des surfaces terrestres et marines d’ici 2030, sur 30 % des habitats dégradés à la même échéance, 60 % en 2040 et 90 % en 2050. S’y ajoutent la remise en eau de 30 % des tourbières drainées utilisées en agriculture d’ici 2030, 25 000 kilomètres de cours d’eau rendus libres et trois milliards d’arbres plantés. Les filières agricoles, forestières et du bâtiment verront ces objectifs arriver dans leurs cahiers des charges bien avant d’être concernées par un reporting.

Ce qui se joue derrière l’allègement dépasse le reporting. Par la double matérialité, la CSRD oblige une entreprise à rendre compte de ses impacts sur les capitaux naturels et sociaux, et pas seulement des risques financiers qui pèsent sur elle. Elle n’interdit pas pour autant de substituer un capital à un autre : la double matérialité ouvre la porte à la soutenabilité forte, la simple matérialité défendue par l’ISSB, où seuls comptent ces risques, la referme — elle relève de la soutenabilité faible, celle qui autorise à compenser la destruction du vivant par de la valeur financière. L’enjeu du paquet Omnibus est donc le choix du modèle économique que l’Europe inscrit dans son droit. Passer en soutenabilité forte

Le déplacement se lit aussi dans la manière de compter. Le triple bilan arbitre entre les capitaux comme s’ils étaient égaux, quand l’intégrité environnementale est un prérequis de la société et de l’économie ; le triple impact contributif vise un gain net sur les trois à la fois. Les premiers rapports CSRD analysés par la Chaire Double Matérialité le confirment sur quinze grandes entreprises françaises : toutes ont conduit leur analyse de double matérialité, aucune n’est en logique de contribution nette positive. La conformité est le plancher, pas le plafond. Sur notre trajectoire, la soutenabilité forte relève du niveau restaurer : assurer le renouvellement des ressources. La régénération change de finalité : elle fait grandir les capacités du vivant — vitalité, relations, territoire.

Cette dernière ligne est le cœur du sujet. Deux mouvements se superposent. D’un côté, une structuration réelle : gouvernance dédiée, lecture des dépendances affinée, objectifs climat crédibilisés. De l’autre, un resserrement du périmètre obligatoire qui retire la contrainte réglementaire à la majorité des ETI et PME initialement visées. Et sur la transformation, une conception des offres qui évolue à la marge. C’est précisément là que la régénération travaille.

Pour ces entreprises, le moteur de l’action se déplace. La demande de données ne disparaît pas : elle vient désormais des clients, des donneurs d’ordre et des financeurs. Sébastien Mandron, administrateur du C3D et directeur RSE de Worldline, décrit une montée en puissance des sujets RSE dans les appels d’offres clients tout au long de 2025. La performance française tient d’ailleurs son rang : la 6^e étude EcoVadis pour le Médiateur des entreprises, publiée le 1^er octobre 2025, place la France au 3^e rang mondial avec un score de 60,4 sur 100 sur l’exercice 2024, derrière la Finlande (62,1) et la Suède (60,7), devant la Norvège (60).

Le secteur du conseil, lui, s’est reconfiguré : les cabinets les plus adossés au réglementaire ont souffert, certains ont fermé, et le marché se concentre — la solution de pilotage carbone et ESG Sami a rejoint le groupe de certification SGS, le logiciel ESG Zei a racheté le spécialiste des analyses de cycle de vie Zelio Impact.

Les ordres de grandeur sont nets. Ekodev a réduit ses effectifs de 40 % depuis 2025, passant de plus de quatre-vingts à une cinquantaine de salariés. Haatch a vu son chiffre d’affaires reculer de 20 % et ses effectifs de 15 %, quand elle anticipait un doublement. Utopies, Auxilia, BL Évolution et Quantis ont réduit la voilure, et les Big Four redéploient leurs équipes. La cause est identifiable : ces structures s’étaient dimensionnées sur un flux réglementaire que la directive Omnibus a resserré. Notre analyse du retournement

La fonction RSE elle-même change de place. Starbucks a supprimé sa fonction durabilité, Unilever a confié les missions RSE à sa direction de la communication, McDonald’s a réassigné son directeur RSE sans préciser si le poste sera maintenu ; aux États-Unis, le nombre de directeurs durabilité dans les entreprises cotées recule pour la première fois depuis quinze ans. Le décompte, de 216 à 193 postes en un an, tient surtout aux départs non remplacés et aux fonctions absorbées sous d’autres titres ; les budgets se maintiennent, et la fonction se rattache de plus en plus au juridique — 23 % en 2026, contre 3 % en 2011 — et de moins en moins à la direction générale. Les professionnels y lisent un déplacement plutôt qu’une disparition : près de 40 % des directeurs de la durabilité prévoient que la RSE se diffuse dans l’ensemble des métiers, direction financière en tête, et les compétences migrent vers le pilotage stratégique. Emma Stewart l’a formulé en quittant la direction durabilité de Netflix : vient un moment où la durabilité est assez ancrée, des opérations aux ventes en passant par les produits, pour faire partie du travail de chacun. Quand la RSE passe dans les métiers et jusqu’à la direction financière, c’est le modèle économique qui doit porter la contribution. Source : Novethic ; Weinreb Group, Chief Sustainability Officer Report, juillet 2026

Ce déplacement révèle l’essentiel : la question devient celle de la capacité des activités économiques à continuer — continuer à créer de la valeur environnementale, humaine et économique dans un monde durablement contraint. Et à continuer avec leurs employés, avec leurs fournisseurs, avec la biodiversité, avec les territoires — puis à prospérer avec eux.

2. La RSE en 2027 : ce que l’activité rend au vivant se gère comme un actif

Plusieurs dynamiques, souvent analysées séparément, convergent vers un même diagnostic : les modèles optimisés pour la performance apparente à court terme sont fragiles face aux chocs systémiques.

Pour Nous Sommes Vivants, la régénération consiste à donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement, telle que la pose notre livre blanc. Elle s’obtient en tissant des relations mutuellement bénéfiques entre les êtres vivants d’un territoire — sols, biodiversité, humains, liens sociaux, économie locale — de sorte que chacun renforce par son activité propre la capacité des autres à poursuivre leur évolution. Une entreprise régénérative est une entreprise rentable dont le modèle économique produit cet effet sur les écosystèmes habités où elle opère.

On ne régénère que le vivant : l’entreprise ne régénère pas à sa place, elle tisse les relations qui le permettent. Une entreprise régénérative se reconnaît à ce critère : le territoire et ses habitants, humains et non humains, se portent mieux avec l’activité économique, et non malgré elle.

La nuance avec la réparation décide de tout : un état restauré se maintient tant que dure l’intervention, une capacité se renforce à mesure qu’on l’exerce. Réparer, c’est remettre un sol à l’équilibre ; régénérer, c’est lui rendre la vie qui le rend fertile — et cette vie-là continue de travailler quand on a le dos tourné. La recherche appelle ça les « spirales ascendantes » : chaque amélioration en entraîne une autre. Exemple concret : planter des arbres dans les champs (l’agroforesterie) stocke du carbone → un sol riche en carbone retient mieux l’eau → l’eau disponible fait revenir la biodiversité — et chaque étape facilite la suivante.

De là, l’indicateur change de nature. Ce qu’on suit cesse d’être un impact qui diminue — tonnes évitées, mètres cubes économisés, points de score gagnés — pour devenir une capacité qui augmente : la vie qui revient dans une parcelle, la nappe qui se recharge, les femmes et les hommes qui transmettent un savoir-faire parce que leur revenu le permet. Le premier indicateur dit ce qu’on évite, le second ce qu’on construit.

Et ce qui se construit relève d’un autre poste. Une capacité qui augmente est un actif en formation, pas une charge de l’exercice : elle produit après la dépense, elle se renforce si on l’entretient, et sa disparition coûte. C’est tout le sujet de ce dossier — et aussi son point de blocage, puisque les normes comptables ne savent inscrire ni ce capital naturel à l’actif, ni la dégradation probable au passif. La section 8 y revient avec les quatre statuts d’une dépense et le mur du bilan. Ce que la comptabilité ne sait pas encore compter

La première de ces dynamiques est la souveraineté nationale, qui se traduit dans une réalité économique favorable à la relocalisation : les chaînes de valeur mondialisées, optimisées sur le coût, maximisent la vulnérabilité face aux ruptures, à l’énergie, à l’eau et aux tensions géopolitiques. La dépendance devient un risque stratégique — et c’est là que se rejoue la continuité avec les fournisseurs : une chaîne optimisée sur le prix transfère le risque à l’amont, une chaîne co-investie le répartit et tient plus longtemps.

Les directions achats en font déjà leur sujet. Près des trois quarts anticipent un impact direct des crises géopolitiques sur leur stratégie en 2026 ; 60 % des acheteurs pratiquent désormais le double sourcing et 51 % utilisent des cartographies de risques fournisseurs plus fines. Le baromètre de l’Observatoire des achats responsables, mené auprès de 550 organisations, montre que la moitié d’entre elles ont formalisé une démarche d’achats responsables depuis moins de cinq ans — et que 40 % seulement évaluent l’ensemble de leurs fournisseurs sur les risques RSE. Les directions achats y voient encore un sujet d’achat pur, quand les professionnels de la durabilité placent en tête de 2027 la sécurisation des ressources stratégiques (61 %) et l’adaptation climatique de la chaîne de valeur (53 %) ; près de 40 % d’entre eux anticipent une montée des directions achats dans la stratégie de durabilité. Réunir la sécurisation des approvisionnements et la durabilité, dans le prix, la durée des engagements et le partage du risque avec les fournisseurs, fait de la chaîne de valeur le levier de la transformation. La chaîne de valeur régénérative Source : Novethic, d’après AgileBuyer, l’Obsar et le baromètre Sidièse, EPSA et Produrable

Les tests de résistance — climatiques, chaîne d’approvisionnement, humains — révèlent ensuite un point dur : les modèles les plus performants à court terme sont souvent les plus fragiles sous contrainte. Le réel pénalise l’extrême optimisation. La continuité avec les employés obéit à la même logique : une organisation qui redescend la décision au niveau de ceux qui font traverse mieux le choc qu’une organisation pilotée depuis le seul sommet — c’est ce que mesurent les dynamiques humaines parmi les six leviers du Capacity Score.

Là où la RSE commence par : comment réduire nos impacts négatifs ?, la régénération continue avec : quelles capacités du vivant notre activité fait-elle grandir, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec elle ?

La RSE est souvent vécue comme une logique défensive : conformité, reporting, accumulation d’exigences, charge documentaire. Elle est nécessaire, et elle repousse les risques dans le temps tout en permettant des économies. Dans son sillage, la régénération ouvre un champ : réinterroger la finalité, reconfigurer la conception, retrouver une marge de manœuvre. Contribuer positivement à ce qui a le plus de valeur — le vivant humain et non humain, c’est-à-dire le mieux vivre ensemble — et à la valeur des produits.

Ce mouvement tient à une expérience simple : la régénération recrée de la capacité là où la RSE révèle surtout des limites. Elle donne une perspective active : agir sur les causes racines et identifier des solutions pragmatiques et créatives sur le terrain.

Le point d’arrivée se formule simplement : le territoire et ses habitants se portent mieux grâce à l’activité, tout au long de la chaîne de valeur. Le territoire est habité — les humains en font partie, au même titre que les sols, les espèces et les communautés.

Le socle de ce raisonnement est celui de la robustesse, tel que le pose le biologiste Olivier Hamant : dans la nature, ce qui est le plus optimisé casse en premier dès que les conditions changent — un peu comme une entreprise qui a coupé tous ses coûts « inutiles » et qui n’a plus aucune marge de manœuvre en cas de coup dur. Sa proposition : mieux vaut accepter d’être un peu moins performant sur chaque point, pour rester solide sur tous, plutôt que de tout optimiser au maximum et devenir fragile. Notre échange avec Olivier Hamant — le stress test de robustesse

En clair : la robustesse permet de tenir le choc, la régénération donne une direction à suivre. La robustesse est une manière de conduire l’activité en renonçant à l’optimisation extrême, sans changer sa finalité. La régénération, elle, change cette finalité : l’activité n’est plus conduite pour prélever moins, elle est conçue pour que le territoire et ses habitants gagnent en capacité — et l’entreprise en tire un modèle économique, puisque la rentabilité vient de ce qui se vend. La robustesse, au sens d’Olivier Hamant, en est la condition ; la régénération en est la direction. Le passage de l’une à l’autre change l’ordre des causes : la régénération augmente les capacités du vivant, et ces capacités font l’adaptation du territoire, la continuité de l’activité et la valeur créée. Cette adaptation, résultat de la régénération, c’est ce que nous appelons l’adaptation régénérative.

Chaque étape est critiquée par la suivante, et ces critiques sont fondées. L’efficacité d’abord, dont on vient de voir la limite. La robustesse ensuite : la redirection écologique objecte que tenir plus longtemps ne suffit pas si ce qu’on fait tenir dégrade encore. Chacune a raison sur son objet, et aucune ne dit d’où viendra l’argent. La régénération répond à cet endroit précis : elle change la finalité de l’activité, et c’est ce changement qui crée le revenu.

Nous nous situons sur la poursuite d’une activité avec des changements profonds et une autre finalité — l’abandon de ce qui est délétère restant possible, et la création de valeur venant une fois les impacts négatifs réduits. La post-croissance dit arrêtons d’accumuler ; l’économie régénérative dit faisons prospérer les capacités du vivant : l’une est une condition, l’autre une direction. La régénération ne traite pas la légitimité du modèle d’affaires comme un procès à instruire avant d’agir : elle la prend comme un postulat, et la démontre activité par activité, en changeant le modèle de l’intérieur plutôt qu’en le justifiant au préalable.

3. Environnement — biodiversité : les réalités du non-humain, un capital essentiel pour tous les vivants

La nature n’existe pas à l’équilibre. Un écosystème n’est jamais figé — il s’ajuste en permanence. Vouloir « revenir à l’équilibre » pour continuer à prélever au même rythme mène droit dans le mur. C’est ce qui distingue quatre mots qu’on confond souvent :

• La résilience : encaisser un choc et revenir à l’état d’avant (niveau réduire).
• La restauration et la robustesse : réparer et stabiliser les écosystèmes dont l’activité dépend (niveau restaurer).
• La régénération : renforcer les capacités des êtres vivants — humains et non humains — qui habitent ces écosystèmes (niveau régénérer).

L’équilibre des écosystèmes

La régénération du vivant non humain vise le renforcement de capacités : capacité des sols à gagner en vie, capacité des écosystèmes à évoluer et à prospérer.

La biodiversité désigne la diversité du vivant — espèces cultivées et sauvages, micro-organismes, interactions biologiques — dont dépendent la fertilité des sols, le fonctionnement des cycles biologiques, la disponibilité de l’eau et la stabilité des rendements.

Dans ce cadre, réduire les impacts négatifs est nécessaire. À court terme, les volumes peuvent être maintenus ; à moyen terme, la capacité des écosystèmes à absorber les aléas (climatiques, sanitaires, économiques) diminue, ce qui rend la production plus instable et plus coûteuse à sécuriser. Des ruptures d’approvisionnement ou des fluctuations de prix déstabilisent alors les supply chains.

Les écosystèmes sont habités : ce sont aussi des lieux habités par les non-humains et les humains. Au-delà de la réduction des pressions et de la restauration, la régénération vise l’augmentation de :

• la capacité du vivant non humain (biodiversité dans les écosystèmes) à prospérer, et la capacité des filières humaines à prospérer elles aussi (les humains dans les écosystèmes qu’ils habitent) ;
• la capacité des modèles économiques à prospérer avec le vivant de leur territoire.

Cette augmentation se mesure, et elle se mesure au champ. Trois lauréats des Lauriers de la Régénération en donnent la matière.

Le biologiste Marc-André Selosse le formule dans les termes qui commandent tout ce dossier : le vivant se définit par interactions, et c’est la trame de ces relations qui produit la fertilité, la santé des plantes et la stabilité des rendements. Notre entretien avec Marc-André Selosse

La régénération de la biodiversité se traduit dans des produits de meilleure qualité (nutritionnelle notamment), dans la fidélisation des consommateurs et dans des contrats longs avec les fournisseurs, qui absorbent une partie des risques. Ces produits rémunèrent mieux les agriculteurs.

4. Social — les réalités humaines : des capacités à régénérer

La RSE a contribué à protéger : droits, cadres sociaux, prévention, conformité. C’est indispensable. Le facteur humain sort désormais du seul champ RH : fatigue, désengagement, difficulté à recruter, perte de savoir-faire et fragilisation de la coopération deviennent des enjeux économiques directs.

La régénération change la lecture : le vivant humain est une capacité à renforcer — capacité à coopérer, apprendre, décider, durer sans s’épuiser. Cette capacité est relationnelle, émotionnelle et collective : selon la manière dont le travail est organisé, elle se développe, avec des effets directs sur la continuité et la prospérité des activités. Elle devient un levier pour la marque employeur et pour la marque commerciale.

La question clé devient de savoir si les modèles d’organisation du travail permettent aux personnes et aux équipes de tenir, coopérer et se projeter dans le temps, condition indispensable à toute continuité économique.

L’effet économique se lit dans les deux sens. Le Réseau ÊTRE oriente 92 % de ses jeunes vers un emploi ou une formation dans des filières qui peinent à recruter — les métiers de la transition figurent parmi les tensions de recrutement les plus fortes du marché français, et chaque poste pourvu est un chantier qui démarre à l’heure. À l’autre bout, l’usure et le désengagement se paient en délais de recrutement, en perte de savoir-faire et en coordination dégradée : des coûts réels, rarement comptés, et jamais imputés au poste qui les produit.

Ces quatre cas partagent une même mécanique : la capacité humaine se construit dans l’organisation du travail, dans la gouvernance et dans la qualité des liens, puis se traduit en résultats économiques mesurables — recrutement, fidélisation, acceptabilité, coopération de filière.

Une organisation dotée d’une gouvernance et d’une ambition régénératives agit sur les capacités de ses collaborateurs, et au-delà, sur celles des consommateurs et des habitants du territoire.

Dans l’organisation, le facteur humain n’entre pas par la morale mais par le réel du travail. Il surgit quand la performance plafonne, quand les coopérations se grippent, quand les transformations s’essoufflent. Et il se heurte à un système d’incitations implicites : une organisation peut valoriser officiellement la coopération tout en récompensant la performance individuelle, promouvoir l’innovation tout en pénalisant l’erreur, afficher une trajectoire de transformation tout en maintenant des charges incompatibles avec elle. Les comportements suivent les signaux, pas les discours. Ce qu’on nomme résistance au changement est rarement une opposition : c’est une accumulation de frictions ordinaires — surcharge, priorités contradictoires, fatigue décisionnelle — à laquelle les personnes s’adaptent par le report, le contournement ou la conformité de façade.

La charge pèse aussi sur les plus engagés, et c’est le point le moins vu. Ce sont souvent eux qui portent le poids de l’inaction collective : ils se sentent tenus de faire davantage parce que d’autres font moins, et l’engagement devient une charge au lieu d’un mouvement soutenable. Fatigue, surcharge morale, éco-anxiété : le facteur humain joue à double niveau — la capacité à passer à l’action, et la capacité à tenir dans la durée sans s’épuiser. Une trajectoire qui repose sur un noyau dur sans se diffuser au corps social finit par user ceux qui la portent.

Trois capacités se travaillent, et elles s’outillent. La capacité à changer, individuelle, qui passe de la culpabilité à la lucidité en rendant visibles biais et automatismes. La capacité à évoluer, durable, qui reconnaît la persévérance comme une étape distincte du passage à l’acte — savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer. Et la capacité à collaborer, collective, qui rend travaillables les espaces de friction et les non-dits, condition de la sécurité psychologique. C’est ce que travaillent la Fresque du Facteur Humain, la Fresque des Émotions et la Fresque des Imaginaires : rendre visible l’espace entre l’intention et l’action, plutôt qu’ajouter une couche d’humain à des démarches existantes. Chez Engie, trois thématiques ont ainsi été déployées sur une cinquantaine de sessions depuis 2022 — gestes qui sauvent, ouverture culturelle, efficacité collective.

5. Économie — ce que la régénération fait croître, et ce qu’elle cesse de prélever

Sur le pilier économique, la régénération se lit à ce qui tient et se partage : des marges, des filières qui durent, une valeur répartie. C’est qui le Patron ?! croît de 11,8 % en valeur, à 126 M€, quand le marché du lait bio en grande surface recule de 8 % en volume, et a redistribué 2,3 M€ depuis 2017 sans verser de dividende. Laines Paysannes paie sa laine six fois le prix de marché. Léa Nature, à 498 M€ de chiffre d’affaires, garantit sur dix filières un prix minimum indépendant des cours et préfinance les récoltes. Le modèle économique qui produit ces résultats fait l’objet de la section 8, leur financement de la section 9.

Une part significative de la performance économique contemporaine repose sur un modèle prédateur : consommer rapidement des stocks de ressources (sols, énergie, humains) pour générer du profit immédiat, en reportant les coûts dans le temps. Ces coûts finissent toujours par revenir sous forme de crises : ce sont les coûts de long terme du court-termisme. Ils prennent la forme d’un héritage à démanteler — friches, infrastructures devenues inutiles, engagements et dépendances qui coûtent longtemps après que l’activité a cessé. C’est ce que la redirection écologique nomme les communs négatifs : le mauvais héritage qu’une activité laisse derrière elle une fois arrêtée (friches, sols épuisés, dettes écologiques). C’est le pendant exact de ce que la régénération construit à l’autre bout : une chaîne de valeur co-investie dont les gains se partagent.

Dans un monde instable, ce modèle devient risqué. Les tensions sur l’eau, l’énergie, les matières et les compétences rendent visible la fragilité de ces modèles économiques.

La régénération rend l’économie lucide sur ses conditions d’existence : elle déplace la notion de valeur vers la continuité. La valeur devient capacité à maintenir des flux — flux de ressources renouvelables, flux de compétences, flux de coopération, flux de confiance, et donc flux de revenus.

Ce rapport marque une limite structurelle de la RSE classique et ouvre un espace plus exigeant, où la continuité des activités se pense avec un renforcement effectif des capacités du vivant, au-delà de l’action isolée d’une seule entreprise.

Michelin à 45 %, Patagonia à 68 % : deux verrous, deux natures

Le blocage n’est pas abstrait : le score global situe le niveau, et le profil de corrélation entre leviers révèle exactement où se situe le blocage.

Les deux profils retiennent leur trajectoire pour deux raisons opposées. Chez Michelin, le levier le plus lent est le leadership, à 29 % : le modèle n’a pas suivi l’ambition affichée, et le passage au niveau restaurer se joue au levier pivot, l’intelligence écosystémique. Chez Patagonia, c’est la chaîne de valeur : l’ambition dépasse ce qu’une entreprise peut tenir sans sa filière. Les Laboratoires Expanscience, à 75 %, donnent le troisième cas de figure : une preuve complète, un verrou situé à l’aval, et une contribution qui se monnaie en B2B avant d’arriver au rayon. Ces trois profils éclairent les quatre équations entre chiffre d’affaires et impacts, que la section 8 reprend une à une — couplage, décroissance, découplage, recorrélation.

6. Territoire — qualité de vie : compter ce qui compte vraiment pour les Français

L’enjeu écologique touche d’abord aux conditions concrètes de la vie quotidienne : boire une eau saine, respirer un air de qualité, manger correctement, se soigner, se déplacer, habiter un territoire vivable, accéder à des services publics fiables. C’est cette qualité de vie réelle qui conditionne l’adhésion aux transformations écologiques et économiques.

C’est ce que l’on appelle une écologie populaire. Elle relie la protection de la nature et les conditions de vie humaines. Elle part de ce que les gens vivent : l’alimentation, la santé, le logement, le travail, l’école, les services publics. Une transition écologique est crédible lorsqu’elle améliore, ou au minimum protège, ces dimensions essentielles.

Un malentendu tient l’essentiel du blocage. Quand on dit écologie, la plupart des gens entendent le climat, les courbes, les limites, les efforts à fournir — une affaire de contraintes et de mauvaise conscience. Cette approche domine l’espace public depuis cinquante ans, et elle s’essouffle : à force d’alarmer, elle ne mobilise plus. Or elle relève de l’environnementalisme plutôt que de l’écologie — une vision qui place l’humain au centre et traite la nature comme un stock de ressources à ménager. Une pensée de la limite : limiter le carbone, limiter le prélèvement. Utile, nécessaire, et incapable à elle seule de donner envie.

L’écologie au sens propre est la science des relations entre les êtres vivants et leur environnement. Elle ne part pas des besoins humains à limiter, mais du vivant à faire prospérer, nous compris. Sa finalité n’est pas le moins, c’est le bien vivre ensemble sur terre. Là où l’environnementalisme demande des sacrifices, l’écologie propose une relation — et quand elle s’ancre dans le quotidien, elle devient populaire. L’écologie sera populaire ou ne sera pas

Populaire se joue sur deux plans, et c’est leur articulation qui fait le concept. Un ancrage social d’abord : une écologie qui parle aux classes populaires et moyennes, à ceux que le discours écologiste habituel tient à distance. Une capacité d’adhésion ensuite : une écologie qui devient majoritaire parce qu’elle traite des sujets qui comptent — se nourrir, se soigner, éduquer ses enfants, accéder à des services publics de qualité. Elle n’oppose plus la fin du monde et la fin du mois, elle relie les deux. Et en faisant cela, elle ne dilue pas l’écologie : elle la retrouve.

Ce déplacement porte un nom, et c’est celui de ce dossier. Sortir d’une relation de prédation au vivant pour entrer dans une relation de soin qui le fait prospérer, c’est la régénération — son critère tient en une phrase : le territoire va mieux grâce à mon activité. L’écologie populaire et l’économie régénérative ne sont pas deux idées qu’on rapprocherait : c’est une seule bascule, vue de deux côtés. L’une en est le visage citoyen, un mode de vie ; l’autre le visage entreprise, un modèle d’affaires. Et pour une marque, devenir populaire passe désormais par là — l’écologie populaire pour des marques populaires.

L’opinion française a bougé en 2026. Après plusieurs semaines de canicules et des records de températures, la préoccupation pour l’environnement passe à 32 %, en hausse de 12 points par rapport à juin, où elle se situait à 20 %. Elle se place en quatrième position, derrière le pouvoir d’achat (47 %), l’avenir du système social (39 %) et le niveau de délinquance (34 %). Baromètre politique Ipsos bva–CESI École d’ingénieurs pour La Tribune Dimanche, juillet 2026. Source : Ipsos

Le pouvoir d’achat conserve donc la première place, et l’écologie remonte lorsqu’elle devient tangible. Une enquête Norstat, présentée au World Impact Summit 2026, va dans le même sens : 73 % des Français estiment que l’écologie et l’économie doivent être pensées conjointement et peuvent se renforcer mutuellement, conviction particulièrement marquée chez les moins de 35 ans et les actifs. 70 % jugent que l’action conjointe des pouvoirs publics et des entreprises constitue le principal levier, devant les comportements individuels, et moins de 10 % estiment qu’il est déjà trop tard pour agir.

Dans une perspective régénérative, compter ce qui compte signifie orienter les décisions économiques à partir de ces réalités concrètes. Une activité devient robuste lorsqu’elle répare ces conditions de base, parce qu’elles sont le socle de sa continuité ; elle devient régénérative lorsqu’elle les fait progresser, pour que le territoire et ses habitants prospèrent avec elle, et elle avec eux.

• L’eau : une entreprise agroalimentaire dépend de nappes phréatiques en bon état. Lorsque l’eau se raréfie ou se dégrade, la production, la santé des habitants et la stabilité économique sont menacées ensemble. Concevoir une offre qui protège les sols et les cycles de l’eau, c’est sécuriser la capacité à produire demain.
• L’alimentation : la qualité nutritionnelle des produits, les conditions de production agricole et la rémunération des producteurs sont des sujets centraux. Des pratiques agricoles favorables aux sols, à la biodiversité et aux revenus paysans renforcent à la fois la santé publique et la continuité des filières.
• Les territoires et les services publics : une activité qui contribue au territoire renforce l’accès aux soins, à la mobilité et à l’éducation, et avec eux son acceptabilité sociale, l’attractivité et la résilience territoriale.

En rendant visibles les dépendances à l’eau, à l’alimentation et aux territoires, le reporting de durabilité place la qualité de vie et la continuité économique sur un même plan : deux conditions indissociables de la durabilité réelle des activités.

Ces trois conditions sont traitées filière par filière dans nos analyses sectorielles : le dossier lait suit le cahier des charges jusqu’au rayon, l’alimentation régénérative rassemble les modèles qui tiennent économiquement, et du bio au régénératif examine ce qui sépare le champ du produit en rayon.

Les enjeux liés à l’eau, à l’alimentation, aux filières et aux territoires relèvent pleinement du périmètre CSRD. Ils combinent trois dimensions : des dépendances environnementales critiques (ESRS E3 – eau, ESRS E4 – biodiversité), des enjeux sociaux le long de la chaîne de valeur et pour les communautés locales (ESRS S1 à S4), et des responsabilités directes de gouvernance.

La transition écologique fait aussi face à une réalité simple : les marges de manœuvre sont inégales. Lorsque l’énergie, la mobilité ou l’alimentation deviennent trop coûteuses, les ménages adoptent les pratiques que leurs contraintes réelles autorisent. Prendre en compte ces fractures renforce la transition elle-même. Quand les chocs climatiques deviennent des chocs sociaux, l’adaptation vient de capacités qui grandissent : la régénération fait prospérer le territoire et ses habitants, et l’adaptation régénérative en découle.

C’est pourquoi une régénération véritable s’accompagne d’une écologie du soin : améliorer concrètement les conditions de vie, en lien direct avec la prospérité de l’activité. Ce sont ces améliorations tangibles — eau, air, alimentation, santé, travail, services publics — qui mobilisent durablement les acteurs économiques comme les populations.

Les exigences de transparence européenne posent ainsi une question simple et exigeante : de quoi dépend réellement votre activité pour exister, et qu’apporte-t-elle en retour aux conditions de vie de ceux qui l’entourent ?

7. Territoire — Made in France contributif : ce que la fabrication fait vivre sur le territoire

La dynamique du Made in France est souvent analysée sous l’angle de la souveraineté économique et de la sécurisation des chaînes d’approvisionnement. Dans un contexte de crises géopolitiques, de tensions logistiques et d’instabilité énergétique, relocaliser apparaît comme une réponse rationnelle : réduire les dépendances, maîtriser les risques, assurer la continuité des activités industrielles.

Les Français attendent des entreprises qu’elles y prennent part, et d’abord en produisant en France. Selon Ipsos bva pour Entreprises & Médias (septembre 2026), 87 % jugent la souveraineté importante et 84 % reconnaissent aux entreprises un rôle à jouer. Maintenir ou relocaliser les usines arrive en tête de ce qu’ils en attendent (47 %), devant la sécurisation des approvisionnements et une offre made in France à prix abordables (29 % chacune). Le prix, lui, les partage : 51 % jugent acceptable de payer plus pour du made in France, 43 % non. C’est là que se joue la convergence entre le made in France accessible et le made in France contributif. Souveraineté : ce que les Français attendent des entreprises

La réindustrialisation se joue dans les territoires, et dans les intrants. Dans « Réindustrialiser : le nouvel impératif territorial » (octobre 2026), Nicolas Portier montre que les territoires qui ont le mieux résisté sont ceux où le capital reste ancré — PME, ETI patrimoniales, groupes familiaux — et que compétences, sous-traitants, foncier, énergie et eau forment un capital territorial qui survit aux difficultés d’une entreprise. Le fabriqué en France pèse 38 % de la consommation intérieure de produits manufacturés et alimentaires, contre 52 % en Allemagne et 51 % en Italie, et les intrants importés par les entreprises françaises (400 à 450 milliards d’euros) pèsent deux fois plus que les produits finis importés pour les ménages. La robustesse d’un territoire tient à ces liens ; sa régénération, à ce que l’activité y fait grandir. Réindustrialisation : du made in France à la régénération

Cette lecture, centrée sur la protection, atteint ses limites. Un déplacement plus profond est à l’œuvre : certaines démarches industrielles interrogent les conditions réelles de la profitabilité dans la durée, et la manière dont l’activité industrielle affecte les systèmes humains et non humains de son territoire.

C’est ce basculement qu’analyse l’article « La renaissance industrielle : quand le Made in France devient régénératif ». Le Made in France y est pensé comme une trajectoire industrielle régénérative, indissociable de la question du profit et de la continuité économique.

Dans cette approche, la relocalisation est un prérequis opérationnel. L’enjeu central devient la capacité d’une activité industrielle à rester profitable en faisant prospérer son territoire : générer du résultat économique en augmentant les capacités du vivant, humain et non humain, qui l’entoure.

Le Made in France régénératif engage un changement de posture économique : l’économie devient un acteur situé, dont la performance dépend directement de la vitalité des territoires qu’elle mobilise.

Dans ce cadre, le profit devient la condition de durée de la contribution : une activité est réellement performante lorsqu’elle reste profitable en augmentant la capacité du vivant — humain et non humain — à prospérer sur son territoire.

Le 12 juin 2026, Nous Sommes Vivants a lancé le manifeste du made in France contributif et l’a remis aux ministères de l’Agriculture, de l’Industrie et du Commerce. Son point de départ : « made in France » est une mention d’origine, pas de contribution. Deux verrous l’expliquent. Le cahier des charges du label est minimal — il suffit, pour l’essentiel des produits, que la dernière transformation substantielle ait eu lieu en France. Et l’étiquette ne dit rien : au rayon, rien ne permet de distinguer le produit qui rémunère justement ses producteurs et régénère ses sols de celui qui presse sa filière. Lire la tribune complète

Un produit contributif se définit sur trois plans : environnemental, avec un climat préservé, des sols vivants et une biodiversité renforcée ; social, avec la santé, la qualité de vie et des relations justes entre ceux qui font et ceux qui consomment ; économique, avec un emploi durable et ancré et une juste rémunération tout au long de la chaîne de valeur. L’accessibilité entre dans le débat par la même porte : Serge Papin, ministre en charge des PME, du Commerce et du Pouvoir d’achat, porte un made in France accessible, et l’enjeu est de faire converger l’accessible et le contributif — ce que C’est qui le Patron ?! et La Fourche montrent déjà en rayon.

Deux yaourts côte à côte, tous deux fabriqués en France. L’un fait vivre un éleveur payé au-dessus de son coût de production et des prairies qui abritent la biodiversité, l’autre presse ses fournisseurs et appauvrit ses sols. Rien sur l’emballage ne les distingue. À budget de soutien limité — aides publiques, financements, préférence du consommateur —, il devient légitime de demander quelle production renforce le plus l’emploi durable, les savoir-faire et le lien social.

Le prix construit avec la filière est le dernier maillon d’une chaîne de cinq — la pratique au champ, l’impact sur les écosystèmes, la qualité du produit, le signal affiché en rayon, et ce qui revient à celui qui tient la pratique. C’est le maillon que presque aucun label ne certifie, et celui qui conditionne tous les autres : juste parce qu’il couvre les coûts, justifié parce que la qualité obtenue le rend défendable auprès de l’acheteur. La chaîne, maillon par maillon

D’où la demande que porte le manifeste : passer d’« assemblé ici » à « fait grandir le vivant ici ». « Made in France » dit où le produit a été fini ; il ne dit rien du revenu versé au producteur, des sols dont la vie biologique s’enrichit, du métier maintenu sur le territoire. Rendre cette contribution lisible en rayon suppose deux mouvements distincts : l’État peut reconnaître dans la commande publique et dans la conditionnalité des aides les labels qui l’attestent déjà — Regenerative Organic Certified, Demeter, Bio Équitable en France — ; le poids commercial, lui, se construit par les marques et les acheteurs. Lancé le 12 juin 2026 aux Lauriers de la Régénération, le manifeste a été remis aux ministères de l’Agriculture, de l’Industrie et du Commerce. La section 12 situe ces labels sur la trajectoire. Lire le manifeste du made in France contributif

Le made in France contributif est une piste d’innovation majeure : il déplace le critère du lieu de fabrication vers ce que la fabrication fait vivre.

8. Le modèle économique régénératif : ce qui croît, et où ça se compte

La croissance elle-même se distingue selon ce qu’elle fait croître. C’est la différence entre consommer des stocks et faire prospérer des flux, posée en ouverture de la section 5. Quatre équations relient le chiffre d’affaires aux impacts : le couplage, où les impacts négatifs suivent les ventes ; la décroissance, où les ventes et les impacts négatifs baissent ensemble ; le découplage, où l’on vend autant en polluant moins à chaque vente — décorréler la croissance de ses impacts négatifs, le programme de la réduction ; la recorrélation enfin, où l’offre elle-même renforce le vivant et où le chiffre d’affaires et les impacts régénératifs croissent ensemble — recorréler la croissance à la contribution au vivant, le programme de l’entreprise régénérative. Dans ce dernier cas, deux grandeurs augmentent, et elles ne relèvent pas du même mécanisme : la survaleur par unité vendue, qui suppose un acheteur acceptant l’écart de prix parce qu’il voit ce qu’il finance, et la part de marché prise aux offres qui prélèvent, qui suppose un marché où substituer. Le tonnage, lui, reste borné par ce que le territoire peut porter.

La recherche a mesuré ce que le découplage produit, et le résultat est net. La revue systématique conduite par Dominik Wiedenhofer, Helmut Haberl et leurs collègues dans Environmental Research Letters a passé en revue plus de 11 500 articles et analysé 835 études empiriques sur la relation entre PIB, usage des ressources et émissions : les rythmes de découplage observés ne permettent pas les réductions absolues, rapides et de grande ampleur qui seraient nécessaires. La raison tient au mécanisme lui-même — dans une économie orientée vers la croissance, les gains d’efficacité alimentent l’expansion de la production. C’est l’effet rebond, et c’est pourquoi un modèle raisonné en triple impact sur toute la chaîne de valeur le contient là où l’optimisation d’une seule partie prenante le laisse ressurgir.

Un test sépare la contribution portée par l’offre de l’apport posé à côté. Trois pratiques recommandables ajoutent un apport à côté de l’activité : le mécénat environnemental, qui finance un écosystème que la chaîne de valeur ne touche pas ; le paiement pour service environnemental, qui rémunère une pratique au champ, à côté du produit et par la puissance publique ; le reversement d’une part des bénéfices à des projets situés ailleurs que là où l’activité se fait. Chacun produit des effets réels, et aucun ne fait dépendre l’apport du volume vendu. C’est tout l’écart entre faire du bien en faisant du profit et tirer son profit du bien que l’on fait. Le test tient en une phrase : ce qui est vendu conditionne-t-il ce que le territoire et ses habitants gagnent, et la rentabilité vient-elle de là ?

Un critère trie le paysage des modèles responsables : propose-t-il un modèle, ou seulement des repères ? Le développement durable, les limites planétaires, le Donut, la décroissance, la résilience et la robustesse fonctionnent comme des boussoles : elles indiquent une direction et fixent des bornes, mais ne disent pas comment gagner de l’argent en les respectant. L’économie circulaire, l’économie de la fonctionnalité, l’économie sociale et solidaire, l’économie de la mutualité et l’économie régénérative proposent des modèles — une manière de créer, de délivrer et de capter de la valeur. L’économie verte, elle, rend l’activité plus propre sans changer le modèle. Comparer une boussole et un modèle sur le terrain de la croissance produit des débats qui tournent à vide. La carte complète des modèles économiques responsables

Chacun de ces modèles réussit sur son terrain. La circulaire sur la matière, avec Cradle to Cradle et la fondation Ellen MacArthur. La fonctionnalité sur l’usage et la coopération, en vendant des effets utiles plutôt que des volumes. L’économie sociale et solidaire sur la finalité et la gouvernance démocratique. La mutualité sur le moteur économique lui-même, avec le mutual profit de Bruno Roche. La régénérative sur la finalité tournée vers le vivant. Sur la question du volume, toutes bornent l’équation — ce qui est salutaire, et ne dit pas encore comment prospérer autrement. Et la décroissance elle-même est sélective : Timothée Parrique le précise — on décroît l’énergie, pas le pain bio, ni la biodiversité, ni la santé.

Ce qui sépare ces modèles se lit sur une ligne, et elle passe entre les impacts et les capitaux. À gauche, on raisonne en impacts — des effets mesurés à côté du modèle. À droite, en capitaux — des stocks de vitalité inscrits dans le modèle. Trois briques font un modèle, et la comparaison est instructive : une finalité tournée vers le projet, une gouvernance appropriée, une comptabilité adaptée. L’économie sociale et solidaire tient la finalité sociale et la gouvernance démocratique, avec une comptabilité partielle. La mutualité tient la finalité tournée vers un problème externe, avec une gouvernance encore à développer. L’économie régénérative pose une finalité tournée vers le vivant et une gouvernance élargie au vivant ; sa comptabilité de triple profitabilité, elle, est en visée et reste à construire — c’est exactement le chantier que la recherche-action ouvre.

Le profit visé, enfin, est raisonnable. L’effet recherché côté financement est le glissement d’une logique d’achat-vente vers l’entretien d’un patrimoine, inscrit au haut de bilan. Un modèle dont la solidité repose sur des capitaux qui se renforcent tient sans dépendre de gros volumes de ventes — cette pente qui ramène à la prédation décrite en ouverture de la section 5. Viabilité, capacité à tenir, à réinvestir et à innover : c’est la définition de la performance que la trajectoire installe.

Reste à savoir ce qui finance le passage. La manière dont une entreprise paie sa transformation dit le statut qu’elle lui accorde, et l’échelle compte quatre barreaux. La charge subie, quand les coûts s’ajoutent sans contrepartie identifiée — reporting, mises en conformité, audits : rien n’est piloté, rien ne se capitalise. Le prélèvement sur les marges, budget annuel sans modèle dédié, justifié en assurance et en bénéfice de marque : c’est le mode le plus répandu et le plus fragile, puisqu’il se réduit quand les résultats se réduisent. L’investissement, budget pluriannuel dont le retour se calcule en ressources sécurisées et en risque écarté : la dépense sort des variables d’ajustement parce qu’elle produit un actif. Le co-investissement enfin, où plusieurs acteurs d’une chaîne engagent ensemble durée, préfinancement et outils, puis se partagent la valeur créée — seul statut où la contribution rapporte au lieu de se justifier. Qui va payer pour la régénération

Le passage d’un barreau à l’autre ne dépend pas du montant engagé, mais de ce que l’entreprise attend en retour. Et il se joue aussi en interne, par une décision disponible dès aujourd’hui : reclasser en investissements les coûts opérationnels qui construisent des capacités à l’extérieur — formations d’un réseau partenaire, programmes de filière — dans un compte de résultat mutualisé. Le programme de Royal Canin avec ses cliniques vétérinaires, cité plus haut, l’a chiffré : un rapport de un à huit sur l’investissement, et un gain mesuré chez le partenaire autant que chez l’investisseur.

Face au risque climatique, la même échelle se retrouve. L’assurance le transfère, contre une prime qui monte à mesure que l’aléa s’aggrave — France Assureurs chiffre le doublement du coût des sinistres naturels d’ici 2050, de 73 à 143 milliards d’euros, avec un dépassement de 18 % des projections de 2021 dès la période 2020-2023. Une provision de soutien le redistribue, comme la dérogation obtenue en 2023 par les coopératives agricoles. Seul l’investissement d’adaptation le réduit à la source, et c’est le seul dont le rendement s’améliore à mesure que le risque augmente.

Le business case de l’adaptation, porté par la régénération

Le business case de l’adaptation est une balance. Le Comité de l’adaptation des Nations unies définit l’adaptation comme les changements de procédés, de pratiques et de structures qui modèrent les dommages du dérèglement climatique ou permettent d’en tirer des opportunités. Le business case précède la décision d’investir : il met en balance les coûts et les risques attendus avec les retours et les bénéfices attendus. Cinq risques pèsent sur un plateau, quatre opportunités sur l’autre, et ces opportunités en sont pour beaucoup la contrepartie : au-delà des dommages évités, s’adapter produit un gain net pour l’entreprise. Source : Comité de l’adaptation (CCNUCC), The Business Case for Adaptation

La Cour des comptes chiffre les deux plateaux pour la France. Côté risques, décarboner ne suffit pas à s’adapter : la sécheresse touche déjà 17,5 % des entreprises aidées pour décarboner, contre 1,5 % de l’ensemble des établissements, et 25,8 % à l’horizon 2030. Côté retours, la prévention des risques naturels rapporte jusqu’à dix fois ce qu’elle coûte, selon la Caisse centrale de réassurance qu’elle cite. Sa stratégie de financement chiffre pourtant surtout la réduction des émissions : ce que rapportent l’eau, les sols et la biodiversité reste hors des comptes, et le business case reste sous-évalué. Ce que dit la Cour des comptes sur le financement de la transition et de l’adaptation

L’adaptation régénérative porte le même business case, et elle charge le plateau des retours depuis sa source : les capacités du vivant que l’activité fait grandir. Le territoire, ses habitants et l’activité s’adaptent alors ensemble.

Le concept, sa définition, ses six leviers et l’exemple de la tomate : l’adaptation régénérative.

Le bilan, lui, bloque des deux côtés. Les normes comptables ne reconnaissent pas à l’actif le capital naturel créé, et réservent les provisions aux risques juridiquement avérés plutôt qu’à la dégradation probable des écosystèmes : tant que la nature s’exploite gratuitement, il n’y a pas de coût, donc pas de risque, donc pas de provision. Ce mur s’est pourtant déjà ouvert une fois, dans l’autre sens — l’IFRS 6 reconnaît comme actifs les réserves non exploitées des industries extractives, au terme d’un lobbying intense. La norme est un rapport de force, et il a été gagné du côté de ceux qui prélèvent. Le mur comptable, des deux côtés du bilan

9. Financer la transformation : personne n’y arrive seul

Une filière ne se finance pas sur un seul débouché. Un même intrant en nourrit plusieurs, et l’ensemble paie ce qu’aucun ne payait seul : sur la filière ortie, la fibre laissait la culture sous le seuil de rentabilité, quand la feuille part en alimentaire et en cosmétique et la tige au textile. Sur la laine, un co-produit de l’élevage jusque-là brûlé trouve quatre débouchés dans un rayon de deux cents kilomètres. C’est la multivalorisation, et elle conditionne tout ce qui suit : sans elle, il n’y a rien à partager.

La question arrive toujours au même moment. Une entreprise décide d’engager sa filière amont, les pratiques sont identifiées, les producteurs sont prêts. Reste à savoir qui porte la durée : une conversion demande plusieurs années avant de produire un rendement stable, et personne ne finance une année blanche par bonne volonté. Au World Living Soils Forum d’Arles, en juin 2026, elle a dominé les échanges — la transition des sols y est apparue moins comme un défi technique que comme un défi financier. C’est le temps du co-investissement : il porte la trajectoire, le temps que les sols, les filières et les savoir-faire se reconstituent, jusqu’à ce que l’offre porte la rentabilité.

Aucune des quatre parties prenantes ne peut la porter seule, et chacune pour une raison qui tient : le producteur n’a pas les réserves, l’entreprise aval ne peut inscrire à son bilan ce qu’elle construit au-dehors, le consommateur paie à l’achat et non à l’investissement, la puissance publique amorce sans créer de débouché. L’attente est rationnelle de chaque côté, et rien ne démarre.

Ce qui débloque est un engagement réciproque autour d’un produit précis : chacun s’avance à hauteur de ce qu’il peut porter, parce que les autres s’avancent en même temps. Cet engagement se rédige — durée des engagements, préfinancement, participation aux outils de première transformation, répartition de la valeur créée — et s’inscrit dans un contrat, dans des statuts ou dans une coalition territoriale, comme le projet Covalo présenté au forum d’Arles. Comment financer sa transition écologique à plusieurs instruit les quatre parties prenantes, les composantes du modèle, les sources du passage et les trois endroits où écrire l’engagement.

10. Les offres qui font basculer : où en sont les entreprises

L’offre régénérative se juge à un critère simple : ce que nous avons conçu réalise-t-il des ventes à un juste prix, et qu’a-t-il fait grandir sur le territoire ? L’effet réel dans les territoires et sur le marché, face aux réalités de terrain, aux contraintes économiques et aux arbitrages des consommateurs.

Ce critère clarifie la valeur. Une offre devient régénérative lorsqu’elle augmente concrètement la capacité du vivant à continuer et à prospérer. Cette augmentation se lit dans le temps long, sur les trois piliers : des sols plus vivants et une biodiversité qui revient ; des revenus, des savoir-faire et une santé qui progressent ; des ventes stables, des marges robustes, des filières qui tiennent et la confiance des clients.

Deux terrains sectoriels prolongent cette lecture : le numérique régénératif, qui montre ce qu’un service doit démontrer pour prétendre contribuer, et l’agriculture régénérative jusqu’au business model, qui établit le principe de fond : chaque partie prenante intègre les services à rendre dans sa propre zone de responsabilité.

Concrètement, cela implique de concevoir produits, services et modèles économiques comme des leviers de capacité : capacité des sols à gagner en vie, biodiversité qui revient, capacité humaine à coopérer sans s’épuiser, capacité du vivant à prospérer sur le territoire — et, avec elles, des filières qui durent.

Dix entreprises ont été lues de cette façon, sur leurs seules publications. Ce que chaque lecture rapporte n’est pas une note mais une position : le levier qui retient la trajectoire, et ce qu’il faudrait débloquer pour passer au niveau suivant.

Pour un grand groupe, la bascule se rend visible offre par offre, et se tient dans l’organisation : gouvernance, chaîne de valeur, équipes. Les modèles qui atteignent le plus directement le niveau régénérer sont ceux où le lieu et l’offre se confondent ; un groupe y parvient métier par métier, comme Expanscience, et un groupe comme Michelin ou LVMH bascule un portefeuille d’offres. Chez Michelin, l’économie de fonctionnalité pèse environ 2 % du chiffre d’affaires. L’indicateur qui relie les deux échelles est la part du chiffre d’affaires portée par des offres régénératives, et sa trajectoire : une entreprise recorrèle quand cette part croît en même temps que le total. Établir cette part sur les entreprises du tableau est notre prochain chantier de mesure. De l’offre régénérative à la croissance de l’entreprise

Près de cent produits et services ont été primés depuis 2024, dans tous les secteurs — 38 pour la seule édition 2026, sur 80 dossiers déposés et 15 secteurs, dont 7 certifiés Regenerative Organic. Des dirigeants racontent le passage d’un niveau au suivant — Picture Organic sur une veste primée, Delaferme sur la filière lait, l’Éco-Domaine La Fontaine sur son pilotage, Haute-Savoie Habitat sur sa feuille de route, Pernod-Ricard sur la viticulture. Les modèles documentés cas par cas · le recueil des 38 lauréats · tous les articles et replays des Lauriers 2026 · les Lauriers de la Régénération

Plusieurs tiennent le quatrième niveau, et ce sont ceux où le produit et le modèle se confondent : l’Éco-Domaine La Fontaine à 89 %, ETIC, foncière immobilière, à 76 %. La démarche se lit ensuite filière par filière — dans le tourisme, une activité devient régénérative lorsque le territoire prospère grâce à elle ; dans la cosmétique, lorsque l’ingrédient relie la santé du sol à celle de la peau ; dans les vins et champagnes, lorsque sols, rémunération et biodiversité forment un tout documenté sur une parcelle identifiable. S’y ajoutent la filière lait de Danone, qui porte l’un des cahiers des charges les plus exigeants d’Europe jusqu’à l’innovation visible en rayon, et les Laboratoires Expanscience à 75 %, dont le verrou se situe à l’aval : la preuve est produite, certifiée et vendue en B2B, quand les métiers qui parlent au consommateur final en tirent encore peu d’arguments.

La chaîne se lit en quatre étapes : des pratiques régénératives, des produits et services à survaleur, une performance financière durable, et la prospérité du territoire et de ses habitants. Chaque étape conditionne la suivante, et c’est la deuxième — l’offre qui porte la contribution — qui fait basculer le modèle ; sa rentabilité vient de la qualité des relations, de la survaleur et de la multivalorisation. Les ordres de grandeur suivent : Léa Nature à 498 M€ de chiffre d’affaires, C’est qui le Patron ?! à 126 M€ sans publicité ni force commerciale, ETIC à 65 M€ financés en finance solidaire. La création de valeur devient alors lisible — marges plus stables, dépendances réduites, qualité perçue accrue, capacité à opérer sous contrainte.

11. Concevoir un produit régénératif : la création de valeur en triple profitabilité

Un produit ou un service est relié, dans sa chaîne de valeur, à des sols, de l’eau, de la biodiversité, des collaborateurs et des habitants, tous parties prenantes des offres commerciales sur leurs territoires.

La chaîne de valeur est le verrou commun aux cas lus en section 10, tel que le livre blanc le relève. C’est le levier le plus lent de Patagonia comme d’Expanscience, et le levier sur lequel une direction achats ou supply chain agit directement : durée des engagements, construction du prix, cahiers des charges, part du risque absorbée par le donneur d’ordre. Notre dossier supply chain régénérative applique les quatre niveaux à la recherche du domaine et pose le déplacement décisif : une chaîne est robuste parce que ses relations le sont, et la valeur se loge dans ces relations, davantage que dans l’optimisation d’un acteur isolé.

Pour un directeur supply chain ou achats, créer de la valeur avec ses partenaires plutôt que défendre sa chaîne se traduit par quatre bénéfices concrets.

La chaîne de valeur régénérative — créer de la valeur partagée

La conception régénérative travaille la qualité des relations autant que les objets. Elle s’intéresse aux effets écosystémiques, différés et parfois non intentionnels des choix de conception : sur les sols, les métiers, les savoir-faire, les équilibres territoriaux, les relations sociales, et la capacité du vivant à se régénérer et prospérer.

Des référentiels comme Regenerative Organic Alliance et la certification Regenerative Organic Certified (ROC), délivrée en France par Ecocert, jouent ici un rôle structurant. ROC s’appuie sur trois piliers complémentaires :

• agriculture biologique (santé des sols, exclusion des intrants chimiques de synthèse) ;
• équité sociale et économique (conditions de travail, revenus, droits des producteurs — héritage du fair trade) ;
• bien-être animal, lorsque pertinent.

La conception régénérative vise à créer des produits, services et modèles économiques capables de durer, en augmentant les capacités humaines et écologiques de leurs territoires. Elle oriente l’innovation vers des flux qui se renforcent (compétences, ressources, relations, valeur), ce qui réduit la volatilité et fait prospérer l’activité avec son territoire.

Concevoir régénératif transforme la création de valeur : le profit devient un signal de viabilité dans le temps, issu de modèles qui font grandir les capacités du vivant sur leur territoire.

La mise en vente rend la bascule visible, l’organisation la tient

C’est la mise en vente d’un produit régénératif qui rend visible la bascule du modèle économique, et sa diffusion au reste de l’entreprise se joue ensuite levier par levier. Les Laboratoires Expanscience le montrent : leurs actifs certifiés portent la contribution et se vendent en B2B, et le prochain pas est de diffuser ce business case vers les marques du groupe, Mustela en premier. Sans produit sur le marché, il y a une intention, pas une bascule. Et deux mouvements s’y additionnent, le second ne remplaçant jamais le premier : réduire les impacts négatifs reste dû, augmenter les capacités du vivant s’y ajoute — des sols plus vivants après qu’avant, des producteurs dont le revenu progresse, des usagers en meilleure santé. Ce qu’est concrètement un produit régénératif

Deux indicateurs absents de l’analyse de cycle de vie deviennent alors centraux : la biodiversité et la santé humaine. Et ce déplacement change ce qu’on regarde. L’analyse classique compte le carbone, l’eau et les déchets, et désigne le fabricant comme l’étape aux plus gros impacts : l’attention se porte sur le packaging, quand les enjeux du vivant se logent dans ce que le produit contient et dans ce qu’il fait à ceux qui le consomment. Regarder la biodiversité déplace le sujet vers les champs et les filières amont ; regarder la santé humaine pose enfin la question des usagers.

Quatre composantes structurent la conception :

• L’unité fonctionnelle régénérative : redéfinir ce que le produit fait vraiment, pas juste ce qu’il est — par exemple passer de « nourrir » à « bien nourrir tout en régénérant la biodiversité des sols ».
• L’analyse de la chaîne de valeur : regarder chaque étape de la fabrication et traiter les non-humains (l’eau, le sol) comme de vraies parties prenantes.
• La co-conception : réunir vingt-cinq à cinquante acteurs, voix du vivant comprise, en donnant le temps d’abord à la compréhension mutuelle plutôt que d’optimiser chacun en silo.
• La triple comptabilité en multicapitaux : une comptabilité qui suit à la fois le capital naturel, le capital humain et le capital financier, pour boucler le modèle.

Le designer y devient un designer de relations entre êtres vivants, et le produit un prétexte pour réorganiser toute une filière.

L’écart tient en deux phrases. En éco-conception, on rend la basket bas carbone et réparable : on réduit, on prolonge, et vendre davantage reste une charge. En conception régénérative, la basket part de la filière de son coton : un coton certifié Regenerative Organic, dont le cahier des charges engage la santé des sols et l’équité sociale et économique des producteurs, avec un prix construit avec eux, des engagements dans la durée et une gouvernance qui leur donne voix. La contribution vient de cette filière, et la vente la rémunère. Deux repères permettent de distinguer une démarche solide d’un habillage — on juge des pratiques, pas des impacts annoncés pour plus tard, et remplacer un matériau ne suffit pas, puisqu’un ingrédient biosourcé issu d’une monoculture intensive n’a rien de contributif.

Concevoir cette boucle est le travail des cinq ateliers du Business Model Régénératif : l’analyse de la chaîne de valeur actuelle, son redesign avec les partenaires, la proposition de valeur, la planification stratégique en trois horizons, et la mesure en triple comptabilité.

L’économie régénérative est profitable : qualité accrue des produits, filières plus stables, confiance renforcée des consommateurs, marges moins volatiles. Cette profitabilité tient parce qu’elle se construit dans des relations équitables et mutuellement bénéfiques, du producteur au client.

12. Prouver la contribution : ce que le consommateur lit, ce que la preuve exige

Les labels jouent un rôle structurant dans les marchés contemporains. Ils organisent la lisibilité, sécurisent les échanges, facilitent la comparaison et offrent un langage commun entre producteurs, distributeurs, consommateurs et investisseurs. Ils réduisent l’asymétrie d’information et orientent les choix vers des pratiques perçues comme plus responsables.

Ce que le consommateur lit

L’affichage complet change les volumes, et c’est mesuré. Quand Origin’Info, le Nutri-Score et le Planet Score s’affichent ensemble, les intentions d’achat des marques les plus vertueuses sont multipliées par près de vingt, et par 3,5 sur les alternatives végétales et les sauces tomates. Sans affichage, la marque en place profite du bénéfice du doute ; dès que l’information devient visible et comparable, l’effort réel est récompensé.

Deux leviers y mènent, et ils produisent des comportements opposés. Le premier réduit la demande du pire — bonus-malus, éco-contributions, indice de durabilité : un score qui épingle pousse le mauvais élève à se cacher, et des industriels ont retiré de leurs emballages un score qui les notait mal. Le second fait croître la demande du meilleur : un affichage volontaire au moment de l’achat donne au bon élève une raison de l’afficher. C’est ce second levier que notre lecture des labels sert.

Deux conséquences pour la conception d’une offre. D’abord, la transparence paie même quand la note est mauvaise : la retenue à afficher coûte plus cher que le score lui-même. Ensuite, l’argument environnemental entre par la santé, l’origine et la juste rémunération — non pour renoncer à l’écologie, mais pour la faire passer par le fil que le consommateur suit déjà, celui qui relie le sol vivant à sa propre assiette.

Ce que la preuve exige

Un label renseigne sur des engagements et des pratiques, à partir d’un cahier des charges : il certifie un périmètre de pratiques sur un produit. Chaque signe se situe donc à un niveau de la trajectoire, selon ce que son référentiel prescrit. Le Made in France donne de la lisibilité sur l’origine : il informe sur le lieu de fabrication et participe à des enjeux de souveraineté et de maintien des savoir-faire. La qualité des écosystèmes et la solidité des filières se lisent, elles, dans le cahier des charges.

Un score se lit à sa note. Un Planet-Score E et un Planet-Score A situent à deux endroits différents. Le Nutri-Score, mis en œuvre en France à partir de 2017 et porté notamment par Santé publique France, éclaire la qualité nutritionnelle et influence de manière mesurable les comportements d’achat ; dans ses notes A et B, il atteint le niveau restaurer. Le Planet-Score intègre pesticides, biodiversité, climat et méthodes de production ; au plus haut sur un produit bio, il documente le niveau régénérer — l’INRAE désigne la bio comme la meilleure pratique agricole pour la biodiversité. Le Fashion Score de Clear Fashion rend visibles, au niveau du produit, des informations environnementales et sociales dans le textile, et il intègre le pilier social — imparfaitement, et il l’intègre. Planet-Score et indice de régénération

Le label bio seul, connu de 96 % des Français, relève du niveau réduire : il écarte la chimie de synthèse — une abstention — et constitue le seuil qui ouvre l’accès à la restauration. Ce qui s’y ajoute fait la trajectoire : agroforesterie, gouvernance territoriale, prix producteur juste. Les labels qui certifient une contribution sont audités par des tiers et gagnent encore la notoriété que le bio a mis des années à construire : c’est là qu’une marque peut installer sa preuve la première. Les labels et scores comme jalons de trajectoire

Vendre des produits à impacts positifs devient un levier de cohérence RSE. Les scores peuvent contribuer à documenter les ESRS au niveau des produits, plus précisément les impacts de leurs cahiers des charges :

• les engagements déclarés dans le reporting trouvent une incarnation tangible dans l’offre commerciale ;
• les indicateurs de durabilité passent du niveau corporate à des produits réellement vendus ;
• la performance extra-financière s’articule directement à la performance économique.

Les labels et scores servent ainsi à aligner conception produit, exigences réglementaires et attentes du marché. Ils facilitent la préférence pour des offres dont les impacts sont plus lisibles.

Un label est une preuve située dans une trajectoire ; la preuve de régénération, elle, se lit dans le renforcement effectif de la capacité du vivant, mesuré sur le terrain.

Les filières demandent par ailleurs un référentiel de preuves partagé face au risque de regen-washing — l’équivalent du greenwashing pour la régénération : se dire « régénératif » sans preuve vérifiable. Les labels comme marchepieds, les labels de contribution comme bascule.

L’État de Californie a posé une définition de l’agriculture régénérative fondée sur les résultats : des pratiques biologiques en agriculture, en élevage et en gestion des terres, appuyées sur les traditions des peuples autochtones, évaluées sur le climat, la santé humaine et les communautés rurales, la faune et le bien-être animal, les traditions spirituelles et culturelles locales.

13. Financer la régénération : investir dans ce qui fait grandir le vivant

Où va le capital, et que rend-il possible ? La section 9 traite du financement de la trajectoire par la filière, qui co-investit le temps que les capacités se reconstituent. Celle-ci traite du capital : ce que les investisseurs financent, ce que leur comptabilité voit, et ce qui le fera bouger.

La bascule se cristallise aujourd’hui dans la finance. Longtemps structurée par la maximisation du rendement à court terme, elle découvre progressivement que cette rentabilité apparente reposait souvent sur une extraction de capacités : épuisement des ressources, usure humaine, fragilisation des territoires, dépendances invisibilisées. Les coûts de long terme de cette extraction reviennent sous forme de volatilité, de ruptures d’approvisionnement, de risques juridiques et réputationnels et de destructions rapides de valeur.

Ce que la comptabilité ne voit pas

L’écart entre l’engagement déclaré et l’engagement financé se mesure. L’alignement des investissements à la taxonomie européenne, dont la section 1 donne le détail secteur par secteur, en fixe l’ordre de grandeur. Tant que la contribution au vivant se présente comme une dépense supplémentaire, elle se compare à d’autres dépenses, passe après ce qui produit du chiffre d’affaires, et passe en premier quand il faut arbitrer. Pourquoi la trajectoire environnementale perd l’arbitrage budgétaire

Dans ce contexte, le reporting de durabilité rend visibles, de manière systématique, les dépendances réelles des modèles économiques au vivant, aux chaînes de valeur et aux territoires. En réduisant l’asymétrie d’information entre entreprises et investisseurs, il permet de mieux qualifier les risques. Son apport est descriptif : il éclaire les fragilités. La question centrale de l’investissement reste ouverte — quels modèles font réellement grandir les capacités du vivant, et en tirent leur performance future ?

Où en est le capital

C’est là que la régénération change la lecture économique. Elle propose une requalification de la valeur :

• la stabilité des flux comme premier indicateur de solidité ;
• la qualité des relations comme actif à entretenir ;
• la maîtrise de la volatilité comme critère de rendement.

Investir dans des business models régénératifs revient à investir dans une triple performance indissociable — environnementale, sociale et économique, comme condition de continuité et de prospérité. L’objectif est de rendre intelligible la valeur créée par la régénération, au-delà du seul coût de restauration.

Les investisseurs se situent, eux aussi, sur les quatre niveaux. Nous avons passé le mapping PEXE 2026 des investisseurs de la transition au filtre du Capacity Score, et le niveau s’y déduit de ce que le capital active : l’environnement en réduction seule situe au deuxième niveau, c’est le gros du mapping ; un second pôle qui s’ouvre — le social restauré ou le vivant au-delà du carbone — situe au troisième. Aucun acteur n’atteint le quatrième, qui suppose les trois pôles à égalité et donc une finalité de capital retournée. Les structures qui tiennent cette position sont absentes d’une cartographie organisée par métiers : foncières solidaires, fonds de dotation, coopératives à lucrativité limitée. Notre cartographie des acteurs de la régénération en recense 873, dont 65 structures de financement et 38 labels situés sur les quatre niveaux. Le mapping PEXE au filtre du Capacity Score

Les Lauriers documentent des fonds qui tiennent ce quatrième niveau. Milpa garantit un revenu de 370 € l’hectare pendant la conversion, sur 5 000 hectares et trente fermes : le capital ne prélève pas, il sécurise la transition. ETIC finance 65 millions d’euros d’immobilier uniquement en finance solidaire, Feve mobilise 40 millions d’épargne citoyenne pour 3 300 hectares. La finance régénérative existe donc, mais elle change de forme — ce n’est pas un fonds de rendement mieux filtré, c’est une foncière solidaire, une épargne fléchée, un revenu garanti pendant la conversion.

Les gérants posent eux-mêmes le diagnostic : l’impact n’est pas encore une variable d’allocation du capital. Lors de notre table ronde sur la finance et la régénération, trois intervenants l’ont posé. Clara Deniau, Chief Impact Officer chez Citizen Capital — 275 millions d’euros sous gestion, l’une des premières sociétés 100 % impact en France — le formule sans détour : l’impact, positif comme négatif, n’entre pas dans les variables d’allocation du capital, parce qu’il se compare mal d’un projet à l’autre. Ce qui rend attractifs des projets inutiles ou franchement dégradants. Laurent Babut, partner chez Ring Capital, 500 millions sous gestion et société à mission, partage le constat : sans internalisation des coûts et des bénéfices dans la comptabilité des entreprises, la finance à impact reste une niche. Olivia Blanchard, qui préside l’association Pour une Finance au service du Vivant, complète le tableau.

Aucun des trois ne se revendique régénératif, et cette humilité est instructive : dans l’univers de la finance, la régénération commence par réduire les impacts négatifs avant de prétendre contribuer. Olivia Blanchard situe la difficulté à sa racine — les investisseurs institutionnels ont eux-mêmes pris des engagements de rendement sur vingt ou trente ans, ce qui rend risquée l’intégration de nouvelles variables. La Banque de France a néanmoins ouvert un chantier pour intégrer les fonctions régulatrices de la nature dans ses modèles macroéconomiques.

Trois leviers sont déjà actionnés, et ils changent les paramètres un par un. L’alignement des intérêts d’abord : chez Ring Capital, la moitié du carried interest de l’équipe de gestion est conditionnée à l’atteinte des objectifs d’impact définis à l’investissement — si la performance financière est là sans l’impact, cette moitié part à la fondation. La durée ensuite : la mécanique standard du capital-risque, un fonds de dix ans et une sortie à cinq ou sept, crée une pression à l’hypercroissance incompatible avec une trajectoire d’impact ; les structures evergreen, sans horizon de fin de vie, permettent des détentions de dix à quinze ans. La coopération enfin : aucun fonds ne change seul le paradigme, d’où le mouvement United for Impact, qui rassemble des fonds européens pour peser face au régulateur et au Fonds Européen d’Investissement.

Sur la mesure, la convergence contredit l’attente d’un référentiel universel. Chaque investissement demande deux à cinq indicateurs propres, projetés sur cinq ans — pour un fonds d’agriculture régénérative : hectares en transition, carbone séquestré validé par un tiers, agriculteurs formés. Et la biodiversité reste bien plus difficile à standardiser que le carbone : on passe d’une grandeur physique à du vivant, avec un facteur dix sur la complexité de comparaison. C’est précisément le verrou que notre recherche-action sur la triple profitabilité cherche à lever — la preuve que les fonds d’impact attendent pour que l’impact devienne une vraie variable d’allocation du capital.

Ces investisseurs cherchent à réduire la probabilité de ruptures brutales de valeur — humaines, sociales, réglementaires ou opérationnelles — en finançant des modèles capables d’intégrer leurs dépendances.

Ainsi comprise, la finance régénérative réconcilie conformité, impacts régénératifs et performance dans la durée. La valeur se juge à l’aune de la capacité d’un modèle économique à durer en augmentant les capacités du vivant sur son territoire.

Ce qui le fera bouger : compter le vivant

La clé de ce basculement réside dans la manière de compter : la comptabilité écologique chiffre ce que coûterait le retour des ressources à leur état initial (niveau restaurer) ; la comptabilité régénérative change de nature — elle inscrit dans un même bilan trois formes de richesse (environnementale, humaine, financière) et suit combien de « vitalité » a été gagnée. L’une comme l’autre pose explicitement les questions que l’investisseur se pose réellement :

• quels actifs vivants ce modèle mobilise-t-il ?
• combien coûte leur préservation, leur restauration ou leur régénération ?
• combien cela rapporte-t-il en stabilité, en réduction de risques, et en valeur créée et partagée ?

C’est le travail que conduit la recherche-action sur la triple profitabilité régénérative, qui installera cette lecture sur une filière, en triple comptabilité.

C’est ce passage qui transforme la conformité en capacité de décision, et le reporting en levier de trajectoire : il relie explicitement performance économique, stabilité des filières et santé du vivant — ce qu’aucun des deux ne fait séparément.

14. Le modèle mental : imaginaires, émotions et facteur humain

Le second modèle à faire bouger est celui des représentations. Une offre a beau être juste, elle avance à la vitesse du regard que la chaîne de valeur porte sur elle : ce qu’une équipe, un fournisseur ou un acheteur se figure du vivant décide de ce qu’il accepte de changer. C’est ce que le modèle économique produit rarement seul, et ce qui explique qu’une trajectoire techniquement solide reste en attente pendant des mois.

Trois niveaux se distinguent ici, et les tenir séparés rend le travail opérant. L’imaginaire est la relation à la nature qui organise une vue du monde et se traduit dans des choix concrets — ce qu’on accepte de partager, ce qu’on veut protéger, ce qu’on transmet. Le récit est l’histoire que cet imaginaire raconte : extraire, renoncer, réparer, contribuer. L’émotion est ce qui met une personne et un collectif en mouvement. Chacun se travaille avec ses propres outils.

La capacité des organisations et des territoires à tenir et à prospérer dépend donc aussi de la manière dont la transformation est racontée, vécue et ressentie. La régénération engage pleinement le registre émotionnel et narratif de l’action collective. Les débats contemporains et l’expérience de terrain convergent : nos sociétés sont saturées de récits d’effondrement, de crises permanentes et d’alertes successives. Ces alertes sont fondées, et leur accumulation produit un effet paradoxal — fatigue collective, sidération, perte de confiance, désengagement. L’action devient alors difficile à soutenir dans la durée.

Les récits qui portent l’action suivent la même trajectoire que les modèles. À la conformité, c’est la peur — tenir face aux polycrises qui nous frappent. À la réduction, la perte — à quoi faut-il renoncer pour préserver les conditions de vie. À la restauration, le devoir — comment réparer les écosystèmes que nous avons déréglés. Et à la régénération, la vitalité — ce que notre activité rend possible, mesuré sur les indicateurs du vivant humain et non humain. Les trois premiers récits mobilisent par la contrainte ; le quatrième mobilise par le désir, et c’est celui qui tient dans la durée.

Face à ce plafond émotionnel, une autre dynamique émerge : la reconnaissance de la joie comme énergie régénérative. La joie est une énergie active et vitale, qui naît lorsque les individus et les collectifs se sentent vivants, utiles et reliés au territoire qu’ils habitent. Elle s’ancre dans des actions concrètes et situées — restaurer un sol, sécuriser une ressource en eau, renforcer une relation de filière, faire tenir un projet collectif sur un territoire. Elle devient un facteur clé de persévérance, car l’action génère espoir, fierté, plaisir et confiance, conditions de l’engagement dans le temps long. Cette posture est qualifiée de « combativité joyeuse ». L’expérience montre que les humains s’engagent durablement lorsqu’ils désirent quelque chose de meilleur. En 2027, cette dimension devient stratégique pour les entreprises, les filières et les territoires qui cherchent à maintenir leur capacité d’action sous contrainte. L’alerte reste nécessaire ; la joie rend l’action soutenable.

Deux voix éclairent ces deux registres. Le philosophe Dominique Bourg lit l’écologie sous le prisme des relations, ce qui déplace la question des impacts vers celle des liens. Et le médecin comportementaliste Jacques Fradin situe la place des émotions dans le changement de comportement, en montrant ce qui sépare la conviction de l’action. L’écologie sous le prisme des relations — les émotions dans le changement de comportement

Le constat est partagé dans la profession. Elisabeth Laville rappelle que le backlash est lui-même un récit, et plaide pour que les injonctions morales cèdent la place à la désirabilité : moins de chiffres et de menaces d’effondrement, davantage de preuves mises en récit. Hélène Valade, présidente de l’ORSE, appelle de son côté à de nouvelles narrations de la RSE, y compris en interne.

Dans ce contexte, la fiction de l’Arche s’impose comme un récit inspirant pour 2027 : une manière concrète de penser la continuité sous contrainte. L’Arche raconte ce moment précis où il s’agit d’embarquer ce qui permet de tenir : des humains en capacité d’agir, des relations de confiance, des écosystèmes encore habitables, et l’énergie collective nécessaire pour traverser l’instabilité. Elle symbolise une régénération vécue — faite de décisions imparfaites mais tenables, d’alliances locales, d’innovations frugales et de solidarités territoriales — où la joie d’agir devient une condition de persévérance. La continuité économique et écologique dépend aussi de la capacité des organisations et des territoires à faire récit, à faire collectif, et à maintenir une énergie humaine vivante au cœur de la transformation.

L’Arche est un récit pour choisir ce qui garantit la continuité du vivant et des activités économiques :

• ce que l’on maintient, ce que l’on laisse disparaître ;
• ce que l’on régénère, au-delà de ce que l’on restaure.

La Fresque des Imaginaires travaille les représentations. Elle part des quatre relations à la nature identifiées par l’IPBES — vivre de, vivre dans, vivre avec, vivre connecté à la nature — et les met au travail sur une thématique : habiter, manger ou s’habiller en 2050. Les participants examinent ce qui compte pour eux dans leurs liens à eux-mêmes, aux autres et à la nature, puis composent leur propre vision en équipes, par collages. Il en sort quatre pistes d’innovation, dont deux portent des imaginaires utopiques capables de mobiliser largement. L’atelier est reconnu par l’ADEME et l’Office français de la biodiversité, et a été conduit avec La Poste, l’OFB, la CEC Normandie et Biomim’expo.

Ce que les quatre relations à la nature permettent de voir, une enquête vient de le mesurer. Sur les trois projets de société soumis aux Français par l’ObSoCo en 2026, deux relèvent de la même relation — vivre de la nature — et le troisième de l’écocentrisme ; la quatrième, celle qui fait de l’activité un moyen d’augmenter les capacités du vivant, manque au menu. Le résultat suit : le projet écologique obtient la meilleure note moyenne et le moins de partisans — 25 % —, parce qu’il se présente par ce à quoi il faut renoncer. Les trois seules propositions qui basculent en négatif sont trois renoncements : la voiture, la viande, le revenu.

La Fresque des Émotions travaille l’énergie collective. Elle développe l’intelligence émotionnelle à trois échelles — la personne, l’équipe, le fil d’un projet — en rendant lisible la boucle émotion → pensée → action décrite par Damasio. Le mot émotion contient le mouvement : une équipe capable de partager ce qu’elle ressent gagne la sécurité psychologique qui autorise à décider et à agir, là où le ressenti tu se transforme en cynisme et en perte d’initiative.

La Fresque du Facteur Humain travaille le passage à l’acte. Elle part d’un constat de terrain : on peut être pleinement convaincu, disposer d’un plan clair et de moyens, et rester immobile. L’atelier explore onze facteurs qui agissent à notre insu — émotions, biais cognitifs, représentations, motivation, mémoire, attention, habitudes, apprentissage, langage, appartenance sociale — et se conclut sur un plan d’action en cinq étapes : savoir, vouloir, pouvoir, changer, persévérer. Il est reconnu par l’ADEME et par la Direction interministérielle de la transformation publique.

Ce déplacement des représentations gagne aussi l’enseignement supérieur, à Kedge notamment. Préparer la nouvelle génération aux contraintes d’un monde aux ressources limitées est l’ambition de l’école. Les notions de régénératif et de réparation des écosystèmes émergent dans l’enseignement.

Les Regenerative Circles sont des parcours multi-acteurs en cinq journées sur douze mois, fondés sur le Business Model Régénératif. Trois Circles sont au catalogue : Agri, qui couvre l’agriculture, l’alimentation, le textile, les cosmétiques, les alcools et le bois, avec des sessions dédiées par filière ; Leadership, pour les directeurs métiers et les managers de tous secteurs ; et Écosystème, pour les structures d’accompagnement. Voir la méthode et les comptes rendus de sessions — rejoindre le Regenerative Circle Écosystème.

15. La feuille de route RSE 2027-2028 : passer à l’action

Nous Sommes Vivants a développé des outils opérationnels pour aider marques et territoires à transformer les exigences de reporting en innovation produit et en décisions d’investissement, avec une lecture économique claire : risques et coûts évités, capacités du vivant renforcées, valeur créée et partagée.

La feuille de route RSE 2027 les ordonne en six étapes, de 2026 à 2028, pour construire le business case de l’adaptation régénérative : un premier produit pour rendre la bascule visible, l’organisation et la filière pour la tenir. Chaque étape a ses outils :

• 1 · Se situer — le Capacity Score, gratuit, pour soi, pour son entreprise ou pour sa filière.
• 2 · Poser sa stratégie — le Regenerative Circle Leadership, cinq journées sur douze mois, entre pairs.
• 3 · Expérimenter sur un premier produit — le business model régénératif en cinq ateliers, mené avec sa filière ou une coalition ; le cas de la filière ortie en montre la démarche.
• 4 · Embarquer les équipes — les trois fresques : du facteur humain, pour comprendre et faciliter les changements de comportements individuels et collectifs ; des émotions, pour développer l’intelligence émotionnelle, en explorant comment émotions, pensées et actions s’articulent ; des imaginaires, pour ouvrir de nouvelles perspectives à un territoire, une organisation, une marque ou un produit.
• 5 · Financer le déploiement — les ateliers 4 et 5 du business model régénératif : les coûts et les gains à un an et à dix ans, le co-investissement avec les parties prenantes, la mesure en triple comptabilité.
• 6 · Coopérer avec sa filière — le Regenerative Circle Agri et les coalitions de filière, sur ce qu’aucune entreprise ne règle seule.

Pour animer ces ateliers vous-même : les formations à l’animation, quatre formations certifiées Qualiopi et éligibles OPCO — Business Model Régénératif (800 €, présentiel à Paris ou distanciel) et les trois fresques (150 € chacune, distanciel). Chaque formation se fait après une session découverte de l’atelier concerné, et l’adhésion annuelle à l’association ouvre les droits d’exploitation commerciaux. La feuille de route des consultants RSE en donne le parcours.

→ Voir les dates et s’inscrire à une formation — ou commencer par une session découverte

Conclusion

En 2027, la RSE se joue dans le modèle économique. Le périmètre de la conformité s’est resserré, et la question change de nature : ce que nous vendons, et ce que nous achetons pour le produire, rend-il le territoire et ses habitants plus prospères ? Les incendies de Gironde en donnent la mesure : entre 13 000 et 14 500 entreprises à l’arrêt, plus de 130 000 salariés empêchés de travailler, parce que l’écosystème dont vivait l’activité avait brûlé. Plus de la moitié du PIB mondial dépend de la nature, quand 80 % des habitats européens sont en état médiocre et 70 % des sols en mauvaise santé.

L’adaptation régénérative, concept de l’année

La régénération augmente les capacités du vivant ; ces capacités font l’adaptation du territoire, la continuité de l’activité et la valeur créée. C’est l’adaptation régénérative. Le business case de l’adaptation repose alors sur ces capacités : au-delà des risques évités, le plateau des retours se charge depuis sa source. La Cour des comptes chiffre l’écart : compté en carbone seul, le business case de la transition est déjà positif, et ce que rapportent l’eau, les sols et la biodiversité reste hors des comptes.

Trois piliers d’impact, ancrés dans un territoire

La régénération se lit sur l’environnement, le social et l’économie, ensemble : des sols et une biodiversité plus vivants, des personnes dont les capacités grandissent, des filières qui durent et une valeur partagée. Le territoire les réunit, par la qualité de vie de ceux qui l’habitent et par ce que la fabrication y fait vivre. Le prix payé à l’amont, la durée des engagements et la répartition de la valeur décident de la vitesse à laquelle ces capacités se reconstituent.

Un modèle économique qui recorrèle

Réduire ses impacts négatifs était nécessaire, et son rendement plafonne : une perte évitée reste une perte évitée, et le gain par unité se dissout dans le volume. La régénération change de finalité. L’organisation entière s’engage — gouvernance, chaîne de valeur, équipes —, et l’offre fait passer la contribution d’une dépense à une source de valeur, par la qualité des relations, la survaleur et la multivalorisation. C’est la recorrélation : le chiffre d’affaires et les impacts régénératifs croissent ensemble, dans la limite de ce que le territoire peut porter. C’est qui le Patron ?! × LSDH en donne la mesure : 126 M€ de chiffre d’affaires, +11,8 % en valeur dans un marché du lait bio en recul de 8 % en volume, et des éleveurs qui situent leur bien-être à 7,6 sur 10, contre 4,9 au national.

Un financement à plusieurs, un capital qui change de forme

Le co-investissement de filière porte la trajectoire le temps que les capacités se reconstituent — durée, préfinancement, outils, valeur partagée —, puis l’offre porte la rentabilité. La finance régénérative existe déjà, sous d’autres formes : foncière solidaire, épargne fléchée, revenu garanti pendant la conversion.

La preuve se lit en rayon, le récit fait tenir

Une contribution se paie quand elle se voit : les labels qui l’attestent forment la ligne la plus courte du classement, et c’est là qu’une marque peut installer sa preuve la première. Le modèle économique avance avec le modèle mental : imaginaires, émotions et facteur humain lèvent ce qui empêche d’agir, même quand on est convaincu.

2027 : où se trouve la valeur de la transformation ?

Le politique installe l’adaptation : sept prises de parole de la rentrée, lues au Capacity Score de 25 à 63 %. Le niveau régénérer se joue dans les décisions d’entreprise — cahiers des charges, contrats, prix, débouchés — et dans la commande publique, ce que porte le Made in France contributif. La feuille de route RSE 2027-2028 en donne le chemin : se situer, poser sa stratégie, expérimenter sur un premier produit avec sa filière, embarquer les équipes, financer le déploiement, coopérer. La question RSE de 2027 devient : qu’est-ce que notre activité rend plus capable, et comment cette contribution fait-elle prospérer ensemble le territoire, ses habitants et l’activité ?