Pendant des décennies, la question centrale posée aux entreprises a été : comment être plus performant ? Olivier Hamant, biologiste et chercheur à l’ENS Lyon, directeur de l’Institut Michel Serres, et Sylvain Breuzard, fondateur de Norsys et créateur du modèle Permaentreprise, posent une autre question — plus utile, plus juste, et profondément ancrée dans le fonctionnement du vivant : comment durer dans un monde qui fluctue ?

Leur réponse commune tient en un mot : robustesse. Et leur travail collectif, formalisé dans un livre blanc relayé notamment par Cdurable.info, démontre que le modèle Permaentreprise est, à ce jour, l’un des outils les plus opérationnels pour faire vivre cette robustesse dans une organisation réelle. Ce dialogue entre deux corpus confirme quelque chose d’essentiel : le paradigme régénératif n’est pas une posture éthique ajoutée à un modèle économique inchangé. C’est un changement de logique productive de fond, dont la robustesse est une propriété centrale — mais pas la seule.

Voici ce que ce travail apporte, et pourquoi il compte pour toute organisation engagée dans une trajectoire de transformation. Le modèle Permaentreprise s’inspire de la permaculture — un courant né dans l’agriculture, fondé sur l’observation fine de la nature comme modèle de production. C’est un référentiel précieux, distinct d’autres approches qui partent non pas de la production mais des relations entre l’entreprise et les êtres vivants de son territoire — et pour qui la question centrale n’est pas « comment produire mieux ? » mais « est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent grâce à cette activité économique — pas malgré elle ? » Ce que le travail Hamant-Breuzard révèle, c’est que ces deux chemins convergent vers les mêmes exigences pratiques.

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Le problème n’est pas le manque de performance. C’est le culte de la performance.

Olivier Hamant commence par un recadrage fondamental. L’objectif légal d’une entreprise n’est pas d’être performante — c’est d’être rentable. Or rentabilité et performance ne se superposent que dans un contexte stable, à ressources abondantes. Dans un contexte fluctuant, avec des pénuries chroniques de ressources, la rentabilité se corrèle d’abord à la robustesse.

Cette distinction est loin d’être sémantique. Elle réoriente entièrement la manière dont une organisation se construit, se pilote, et mesure ses succès.

La performance, telle que la définit Hamant, est la somme de l’efficacité (atteindre ses objectifs) et de l’efficience (avec le moins de moyens possible). Elle pousse à la spécialisation, à l’optimisation, à la réduction des marges de manœuvre. La robustesse, à l’inverse, est la capacité à se maintenir stable sur le court terme et viable sur le long terme. Elle accepte la diversité, la redondance, l’inachèvement — tout ce qui, dans une logique performative, ressemble à du gaspillage.

Les deux sont en tension structurelle. On ne peut pas maximiser les deux simultanément. Le curseur se règle en fonction du contexte. Et le contexte du XXIe siècle — climatique, géopolitique, économique, social — est celui d’un monde de plus en plus fluctuant. Toutes les études scientifiques le confirment : GIEC, IPBES, UICN. La seule certitude disponible est que cette incertitude va s’amplifier.

La maximisation de la performance dans ce contexte ne fragilise pas seulement les entreprises — elle les met en danger. Le livre blanc identifie trois mécanismes précis :

• L’effet rebond (paradoxe de Jevons) : les gains d’efficacité technologique augmentent souvent la consommation totale de ressources au lieu de la réduire, car ils déclenchent de nouveaux usages.
• La loi de Goodhart : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être fiable — elle devient sujette à manipulation, détournement, dopage.
• Le coût externalisé : la performance a toujours un coût, et ce coût est systématiquement payé par les écosystèmes humains et naturels qui n’ont pas voix au chapitre.

Ce n’est pas une critique de l’efficacité en tant que telle. C’est une critique de son primat absolu dans des conditions où elle ne peut pas tenir ses promesses.

Le vivant comme démonstration : la robustesse précède la performance

Hamant est biologiste. Son argument le plus fort est là : contrairement à une idée reçue très répandue, le vivant n’est pas performant. Il n’est ni efficace (il n’a pas d’objectif assigné) ni efficient (il gâche énormément d’énergie et de ressources). Les êtres vivants sont robustes précisément parce qu’ils ne sont pas performants.

L’exemple de la fièvre l’illustre avec une clarté redoutable : quand un corps a de la fièvre, il fonctionne à son optimum d’activité à 40°C. C’est très efficace. Mais au bout de trois jours à 40°C, c’est la mort. La performance poussée à son maximum est une stratégie mortelle sur la durée.

Les écosystèmes naturels, eux, sont majoritairement fluctuants — saisons, pénuries périodiques, perturbations. Leur réponse structurelle est la coopération et la robustesse, pas la compétition et la performance. Ce que le vivant démontre, à travers des milliards d’années d’expérimentation, c’est que dans un environnement incertain, la sous-optimalité permet de garder des marges de manœuvre. Le « jeu dans les rouages » n’est pas un défaut d’organisation — c’est une ressource de survie.

Le vivant nous enseigne trois orientations concrètes pour construire la robustesse :

• Miser sur l’adaptabilité, pas l’adaptation. S’adapter à un choc précis ne sert à rien dans un monde où les chocs sont imprévisibles. Ce qu’il faut cultiver, c’est la capacité structurelle à absorber des chocs que l’on n’a pas anticipés.
• Mettre du jeu dans les rouages. Faire des stocks. Accepter les redondances. Tolérer l’hétérogénéité. Ces marges de manœuvre, apparemment improductives, sont exactement ce qui permet de tenir quand l’environnement se dégrade.
• Coopérer. Créer des liens. Nourrir la diversité de solutions. Une organisation connectée à son territoire, à ses parties prenantes, à ses fournisseurs est structurellement plus robuste qu’une organisation optimisée pour son seul périmètre interne.

Ce n’est pas de l’idéalisme écologique. C’est de la biologie appliquée à la stratégie d’entreprise.

La Permaentreprise : quand un modèle incarne structurellement la robustesse

Sylvain Breuzard est arrivé à la même conclusion par un autre chemin. En 2019, après vingt ans d’observation de la RSE en France, il constate que les politiques d’engagement des entreprises n’ont pas empêché le monde de se dégrader. La RSE est restée insuffisamment déployée et trop éloignée du cœur stratégique des organisations. Les labels et certifications sont utiles, mais difficiles à articuler avec la stratégie réelle de l’entreprise.

Ce qu’il manquait, selon lui, n’était pas un nouveau référentiel de reporting. C’était un modèle de développement — une manière de concevoir la croissance, l’organisation, la gouvernance, l’offre — qui intègre dès sa conception les contraintes planétaires et sociales, et dote chaque organisation d’une méthodologie pour s’en emparer concrètement, quelle que soit sa taille.

La Permaentreprise est née de cela. Elle s’inspire de la permaculture — conceptualisée dans les années 1970 par deux écologues australiens comme un mode de production agricole soucieux de la permanence des ressources — et transpose ses principes à l’entreprise. La permaculture ne remet pas en cause la nécessité de produire. Elle en change radicalement les conditions.

Les 3 principes éthiques fondateurs

Tout le modèle repose sur trois principes éthiques indissociables, qui constituent sa fondation et son filtre de décision permanent :

Les 13 principes de design

Au-dessus de ces principes éthiques, 13 principes de design — issus de la permaculture, enrichis pour l’entreprise — permettent de définir des enjeux stratégiques et opérationnels. Parmi les plus structurants : observer et interagir avant d’optimiser, valoriser la diversité, utiliser des solutions lentes et à petite échelle, ne produire aucun déchet, intégrer au lieu de séparer, faire preuve d’inventivité face au changement. Et surtout : aligner l’offre produits et services sur les trois principes éthiques — c’est-à-dire que le cœur du business lui-même doit être questionné, pas seulement les pratiques périphériques.

24 objectifs d’impact — un référentiel anti-greenwashing

La méthode s’appuie enfin sur 24 objectifs d’impact incontournables, répartis sur les trois principes éthiques. Leur précision est une protection structurelle contre le greenwashing : ces objectifs sont publics, documentés, vérifiables par n’importe quel salarié. Une organisation ne peut pas se revendiquer permaentreprise en cochant deux cases sur vingt-quatre.

Parmi ces objectifs : développer l’employabilité, régénérer l’énergie physique et mentale des équipes, réduire les écarts de salaire, développer une gouvernance équilibrée et collaborative, préserver la biodiversité, financer des projets bas carbone pour les émissions incompressibles, redistribuer équitablement les richesses.

Les synergies : deux approches, une même origine

Le travail croisé de l’été 2025 a produit une conclusion forte : la résonance entre robustesse et Permaentreprise n’est pas une coïncidence. Les deux approches partent du même point d’observation — le fonctionnement du vivant et de la nature. C’est pourquoi leur convergence est aussi profonde.

La démarche concrète a consisté à lister les contre-performances identifiées par Hamant comme leviers de robustesse — hasard, hétérogénéité, diversité, incohérence, imprécision, inachèvement — et à vérifier systématiquement comment chacune se traduit dans les principes de design de la Permaentreprise. Le résultat : une résonance quasi-systématique.

Quelques exemples directs :

• Diversité et hétérogénéité → principe de design « se servir de la diversité et la valoriser ». La diversité n’est pas un objectif RH périphérique — c’est un mécanisme de robustesse organisationnelle.
• Sous-optimalité et redondance → principe « utiliser des solutions lentes et à petite échelle » + 3e principe éthique (se fixer des limites). Ne pas maximiser les profits, faire des réserves, accepter de ne pas être le moins cher du marché : c’est du stock de robustesse.
• Rétroaction et inachèvement → principe « appliquer l’autorégulation et accepter la rétroaction ». Une gouvernance qui accueille les contradictions, qui vote, qui débat, qui révise — c’est structurellement plus robuste qu’une gouvernance qui optimise le consensus.
• Coopération et lien territorial → principe « intégrer au lieu de séparer » + dynamique collective entre parties prenantes. Une entreprise robuste n’est pas robuste pour elle seule. Elle est au service de la robustesse de son territoire.

Ce dernier point mérite d’être approfondi. Hamant le formule ainsi : si on est très robuste dans un environnement dévasté, on ne sera pas robuste. La robustesse interne et la robustesse externe se parlent — l’entreprise est la cheville qui fait le lien entre les deux. C’est exactement ce que porte la Permaentreprise avec ses objectifs d’impact tournés vers l’extérieur : territoire, tissu associatif, redistribution, biodiversité locale.

Ce que ça produit dans une organisation réelle : le cas Norsys

La Permaentreprise n’est pas un modèle théorique. Elle est expérimentée depuis plus de dix ans chez Norsys, groupe de services numériques de 700 salariés, certifié B Corp et société à mission. Les résultats documentés sont parlants, et leur lecture à travers le prisme de la robustesse les éclaire d’un jour nouveau.

Un turnover deux fois inférieur à la concurrence dans un secteur (les ESN) chroniquement en tension sur les ressources humaines depuis plus d’une décennie. Ce n’est pas un succès RH isolé — c’est de la robustesse organisationnelle. Moins de rotation, c’est moins de chocs internes, moins de déstabilisation des clients, moins de perte de mémoire collective.

Trois jours d’arrêt maladie en moyenne par salarié et par an, alors que l’absentéisme a explosé dans l’ensemble du secteur après le Covid. Régénérer l’énergie physique et mentale des équipes — objectif d’impact n°2 de la Permaentreprise — produit de la robustesse humaine, qui produit de la robustesse économique.

Le télétravail généralisé depuis 2015. Quand le confinement a frappé en mars 2020, Norsys n’a pas eu à s’adapter dans la précipitation. L’infrastructure était en place, les collaborateurs étaient formés, la culture était installée. C’est l’illustration directe du principe d’anticipation : ceux qui anticipent transforment les contraintes en avantages, les autres subissent dans la précipitation.

La nature actionnaire avec droit de veto au conseil d’administration. Un Haut Conseil de la Nature regroupe des représentants présents dans tous les organes de gouvernance : CSE transformé en Conseil Social Économique et Nature, comité de mission, conseil éthique, CA. Cette diversité de perspectives dans les instances de décision est structurellement une source de robustesse — elle force la prise en compte de temporalités et d’intérêts que la logique performative habituelle exclut.

Un accord de Perma Dialogue co-construit avec la CFDT, qui fait évoluer la culture du dialogue social d’un modèle d’affrontement vers un modèle de co-pilotage. Agir plus vite quand on a une culture de compromis — c’est de la robustesse organisationnelle.

Les résultats s’observent également chez d’autres entreprises ayant adopté le modèle :

• Une association de 150 personnes en perte de marché a repositionné l’ensemble de ses offres grâce au modèle, gagné de nouveaux appels d’offres, et stabilisé son activité.
• Une entreprise du textile a développé un laboratoire de recherche interne et monté en gamme, se construisant une robustesse de différenciation durable.
• 98% des clients de Norsys considèrent que ses salariés sont plus engagés que chez les concurrents — signal d’une robustesse relationnelle qui se traduit directement en valeur commerciale.

Pour les dirigeants : par où commencer ?

Le webinaire Jenact du 13 novembre 2025, qui a précédé la publication du livre blanc, a posé cette question directement : quelle est la porte d’entrée pour aider des dirigeants à basculer ?

Hamant propose le stress-test : faire fluctuer les paramètres réels de l’environnement — pénurie énergétique, choc géopolitique, rupture d’approvisionnement, départ massif de salariés — et observer si le modèle actuel tient. Le Covid n’est pas une exception historique. C’est la bande-annonce du monde qui vient. Faire cet exercice dans des conditions contrôlées, c’est se préparer à le traverser dans des conditions réelles.

Breuzard insiste sur l’argument de l’anticipation : ne pas jouer la carte de l’engagement environnemental comme obligation morale (ça ne bouge pas les lignes), mais montrer que ceux qui anticipent les mutations — technologiques, sociales, réglementaires, climatiques — en font des opportunités. Ceux qui attendent les subissent comme des contraintes, souvent dans la précipitation. Norsys avait le télétravail en 2015. L’exemple est simple, mais sa portée est large.

Hamant ajoute une nuance importante sur le court terme : il ne faut pas l’évacuer. Il faut lui donner une limite. L’image du pompier : quand il va au feu, il fait de la performance — le plus efficacement possible, le plus vite possible. Mais au bout de vingt minutes, il doit sortir. L’adrénaline monte, et rester dans le feu devient fatal. Le problème des organisations actuelles est d’avoir largement dépassé les vingt minutes — et de continuer à brûler les écosystèmes humains et naturels dans leur sillage.

Mettre une limite au court terme, fixer une date de péremption à la phase performative, revenir à la vitesse de croisière robuste : c’est une discipline de gouvernance, pas une posture idéologique.

Des modèles qui existent déjà dans les territoires

Un point souvent sous-estimé dans ce débat : les organisations robustes existent. Elles sont nombreuses. Le problème n’est pas leur rareté — c’est l’invisibilité que leur imposent des lunettes calibrées pour la performance.

Les médias, les classements, les prix valorisent les entreprises performantes. Les entreprises robustes, elles, durent — mais elles ne font pas de bruit. Aller les chercher dans les territoires, changer ses lunettes d’observation, c’est déjà un acte politique et épistémologique.

Hamant cite Sion, installateur de panneaux solaires qui utilise chaque installation comme levier de robustesse territoriale — récupération d’eau de pluie, partage d’énergie, soin de la biodiversité. Pocheco, dont la biodiversité sur site dépollue les effluents de production : un partenariat réel avec le vivant, intégré au modèle économique. Les exploitations agroécologiques en polyculture-élevage, qui cherchent le rendement stable plutôt que le rendement maximal. Dans le textile, 1083 et Royal M avec leurs vêtements garantis à vie — plus chers à l’achat, mais structurellement moins coûteux que la fast fashion sur la durée. Les métropoles de Lyon et Bordeaux, qui ont basculé d’une stratégie d’attractivité (attirer de nouvelles entreprises) à une stratégie de renforcement des entreprises existantes.

Ces exemples ne sont pas des exceptions héroïques. Ce sont des signaux d’une bascule en cours, que les outils d’observation habituels ne voient pas encore.

Robustesse et régénération : deux faces du même paradigme

La robustesse, telle que la définit Hamant, est une condition nécessaire — mais pas suffisante — de la régénération. Une entreprise robuste dure. Elle ne s’effondre pas à la première fluctuation. Elle préserve les conditions de son activité dans le temps. C’est le socle. Mais la régénération va plus loin : elle vise non seulement à durer, mais à augmenter les capacités du vivant — des sols, des habitats, des populations, des humains — par son activité même. Le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique, pas malgré elle.

La Permaentreprise intègre cette ambition dès sa conception à travers le triple profit — ou triple bilan — comme cadre de pilotage : performance économique, performance sociale, performance environnementale. Non pas comme trois cases à cocher séparément, mais comme trois dimensions simultanées d’une même trajectoire. Une organisation robuste génère déjà un triple profit partiel : en limitant le turnover et l’absentéisme, elle réduit ses coûts cachés (profit économique) tout en préservant la capacité à s’épanouir et contribuer de ses équipes (profit social) et en réduisant les pressions sur les ressources (profit environnemental). La régénération franchit une étape supplémentaire : le triple profit n’est plus un résultat obtenu malgré les contraintes, il devient la finalité explicite du modèle d’affaires.

C’est ce basculement que le 13e principe de design incarne : aligner l’offre produits et services sur les trois principes éthiques. Quand une entreprise conçoit ses produits pour que leur usage régénère les ressources humaines, les sols, les territoires — elle ne fait plus seulement de la robustesse. Elle pratique le retournement de finalité. Les entreprises de niveau N3 restaurent. Celles de niveau N4 augmentent les capacités du vivant. La robustesse est une condition du N3. Le retournement de finalité ouvre le chemin vers le N4. Ce que distingue précisément robustesse et régénération dans les relations que l’entreprise entretient avec son environnement →

Ce que ce travail change — et ce qu’il reste à faire

Le livre blanc Épisode 1 de Hamant et Breuzard n’est pas un manifeste de plus. C’est une démonstration de convergence opérationnelle entre deux corpus qui partent du vivant et arrivent aux mêmes conclusions pratiques : dans un monde fluctuant, la robustesse précède la performance, la coopération précède la compétition, la limite est une ressource et non un renoncement.

Ce que ce travail change, concrètement :

• Il donne aux organisations qui pratiquent la Permaentreprise un cadre théorique robuste pour expliquer pourquoi ça fonctionne — au-delà de l’éthique, dans la logique même des systèmes complexes.
• Il donne aux organisations qui cherchent à opérationnaliser la robustesse un outil concret, expérimenté, avec une méthodologie en cinq étapes et 24 objectifs d’impact vérifiables.
• Il ouvre un Épisode 2, en préparation, qui descendra dans le détail de la traduction des leviers de robustesse dans l’organisation — gouvernance, pilotage, offre, territoire.

Ce qu’il reste à faire est plus large. Hamant le dit sans détour : si l’on retire les entreprises unipersonnelles, il y a en France largement plus d’un million d’entreprises. La somme des organisations qui ont sérieusement engagé une trajectoire robuste reste une infime minorité. Le défi n’est pas de convaincre les convaincus — c’est de faire masse critique.

La question de ce franchissement — entre robustesse et régénération, entre durer et augmenter les capacités du vivant — sera au cœur des Lauriers de la Régénération 2026, dont Olivier Hamant introduira la journée du 11 juin. C’est précisément là que se jouera le dialogue entre les deux paradigmes : quelles organisations ont franchi le cap de la robustesse ? Lesquelles ont engagé le retournement de finalité qui ouvre vers N4 ? Rendez-vous les 11 et 12 juin 2026.

Parce que le monde fluctuant n’attend pas. Et les organisations qui auront cultivé leur robustesse aujourd’hui seront celles qui prospèreront demain — pendant que les autres subissent, dans la précipitation, des fluctuations qu’elles auraient pu anticiper.