▶ Voir le replay de l’atelier 🌳 L’entretien avec Olivier Hamant 🏆 Les Lauriers de la Régénération

Comment savoir si une organisation tiendra le choc des prochaines turbulences ? Lors du jour 1 des Lauriers de la Régénération, ouvert par Olivier Hamant, Mathilde Kervyn de Meerendre a fait vivre aux participants un « test de robustesse » — un exercice court, sans audit ni tableur, qui révèle en quelques minutes les dépendances qu’on ne voyait plus. Récit d’un outil simple et de ce qu’il fait émerger.

L’atelier était animé par Mathilde Kervyn de Meerendre, facilitatrice de l’atelier Robustesse & Écologie Intégrale et membre de la communauté apprenante réunie autour d’Olivier Hamant au sein du collectif larobustesse.org. Les ressources de ce collectif sont partagées en licence libre (Creative Commons), dans une logique de coopération et de mutualisation.

Pourquoi faire un stress-test de robustesse

L’exercice part d’un constat : nous sommes tellement immergés dans le culte de la performance que nous ne prenons plus le recul nécessaire pour repérer nos fragilités. Une organisation optimisée fonctionne à merveille tant que tout est stable — et casse au premier imprévu, parce qu’elle a éliminé les marges, les redondances et les chemins alternatifs qui lui auraient permis d’encaisser. Le test sert précisément à rendre visibles ces dépendances invisibles.

Le réflexe spontané face à une crise est d’augmenter le contrôle et de chercher une réponse performante, gourmande en ressources — ce qui prépare la crise suivante. Le stress-test propose le mouvement inverse : avant que la fluctuation ne survienne, identifier où l’on est vulnérable et se demander quel petit pas engager dès maintenant pour absorber le choc le jour venu. Il ne s’agit pas de tout prévoir, mais de muscler sa capacité d’adaptation.

Ce que c’est, concrètement

Le principe tient en peu de chose. Chaque participant décrit d’abord son organisation — entreprise ou collectif, réel ou fictif, peu importe : il ne s’agit pas d’un audit, mais d’avoir une base pour réfléchir. Une série de questions aide à en détourer le contour : combien de collaborateurs, dans quelle fourchette d’âge, dans quel rayon géographique, avec quels moyens de transport, combien de clients et dans combien de secteurs différents, quelle dépendance au numérique. Autant d’angles qui dessinent les points d’appui et les points faibles.

Vient ensuite l’épreuve. L’animatrice énonce une à une des fluctuations — l’imprévu prévisible : on ne sait ni quand ni exactement quoi, mais on sait que cela arrivera. Pour chacune, chaque participant situe son organisation sur une échelle simple : 1 — à l’arrêt total, 2 — ralentie ou partiellement impactée, 3 — pas d’impact. Les réponses se posent dans le chat, puis on débriefe ensemble.

Les fluctuations passées en revue ce jour-là : une grève prolongée de l’enseignement (qui prive brutalement les salariés-parents de mode de garde) ; la fin du pétrole abondant et bon marché, avec un carburant qui double ; une cyberattaque effaçant toutes les données, en local comme dans le cloud ; une panne informatique mondiale immobilisant tous les postes sous Windows pendant trois jours ; un exode massif vers les villes — puis son inverse, un exode vers les campagnes.

L’outil utilisé est un jeu de cartes de fluctuation, librement accessible sur larobustesse.org. Aucune carte ne se résout par la même réponse : c’est tout l’intérêt. On ne peut pas être à la fois paré pour un exode vers les villes et pour un exode vers les campagnes — la robustesse consiste à conserver assez de marges et de diversité pour traverser ce qu’on n’avait pas prévu.

Comment ça se déroule, pas à pas

Le format alterne travail individuel et intelligence collective. Un quart d’heure d’abord, en autonomie, pour décrire son organisation et répondre aux questions de cadrage. Puis l’animatrice sort une première fluctuation : chacun se positionne (1, 2 ou 3), et l’on fait parler en priorité ceux qui ne sont « pas impactés » — pour comprendre ce qui les protège — puis ceux qui sont « partiellement touchés ». À chaque tour, le débrief fait remonter les éléments de robustesse présents ou manquants.

Le geste clé, répété à chaque carte, est de questionner toute la chaîne, pas seulement son propre poste. Un consultant peut continuer en télétravail malgré la flambée du carburant — mais si ses clients ne peuvent plus se déplacer ou ne commandent plus, son activité s’arrête quand même. La fragilité d’un maillon est rarement là où on la cherche.

Ce qui en ressort

Le premier enseignement est qu’on mesure mal ses propres dépendances. Plusieurs participants se croyaient affranchis — l’un avait quitté Windows pour des outils libres — avant de réaliser qu’ils restaient liés par les documents partagés, les visioconférences imposées par les clients, les réseaux sociaux où se trouve l’audience. On ne se découvre dépendant qu’en se confrontant au scénario.

Le deuxième : ce qui sauve, ce sont des choses simples et souvent jugées inutiles. Une sauvegarde sur disque dur externe non connecté. Un serveur local en plus du cloud. Plusieurs canaux de communication — affiches et rencontres physiques en plus du numérique. Des formats qui passent par le corps quand l’électricité manque. La polyvalence des équipes, pour qu’un poste ne dépende pas d’une seule personne. Autant de redondances qui coûtent un peu de temps aujourd’hui et en font gagner énormément le jour de la rupture.

Le troisième tient au lien. Là où une famille vit à proximité, une grève scolaire ne désorganise rien : grands-parents, voisins, entraide prennent le relais. Plusieurs participants ancrés en milieu rural ont décrit des solidarités déjà actives — prêt de matériel, troc, monnaie locale, terrains mutualisés. La densité des liens, ces réseaux de solidarité que Pablo Servigne décrit comme amortisseurs des tempêtes, se révèle être la ressource la plus robuste. Et elle se cultive en amont : on ne tisse pas la confiance le jour de la crise. C’est très exactement ce que produit une architecture de réciprocité — des contrats qui respectent les coûts de production, des prix qui permettent d’investir, une gouvernance où chacun a voix.

Reste le fil rouge, formulé par une participante : accepter de renoncer à un peu de confort à court terme pour tenir sa viabilité à long terme. Plus on nous facilite la vie, plus on se rend fragile, à force de déporter le problème sur des systèmes qu’on suppose infaillibles. La bascule proposée — de la spirale de la performance à celle de la robustesse — touche aux peurs et au besoin de sécurité. C’est une question moins technique que culturelle : c’est le terrain de la Fresque du facteur humain, qui travaille les mécanismes psychologiques du changement, et de la Fresque des imaginaires, qui ouvre les futurs désirables.

L’atelier se referme sur une note pratique et reproductible : face à un blocage, prendre le temps de demander « qu’est-ce qui empêche vraiment ? » avant de conclure à l’impossible. L’exemple de la conférence donnée sans électricité — slides imprimés et tendus sur une corde à linge sous une yourte — dit tout : la contrainte n’interdit pas l’action, elle oblige à retrouver l’essentiel.

La robustesse est la condition, la régénération est la direction

Le geste que travaille le stress-test relève de la robustesse : garder des marges, de la diversité, des chemins alternatifs pour continuer avec les fluctuations. Rapporté à la trajectoire que révèle le Capacity Score, ce geste relève du troisième niveau, Restaurer — un aboutissement stratégique légitime, qui demande déjà beaucoup.

Olivier Hamant le pose lui-même : enrobuster son entreprise seule ne suffit jamais, il faut faire du lien au tissu social et aux écosystèmes du territoire. Dès lors que ces liens sont mutuellement bénéfiques, la finalité a changé — l’activité renforce ce dont elle dépend, et c’est la régénération. Dans un monde qui fluctue, la robustesse est la condition et la régénération est la direction. Ce que chacun de ces mots désigne exactement, et ce qui les sépare, est détaillé dans notre article sur l’équilibre des écosystèmes.

Avez-vous la capacité de tenir vos trajectoires dans le temps ?

Le stress-test éprouve une organisation face à des scénarios, en collectif : il fait remonter les dépendances qu’on ne voyait plus. Le Capacity Score répond à l’autre question, celle du positionnement. Ce diagnostic gratuit situe votre démarche sur l’échelle — Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer —, révèle votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business face aux fluctuations, et identifie vos leviers d’action prioritaires. Trente minutes pour savoir où vous en êtes et quelle est la prochaine marche. Sa lecture robustesse est détaillée ici, avec les six leviers, les trois maillons et les cas Michelin, Patagonia et La Fenêtrière.

Évaluer votre organisation avec le Capacity Score

Pour aller plus loin

• 📊 Entreprise robuste — le diagnostic gratuit en 6 leviers et 3 maillons de chaîne de valeur.
• 🌿 L’équilibre des écosystèmes — résilience, restauration, robustesse, régénération : ce que chaque geste vise.
• 🌳 Robustesse et régénération avec Olivier Hamant — dix points qui tracent la ligne entre les deux.
• 🤝 De la prédation à la régénération — les relations entre êtres vivants et les architectures de réciprocité.
• 🪟 La robustesse d’une PME familiale — quarante ans de crises traversées sans guerre des prix.
• 📖 Le livre blanc — ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise.