Un éleveur qui produit à perte depuis trois ans. Un salarié qui répond aux emails à 6h du matin. Un territoire qui a perdu 100 000 exploitations en dix ans. Un jeune actif sur trois se dit souvent seul.

Ce ne sont pas des problèmes séparés. Ce sont les effets d’un même type de relation : une relation dans laquelle chaque acteur optimise pour lui-même au détriment des autres — jusqu’à ce que les deux s’épuisent.

Cette relation a un nom : la prédation. Son opposé, c’est la régénération — prendre soin de chaque être vivant avec lequel on est en relation. Un acte concret, personnel, ancré dans un territoire — c’est-à-dire un lieu de vie partagé entre des êtres humains et non humains qui coévoluent. Comme le formule l’anthropologue David Abram : le vivant n’est pas un moyen qui procure du bien-être, mais le lieu même de la vie. La transformation passe par le type de relation que des êtres vivants entretiennent entre eux.

C’est l’objet de cet article — et c’est ce que les cas d’entreprises de la section 11 démontrent concrètement : quand une organisation change le type de relation qu’elle entretient avec les êtres vivants de son territoire, tout change — la biodiversité, les sols, les filières, les collaborateurs, les modèles économiques.

La prédation et la régénération ne sont pas des systèmes opposés. Ce sont deux types de relations entre êtres vivants — et deux façons radicalement différentes de traiter leur capacité à développer de nouveaux potentiels. Passer des systèmes aux relations : c’est le basculement que cet article explore, et ce qui distingue la régénération de toutes les approches qui l’ont précédée.

1. Les faits bruts

Un éleveur laitier perçoit 480 € pour 1 000 litres de lait — en dessous de son coût de production. La grande distribution encaisse sa marge. Le transformateur protège la sienne. L’éleveur absorbe. Résultat : 100 000 exploitations laitières ont disparu en France en dix ans. Chaque ferme qui disparaît est un sol qui s’appauvrit, un savoir-faire qui s’éteint, un territoire qui se fragmente.

Un chalutier industriel balaie le fond marin en quelques heures — des décennies de vie détruites en un passage. Les quotas fixent une limite légale, pas une limite écologique. La biomasse s’effondre, la pêche artisanale disparaît.

Un salarié reçoit un email à 23h, répond à 6h. Son manager est évalué sur sa productivité, sa direction sur le trimestre. Personne n’a décidé d’épuiser les collaborateurs. C’est une conséquence des structures d’incitation. La capacité des gens à s’épanouir n’est pas dans les indicateurs — donc elle ne compte pas.

Un cadre en télétravail n’a pas eu de conversation non-professionnelle depuis trois jours. Un territoire rural a perdu son dernier médecin, son dernier café, sa dernière école. Un jeune actif sur trois se dit souvent seul. Fourquet documente ce que chacun ressent confusément : la France est devenue un archipel de communautés juxtaposées qui partagent de moins en moins de valeurs. L’OMS mesure les conséquences : le déficit de liens sociaux tue 870 000 personnes par an — avec un risque individuel comparable à celui du tabac. La solitude n’est pas un état intérieur. C’est le produit d’une relation rompue.

Ces situations suivent le même schéma : un être vivant — humain, non humain, territoire — est traité comme une ressource dont on extrait de la valeur sans en restituer. La relation est à sens unique. C’est la prédation.

2. La boucle : prédation → peur → prédation

Homer-Dixon l’a formalisé : le stress ne naît pas d’un manque réel de ressources. Il naît de la perception de rareté dans un contexte de compétition. Quand un acteur perçoit que les ressources sont limitées et que d’autres vont les prendre, il adopte des stratégies d’extraction maximale — même si les ressources ne sont pas objectivement rares. La perception de rareté crée la compétition. La compétition crée la prédation. La prédation détruit les ressources réelles. Et la destruction des ressources réelles alimente la perception de rareté. La boucle est fermée.

Ce mécanisme se lit directement dans les relations économiques. Un acheteur sous pression trimestrielle perçoit ses fournisseurs comme une variable d’ajustement. Un fournisseur sous pression de volume réduit ses standards pour tenir les prix. Un éleveur sous pression prix abandonne ses pratiques régénératives pour survivre. Personne n’est mauvais. Tout le monde répond rationnellement à un contexte relationnel qui produit de la peur.

La peur, comme le documentent Oliner et Hacker, n’affaiblit pas seulement — elle aveugle. Sous menace, l’esprit se soumet aux règles existantes plutôt que de les questionner. Un dirigeant sous pression suit ses indicateurs — il ne les remet pas en cause. Phil Birch confirme : le stress détruit précisément les capacités qui permettraient d’en sortir — raisonnement complexe, créativité, coopération. Jacques Fradin (GIECO-IPBC) précise le mécanisme neurologique : le cerveau bascule dans un mode mental automatique — archaïque, grégaire, réflexe. C’est la perception du risque de perte, non la perte elle-même, qui génère le stress et active la prédation. Ce mode inhibe précisément le mode adaptatif — coopération, réciprocité, vision à long terme — qui permettrait d’en sortir. La boucle prédation → peur → incapacité → plus de prédation est un piège neurologique autant qu’économique.

→ La Fresque du Facteur Humain — l’atelier Nous Sommes Vivants qui travaille le passage du mode automatique au mode adaptatif dans les organisations · → La Fresque des Émotions — comprendre la valence politique et collective des émotions, avec les travaux d’Antonio Damasio

Morizot en tire la conséquence philosophique : se rendre maître des autres êtres vivants, c’est simultanément s’appauvrir soi-même. Le prédateur n’est pas le gagnant. Il est le premier à perdre — mais plus lentement, et après avoir détruit les autres.

Hamant l’illustre avec une image simple : le pompier. Quand il va au feu, il fait de la performance — le plus efficacement possible, le plus vite possible. Mais au bout de vingt minutes, il doit sortir. L’adrénaline monte, et rester dans le feu devient fatal. Le problème des organisations actuelles est d’avoir largement dépassé les vingt minutes — et de continuer à brûler les écosystèmes humains et naturels dans leur sillage. La performance n’est pas une posture mortelle en soi. C’est une posture mortelle sans limite — et la boucle prédatrice est précisément ce qui supprime la limite.

3. Ce n’est pas endémique — c’est une boucle construite

La prédation et la symbiose ne sont pas des propriétés de systèmes économiques ni des instincts biologiques. Ce sont des types de relations entre êtres vivants — que la nature et les sociétés humaines connaissent également. Dans la prédation, un être extrait de la valeur d’un autre sans en restituer — jusqu’à ce que les deux s’éteignent. Dans la nature, un prédateur qui surexploite sa proie disparaît avec elle. Dans l’économie, une filière qui épuise ses producteurs perd sa base. Dans la symbiose, chaque être renforce la capacité des autres à évoluer — la mycorrhize et l’arbre, l’éleveur et ses sols, une filière et ses producteurs. Ce qui est décisif : ces deux types de relations coexistent dans la nature et dans la société. L’un n’est pas plus naturel que l’autre. Ce qui détermine lequel domine, c’est le contexte relationnel dans lequel les êtres vivants sont placés.

L’argument classique est celui de la nature humaine : la compétition, l’accumulation, la domination seraient inscrites dans la biologie. Mais Darwin lui-même a posé, à côté de la loi de la lutte réciproque, la loi de l’aide réciproque — bien plus déterminante pour le succès évolutif des espèces. Servigne et Chapelle l’ont documenté : les comportements d’entraide sont biologiquement premiers. « Les comportements coopératifs provoquent un état de plaisir et de satisfaction que nous souhaitons retrouver. » L’entraide est biologique, pas exceptionnelle. Ce qui est construit, institutionnalisé — c’est la prédation.

Bookchin le formalise : la domination de la nature et la domination entre humains sont le même pattern relationnel appliqué à des objets différents. Et Dardot/Laval montrent que l’imaginaire néolibéral — hérité de Lippmann — repose sur une fiction : l’individu atomiste, unité isolée qui précède la société. Dewey et Flahaut posent la réalité inverse : l’individu est constitué par ses relations. « Le fait même d’exister intérieurement est une activité qui s’exerce en relation avec ce qui nous fait vivre. » La prédation part d’une fiction. La régénération part d’une réalité.

Et Kropotkine, dès 1902, l’avait montré dans L’Entraide, un facteur de l’évolution : l’entraide augmente les chances de survie de l’espèce autant, sinon plus, que la compétition. « Ce mouvement d’élargissement de la solidarité définit l’évolution comme un progrès : plus de plénitude, plus de variété, plus d’intensité de vie. » Ce qui était fait par instinct peut être fait consciemment.

L’écologie distingue quatre types de relations entre êtres vivants — et cette grille lit directement les modes de l’économie. Dans la prédation, un être tue l’autre pour se nourrir : la filière détruit ses producteurs, le sol s’effondre, l’exploitation disparaît. Dans le parasitisme, un être se nourrit de l’hôte sans le tuer — mais l’affaiblit durablement : l’éleveur à 480 € survit juste assez pour continuer à être exploité, le salarié épuisé tient encore, le sol appauvri produit encore. C’est le mode dominant de l’économie extractive — et le plus difficile à nommer, parce qu’il est stable et invisible. Personne ne meurt. Personne ne prospère. Dans le commensalisme — ce qui correspond à N2 —, un acteur bénéficie sans que l’autre soit ni renforcé ni affaibli : on réduit les dégâts, on ne nuit plus, mais on ne contribue pas encore. Dans la symbiose — N3 vers N4 —, chaque être renforce la capacité de l’autre à évoluer — la mycorrhize et l’arbre, l’éleveur et ses sols, une filière et ses producteurs. Ce n’est pas un idéal moral. C’est la relation la plus stable dans le temps — celle que l’évolution sélectionne. Le parasitisme n’est pas une alternative à la prédation. C’est sa forme institutionnalisée — celle qui dure assez longtemps pour qu’on la confonde avec la normalité.

La preuve par l’absurde : si la prédation était endémique, elle serait stable. Les écologues l’ont documenté — dans un système fermé, le prédateur surexploite sa proie et s’éteint avec elle. Ce qui persiste dans la nature, c’est la coévolution. La coévolution est plus stable que la prédation. C’est une loi écologique, pas un idéal moral.

4. Des structures qui amplifient la boucle

Si la prédation n’est pas endémique, pourquoi est-elle si répandue ? Parce que des structures économiques l’ont institutionnalisée — des mécanismes qui amplifient la perception de rareté et récompensent l’extraction.

Les indicateurs financiers. L’EBITDA, le cours boursier, le résultat trimestriel mesurent ce que l’entreprise extrait — pas ce qu’elle restitue. Une entreprise qui épuise ses sols, ses fournisseurs et ses collaborateurs tout en affichant une marge solide est bien notée. Les indicateurs ne mentent pas — ils mesurent ce qu’ils mesurent. Ils ne voient simplement pas la destruction qu’ils financent. La loi de Goodhart le formalise : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une mesure fiable — elle devient sujette à manipulation, détournement, optimisation à court terme. L’EBITDA trimestriel n’est pas une exception. C’est l’exemple canonique.

L’effet rebond. Les gains d’efficacité technologique — moins d’énergie par unité produite, moins d’eau par hectare irrigué — augmentent souvent la consommation totale de ressources au lieu de la réduire, parce qu’ils déclenchent de nouveaux usages et de nouvelles capacités de production. C’est le paradoxe de Jevons, documenté depuis le XIXe siècle. La performance accrue ne résout pas la pression sur les ressources — elle l’amplifie à l’échelle.

La comptabilité. Elle enregistre comme charge ce qui restaure, et comme produit ce qui extrait. La fertilité du sol n’est pas à l’actif. Le capital humain s’amortit mais ne se capitalise pas. Les services écosystémiques sont gratuits — jusqu’à ce qu’ils disparaissent. Vanina Paoli-Gagin, rapporteure au Sénat : « Des éléments que l’on considère à haute valeur ajoutée sont en réalité à haute destruction ajoutée. »

La concurrence par les prix. Elle force vers le bas tous les acteurs d’une filière — course vers le bas sur les coûts, les standards, les pratiques. Un éleveur qui veut passer en agriculture régénérative se retrouve en compétition avec des éleveurs conventionnels qui produisent moins cher. La structure punit la régénération et récompense l’extraction.

La rareté structurelle. Les ressources existent, mais leur distribution est concentrée entre quelques mains. Cette concentration amplifie la perception de rareté pour ceux qui n’y ont pas accès — et alimente les stratégies d’extraction défensive. La peur n’est pas irrationnelle. Elle est la réponse adaptée à une structure relationnelle qui concentre le pouvoir et expose les plus faibles.

5. Trois ruptures — trois cercles

Ces structures ont produit des ruptures mesurables dans les trois cercles qui constituent le territoire de l’entreprise. Trois sources indépendantes en documentent l’ampleur — une chercheuse, une organisation mondiale de santé, un institut d’économie.

Dans le cercle de la soutenabilité forte — la vie dans les sols, les espèces, les cycles du vivant —, Vandana Shiva (Régénérer ou dégénérer, 2026) formule le changement climatique comme un désordre métabolique de la Terre. Le cycle du carbone est une monnaie d’échange entre champignons mycorhiziens, plantes, vers de terre, animaux, humains. Rompre ce cycle en substituant de l’énergie fossile à de l’énergie vivante, c’est la prédation à l’échelle des êtres vivants du territoire. La décarbonation seule traite le symptôme. Régénérer les relations entre êtres vivants traite la cause.

Dans le cercle social — collaborateurs, fournisseurs, communautés humaines —, l’OMS (2025) mesure que le déficit de liens sociaux provoque 870 000 décès annuels — mécanismes biologiques documentés : inflammation, réponse immunitaire, stress perçu. Le Directeur général de l’OMS : « Le lien social n’est pas un luxe ; il est essentiel à notre santé, à nos sociétés et à notre bien-être collectif. » La confiance produit la performance, pas l’inverse.

Dans le cercle économique — producteurs, filières, acteurs du territoire —, l’OFCE (2025) intitule ses perspectives « Déficit de confiance » et mesure que l’instabilité relationnelle ampute le PIB de -0,5 point. Même l’économie mainstream documente que sans confiance, la performance s’effondre. Ce ne sont pas trois problèmes séparés. Ce sont trois ruptures d’un même tissu de relations — entre êtres vivants d’un même territoire.

Raworth avec le Donut et Hamant avec One Health ont nommé ces trois cercles — et reconnu leur interdépendance. C’est réel. Mais ils restent dans une logique de systèmes : des limites à ne pas dépasser, des seuils à respecter, des interdépendances à gérer. L’entreprise observe ces systèmes depuis l’extérieur. Elle n’est pas encore dans des relations avec les êtres vivants qui les habitent.

6. La pensée systémique nomme le problème — sans changer la posture

Face à ces ruptures documentées, la réponse dominante a été de les cartographier, les mesurer, les internaliser dans des indicateurs. La CSRD mesure les impacts. Les normes ESG évaluent les pratiques. L’économie circulaire boucle les flux. L’économie de la fonctionnalité réduit les prélèvements. Ces réponses ont leur mérite — elles rendent visible ce que la comptabilité cachait. Mais elles traitent les effets de la boucle prédatrice sans toucher à sa cause : le type de relation que l’entreprise entretient avec les êtres vivants de son territoire.

La raison est précise : la pensée systémique maintient la posture d’extériorité. On intervient sur des variables depuis l’extérieur — ce que Bill Reed nomme le Technical System Design. On reste l’architecte qui pilote, l’expert qui répare. Cette posture maintient la séparation entre celui qui agit et les êtres vivants sur lesquels il agit. Elle ne transforme pas le type de relation — elle l’aménage.

Donella Meadows en a posé la définition dans Thinking in Systems (2009) : « Un système est un ensemble de choses — personnes, cellules, molécules ou autres — interconnectées d’une façon telle qu’à la longue, elles produisent leur propre motif comportemental. » Le design systémique travaille sur ces motifs — il identifie les boucles de rétroaction, cartographie les interdépendances, intervient sur les leviers d’un système pour en modifier le comportement. C’est une avancée décisive sur la pensée linéaire. Mais le système reste l’objet du travail — et le designer en reste l’architecte externe. Les êtres vivants qui l’habitent sont des nœuds dans un réseau, pas des acteurs avec lesquels on est en relation.

Jean Zin l’a posé comme erreur de paradigme : deux façons de penser le vivant. Depuis la physique — limiter, réduire, contraindre, l’écologie comme discipline de la contrainte. Depuis la biologie — renforcer les capacités d’auto-organisation, l’écologie comme discipline de la relation. « La vie ne résiste pas à l’entropie en se réduisant. Elle lui résiste en augmentant sa capacité à s’organiser. » La pensée systémique pense le vivant depuis la physique. La régénération le pense depuis la biologie.

La racine est plus profonde encore. La modernité a opposé les humains à la nature — produisant deux imaginaires également stériles : l’effondrement de notre civilisation, ou le retour à un monde sauvage. Dans les deux cas, les humains et le vivant non humain restent séparés. La pensée systémique hérite de cette séparation : elle tente de gérer les relations entre deux univers distincts. Morizot l’a formulé : « C’est en prenant conscience du vivant que l’humain se rend capable de saisir le tissu du vivant dans ses interdépendances, et le fleuve du vivant dans sa continuité depuis l’apparition de la vie sur Terre. Or ce sont ce tissage et ces dynamiques qui rendent la Terre habitable pour nous et pour les autres, et on comprend par là que ce sont elles qu’il faut défendre, et dont il faut prendre soin. » L’imaginaire pluricentrique — celui de la régénération — intègre le point de vue de tous les êtres vivants dans la recherche d’un intérêt mutuel. Prendre soin de soi, des autres et de la nature, sans exclusion. Ce n’est pas un retour en arrière. C’est un imaginaire du futur.

7. L’approche relationnelle

La peur est un produit des relations de prédation. La confiance est un produit des relations de réciprocité. Ce ne sont pas des états intérieurs individuels — ce sont des conséquences du type de relations dans lesquelles on est engagé. On ne décide pas d’avoir confiance dans un contexte prédateur. On ne décide pas d’avoir peur dans un contexte de réciprocité établie. Changer le type de relation, c’est changer le type d’émotion — et donc le type de décision.

La prédation détruit non seulement des ressources — elle détruit de l’information : les relations de confiance dans une filière, les savoirs d’un éleveur sur ses sols, la capacité d’une communauté à coopérer, la mémoire écologique d’un territoire. Jean Zin l’a formalisé : énergie et information ne suivent pas les mêmes lois. L’énergie se dégrade. L’information bien organisée s’amplifie. On peut restaurer des flux physiques sans régénérer la capacité du vivant à s’auto-organiser.

La pensée relationnelle pose que l’unité de base n’est pas le système mais l’être vivant — concret, singulier, avec une capacité propre à évoluer. Et que la question centrale n’est pas « comment optimiser ce système ? » mais « quelle relation est-ce que j’entretiens avec les êtres vivants de ce territoire — et est-ce qu’elle les renforce ou les appauvrit ? »

Cette pensée progresse par trois niveaux qui sont les mêmes chez Naess (écosophie) et chez NSV.

Le rapport à soi-même. Morizot l’a posé — se rendre maître des autres êtres vivants, c’est s’appauvrir soi-même. Et l’inverse est vrai : tisser des relations avec eux, c’est simultanément se régénérer. Naess le formalise : « Plus on atteint une haute réalisation de Soi, plus l’identification avec les autres est grande. La complète réalisation de Soi d’un individu dépend de celle des autres. » La prédation est une impasse — elle épuise le potentiel de l’un pour alimenter l’autre. La régénération en est l’accomplissement : chaque relation ouvre de nouveaux potentiels pour les deux.

Le rapport aux autres humains. La confiance n’est pas un état psychologique préalable — c’est une architecture de réciprocité. Des contrats qui respectent les coûts de production, des prix qui permettent d’investir dans les sols, une gouvernance où chacun a voix. Ces structures produisent la confiance comme conséquence, pas comme préalable.

Le rapport aux êtres vivants non humains. Thomas Berry — chaque composante de la communauté de la Terre a le droit à l’existence et à remplir son rôle dans les processus du vivant. Reconnaître ce droit n’est pas une posture morale — c’est une condition fonctionnelle. Les êtres vivants dont on reconnaît la capacité propre sont ceux qu’on peut cultiver. Ceux qu’on traite comme des ressources sont ceux qu’on épuise. Berkes et Folkes l’ont formalisé dans le cadre des systèmes socio-écologiques : les services rendus entre humains et non-humains ne sont pas à sens unique. Ce que la nature donne aux humains — fertilité des sols, qualité de l’eau, régulation du climat — est indissociable de ce que les humains donnent à la nature. David Abram le formule dans toute sa radicalité : « Nous ne sommes humains que dans le contact et la convivialité avec ce qui est non-humain. » La solidarité écologique n’est pas une extension de la solidarité sociale. C’est sa condition de viabilité : un territoire dont les sols, les espèces et les communautés humaines sont en relation mutuellement bénéfique est structurellement plus robuste qu’un territoire où ces liens ont été rompus.

Concrètement, c’est concevoir des architectures de réciprocité dans les trois cercles de relations qui constituent le territoire de l’entreprise.

Ce passage du design systémique au design de relations a une généalogie dans la pratique du design lui-même. Ezio Manzini l’a formalisé dans Design, When Everybody Designs (MIT Press, 2015) : les relations sont la vraie source de valeur — la collaboration compte plus que la consommation. Le designer n’est plus l’architecte externe qui optimise un système, mais le facilitateur qui crée les conditions pour que des formes de collaboration nouvelles émergent entre les acteurs. Arturo Escobar pousse plus loin dans Designs for the Pluriverse (Duke UP, 2018) : concevoir autrement, c’est être autrement — le design ontologique traduit une ontologie relationnelle en pratique, en ancrant la conception dans les lieux, les communautés, l’interdépendance radicale de tous les êtres vivants. Le Centre Pompidou l’a posé comme question ouverte : le design peut-il être un laboratoire social — un espace où de nouvelles relations entre humains et entre humains et non-humains sont expérimentées avant d’être généralisées ?

Cette transformation a une condition préalable que le Capacity Score révèle : la capacité organisationnelle à tenir la trajectoire. Non pas la capacité déclarée — les ambitions RSE, les engagements net zéro, les raisons d’être — mais la capacité réelle : celle que lisent ensemble le dirigeant, le directeur RSE, le directeur innovation et le directeur achats quand ils regardent le même cadre. La boucle prédatrice ne détruit pas seulement les sols et les relations — elle détruit précisément cette capacité. Un leadership sous pression trimestrielle, une chaîne de valeur qui concentre le risque sur les maillons faibles, une gouvernance qui isole les décisions du réel : autant de verrous qui empêchent le saut qualitatif, même quand l’intention est là. Le Capacity Score révèle le levier le plus lent — celui qui, une fois débloqué, libère tout le reste. C’est son rôle fonctionnel dans la trajectoire N1→N4.

Sources : Donella Meadows, Thinking in Systems (2009) · Ezio Manzini, Design, When Everybody Designs (MIT Press, 2015) · Arturo Escobar, Designs for the Pluriverse (Duke UP, 2018) · Bill Reed & Pamela Mang, Regenerative Development and Design (2012)

8. Regenesis : la source internationale de la régénération relationnelle

C’est précisément ce que Regenesis a théorisé par l’expérience de terrain : la différence entre une capacité produite de l’extérieur — et qui disparaît quand l’intervention cesse — et une capacité développée de l’intérieur — qui continue à se renforcer seule. Ce n’est pas une nuance. C’est le cœur du passage N3→N4.

Hamant et Breuzard l’ont formulé avec la précision qui manquait : la robustesse est une condition nécessaire, mais pas suffisante, de la régénération. Une entreprise robuste dure. Elle préserve les conditions de son activité dans le temps. C’est le socle — et c’est N3. Mais la régénération va plus loin : elle vise non seulement à durer, mais à augmenter les capacités du vivant par son activité même. Le passage de N3 à N4 n’est pas un saut quantitatif — plus de robustesse, plus d’impact. C’est un changement de finalité : l’activité économique ne préserve plus les conditions du vivant, elle les renforce.

Regenesis est la source internationale de la pensée relationnelle appliquée au territoire et aux organisations — ancrée dans les êtres vivants concrets, pas dans des systèmes abstraits. Ses fondateurs le formulent clairement : « Le travail de Regenesis ne consiste pas à concevoir des projets ou des espaces. Il consiste à concevoir les conditions relationnelles pour que les êtres vivants montent en capacité. » Quand ils parlent de Living System Design, ils ne désignent pas un écosystème abstrait. Ce sont les êtres vivants concrets d’un territoire — la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines. La confusion naît de la traduction : « living systems » traduit par « systèmes vivants » tire vers l’abstrait. Ce que Regenesis désigne, c’est un milieu habité — un ensemble d’êtres vivants en relation dont chacun a une capacité propre à évoluer.

La filiation internationale est directe : savoirs ancestraux des agriculteurs → George Washington Carver (engrais verts, fin XIXe) → Malcolm Wells (première grille de mesure régénérative, 1969) → Robert Rodale (agriculture régénérative, 1983) → Regenesis Group (1995, design territorial et relations avec les êtres vivants du lieu) → Carol Sanford et Beatrice Ungard (transformation des organisations) → Michelle Holliday (thrivability, organisations comme êtres vivants) → Reed & Holliday (tourisme régénératif, Destination Canada, 2023) → Nous Sommes Vivants (entreprise régénérative, France). Une pratique accumulée depuis un siècle, formalisée progressivement, et qui converge vers la même affirmation : seuls les êtres vivants se régénèrent. Ce que l’entreprise peut faire — et c’est considérable — c’est cultiver leur capacité à évoluer par eux-mêmes et à faire émerger des potentiels qu’aucune intervention extérieure n’aurait pu produire.

La confusion à éviter : réduire la régénération à une réparation améliorée. Réparer des stocks — sols dégradés, nappes appauvries, populations en déclin — relève de la restauration (N3). Régénérer des capacités relève d’une logique différente en nature : non pas un état cible à atteindre, mais une force à développer qui continue à se renforcer une fois l’intervention terminée. Ce n’est pas une différence de degré. C’est une différence de finalité.

Hamant l’a montré par la robustesse : la diversité, la sub-optimalité, la redondance permettent à un système de tenir face aux perturbations. C’est réel — et c’est N3. Mais la robustesse est une propriété du système. Elle se maintient. Elle ne se développe pas. Un système robuste peut s’effondrer quand le contexte change radicalement, parce qu’il a optimisé sa capacité à tenir sans développer sa capacité à innover et à faire émerger de nouveaux potentiels.

Regenesis l’a découvert par l’expérience en permaculture — et c’est leur propre témoignage, tiré de Mang & Reed (2012) : « Ils avaient créé des choses positives de l’extérieur, sans développer la capacité intrinsèque des êtres vivants présents — humains et non humains — à continuer leur propre évolution. L’intervention était bonne. Elle avait produit un résultat sans produire la force qui permet de maintenir et de dépasser ce résultat. » Des sites retrouvaient de la vitalité. Des communautés se réorganisaient. Des sols reconstituaient leur vie. Puis l’équipe partait — et l’entropie reprenait le dessus. Ce qui avait été créé se dégradait. Les pratiques étaient abandonnées. Les sols retournaient à leur état d’appauvrissement. La raison : une intervention N3 — des résultats positifs produits de l’extérieur. Pas une capacité N4 — la force intrinsèque des êtres vivants à poursuivre leur propre évolution.

La différence entre N3 et N4 n’est donc pas dans l’ambition ni dans les résultats immédiats. Elle est dans ce qui reste quand l’intervention cesse : un état restauré qui se dégrade, ou une capacité développée qui continue à se renforcer et à ouvrir de nouveaux potentiels.

La sortie n’est donc pas dans un meilleur outil systémique. Elle est dans un changement de vision de soi dans le monde — passer de l’individu atomiste qui maîtrise des systèmes à l’être vivant constitué par ses relations. Ce changement n’est pas moral. Il est fonctionnel : le mode adaptatif — coopération, réciprocité, vision à long terme — est neurobiologiquement plus performant que le mode automatique grégaire qui déclenche la prédation. Changer de croyances sur ce qu’on est et sur ce qu’est le vivant, c’est changer le type de relations qu’on tisse. Et changer le type de relations, c’est changer les boucles.

9. Les êtres vivants du territoire — trois cercles de relations

Les territoires ne sont pas des systèmes à trois sphères. Ils sont habités par des êtres vivants — la vie dans les sols, les espèces, les communautés humaines — qui sont des acteurs, pas des variables. L’entreprise est l’un de ces acteurs. Elle ne gère pas les interdépendances entre systèmes. Elle tisse des relations avec les habitants du territoire — et c’est dans la qualité de ces relations que réside la différence entre N3 et N4.

Les trois cercles de relations

Trois cercles de relations constituent le territoire de l’entreprise — et dans chacun, deux types de relations sont possibles.

La vie dans les sols, les espèces, les cycles du vivant. Dans la prédation, les rendements augmentent et la vie dans les sols s’effondre — les bactéries fixatrices d’azote, les champignons mycorhiziens, les vers de terre disparaissent. Ce ne sont pas des indicateurs de performance dégradés. Ce sont des êtres vivants qui meurent. Dans la symbiose, les pratiques régénératives nourrissent ces êtres vivants qui nourrissent la biodiversité qui nourrit la filière. L’équilibre dont dépend l’activité est celui des cycles du vivant — pas celui des marchés.

Les collaborateurs, les fournisseurs, les communautés humaines. Dans la prédation, chaque acteur humain est une ressource à optimiser — et son épuisement produit de la peur qui produit plus de prédation. Dans la symbiose, chaque acteur est un être vivant dont la vitalité renforce celle des autres. Dewey et Flahaut l’ont documenté : l’individu est constitué par ses relations — sa capacité à évoluer dépend de celle des êtres vivants avec lesquels il est en relation. C’est une réalité biologique, pas une idéologie.

Les producteurs, les filières, les acteurs du territoire. Dans la prédation, chaque maillon optimise sa marge au détriment du suivant — c’est une chaîne linéaire d’extraction. Dans la symbiose, chaque acteur — éleveur, transformateur, distributeur — renforce la vitalité des autres. Un réseau d’êtres vivants en relation mutuellement bénéfique. Servigne : tisser des liens avant les biens. La robustesse ne réside pas dans les stocks — elle réside dans les relations entre êtres vivants.

Le consommateur. Ce réseau ne s’arrête pas à la caisse du distributeur. Il arrive jusqu’au consommateur — sa santé, son microbiote, sa capacité à s’épanouir. Shiva l’a documenté : nourriture morte, métabolisme mort. Les aliments ultra-transformés issus de sols épuisés perturbent le microbiote et génèrent une pandémie silencieuse de maladies chroniques. Une filière symbiotique produit l’inverse : la vie dans les sols nourrit la qualité nutritive des aliments qui nourrit la capacité des consommateurs à évoluer. La relation entre la vie dans les sols et la santé humaine est directe, biologique, mesurable — la même boucle relationnelle à une autre échelle. Le consommateur est aussi un acteur de la relation, pas seulement son destinataire. Chaque achat d’un produit issu d’une filière régénérative est une architecture de réciprocité : il finance la vie dans les sols qui nourrit sa santé qui renforce sa capacité à évoluer. La boucle peut aller dans les deux sens.

10. Concevoir des relations mutuellement bénéfiques — ce que ça change pour la chaîne de valeur

Passer de la prédation à la régénération n’est pas une question de valeurs déclarées — c’est une question de design. Une chaîne de valeur prédatrice est conçue pour que chaque maillon optimise sa propre marge : l’acheteur presse le fournisseur, le fournisseur presse le producteur, le producteur presse ses sols et ses collaborateurs. Personne n’a décidé de prédater. C’est la structure qui produit ce comportement. Changer la structure, c’est changer le comportement.

Une chaîne de valeur régénérative pose les mêmes questions — mais dans l’autre sens : qui fixe le prix ? Si c’est l’acheteur seul, la pression descend sur tous les maillons. Si c’est négocié avec les producteurs sur la base de leurs coûts réels, la relation change de nature. Qui porte le risque quand la récolte est mauvaise ou quand les cours s’effondrent ? Si c’est toujours le plus faible, la relation reste prédatrice. Si le risque est partagé contractuellement, c’est une architecture de réciprocité. Qui bénéficie quand le sol s’enrichit, quand la biodiversité progresse, quand le territoire gagne en vitalité ? Si personne ne capture cette valeur, personne n’a intérêt à la produire. Qui a voix dans les décisions qui concernent la filière ? La gouvernance distribuée permet à l’information de circuler et aux décisions d’être adaptées au réel — c’est son rôle fonctionnel, pas sa vertu politique.

Ces questions sont fonctionnelles — design contractuel, de gouvernance, de partage de valeur. Et leurs réponses déterminent si la filière produit de la peur — et donc de la prédation défensive — ou de la confiance — et donc des investissements dans la vitalité des êtres vivants du territoire.

Ce design a un nom dans la littérature économique : l’économie de la mutualité (Economics of Mutuality), co-développée depuis quinze ans par Bruno Roche et Yassine Asie avec des académiques et de grandes multinationales — dont Mars. Sa question fondatrice est exactement celle-ci : « Que se passerait-il si nous essayions un système où la relation est basée sur des relations mutuelles plutôt que sur des relations de pouvoir ? » L’économie de la mutualité ne part pas d’une éthique. Elle part d’un constat opérationnel : une entreprise a besoin de capital financier, mais aussi de capital humain, social et naturel — et ces capitaux ne se maximisent que dans des relations mutuellement bénéfiques. Royal Canin/Mars en a fait la démonstration concrète : reformuler sa raison d’être non plus comme un slogan mais comme un défi significatif — améliorer la santé des animaux de compagnie — a élargi l’écosystème des parties prenantes à l’ensemble des acteurs qui impactent cette santé, et restructuré l’ensemble du modèle économique. L’entreprise n’est plus au centre de son écosystème. Le problème à résoudre l’est. C’est le retournement de finalité — formalisé par une multinationale, pas par un militant.

NSV formalise ce travail dans le RegenBMC — le canvas du business model régénératif. Son premier atelier porte sur la chaîne de valeur : cartographier chaque relation entre parties prenantes — fournisseurs, producteurs, collaborateurs, distributeurs, communautés locales — et l’évaluer sur trois niveaux. Au niveau économique : est-ce que chaque maillon peut investir, innover, tenir dans la durée ? Au niveau social : est-ce que chaque acteur humain — salarié, éleveur, prestataire — voit sa capacité à s’épanouir et contribuer renforcée par cette relation ? Au niveau environnemental : est-ce que la vie dans les sols, les habitats naturels, les populations indicatrices vont mieux parce que cette filière existe ? Ce n’est pas un audit. C’est un outil de design relationnel — concevoir la chaîne de valeur pour que chaque relation soit mutuellement bénéfique sur les trois niveaux à la fois. Et le Capacity Score permet de situer où en est l’organisation dans cette trajectoire — et d’identifier les leviers prioritaires pour transformer les boucles.

11. Quatre entreprises régénératives — la boucle inverse

Quatre entreprises illustrent concrètement ce retournement de finalité — depuis quatre angles différents.

C’est qui le patron ?! × LSDH. 540 € pour 1 000 litres au lieu de 480 €. Prix voté par les consommateurs, plancher fixé par les éleveurs, contrats tripartites. 410 fermes, 50 exploitations reprises en 2024 — des éleveurs qui choisissent une relation juste plutôt qu’un contrat de volume. La gouvernance distribuée a transformé le contexte relationnel : là où la filière conventionnelle produit de la peur, CQLP/LSDH produit de la confiance — et cette confiance rend possible ce que la peur interdisait : investir dans les sols, penser à long terme. → Analyse Capacity Score — Lauréat Régénération 2025

Éco-Domaine La Fontaine. 12 hectares face à l’océan. Les sols nourrissent les hôtes qui financent les pratiques qui nourrissent les sols. La réciprocité avec les non humains est le modèle économique — pas un supplément d’âme. Là où la prédation produit de la dépendance (si le sol s’épuise, je cherche des intrants extérieurs), la symbiose produit de l’autonomie. Plus l’activité est forte, plus les êtres vivants du territoire vont bien. Plus ils vont bien, plus l’activité est robuste. → Analyse Capacity Score — Lauréat Régénération 2025 (89 %)

ETIC (76,1 %, N4) — foncière immobilière solidaire ESS. Première foncière solidaire de l’Économie Sociale et Solidaire évaluée au Capacity Score. En quinze ans, dix tiers-lieux créés dans des friches industrielles et des bâtiments délaissés — de Lyon à Nanterre, de Lille à Castres. 176 organisations à impact hébergées. Émissions six fois inférieures à la moyenne nationale. La finalité n’est pas de rentabiliser du foncier — c’est d’augmenter la vitalité des territoires et des communautés qui les habitent. Quand la vitalité du territoire devient la finalité, la viabilité économique en découle. Le territoire va mieux. Les organisations qui l’habitent vont mieux. → Analyse Capacity Score — Lauréat Régénération 2025 (76 %)

Lunii — Numérique · Lauréat 2025. Des histoires pour développer l’imaginaire des enfants. Production relocalisée en France, taux de réparation 92-97 %. L’impact est social — sur l’éducation — et se prolonge par les récits que Lunii choisit de raconter sur le vivant. Ce que Lunii cultive, c’est la capacité des enfants à imaginer d’autres relations avec le monde — et leur imaginaire avec eux, celui de futurs adultes qui vont mieux. → Lauréats de la Régénération 2025

Les quatre cas montrent la même chose depuis quatre angles. CQLP/LSDH part des relations économiques entre humains et crée les conditions pour que les relations avec les non humains deviennent possibles. L’Éco-Domaine part des relations avec les êtres vivants non humains et crée les conditions pour que les relations entre humains soient durables. ETIC part du territoire bâti — des friches industrielles transformées en lieux habités — et démontre que le retournement de finalité s’applique à l’immobilier comme à l’agriculture ou au tourisme. Lunii part des imaginaires — et démontre que régénérer les capacités du vivant peut commencer par les récits qu’on transmet aux enfants. Dans les quatre cas : la vitalité des êtres vivants du territoire comme conséquence d’une architecture relationnelle, pas comme supplément d’âme.

12. Le maillon faible : la preuve économique reste à construire

Les pratiques régénératives existent. Les entreprises viables existent. Les 55 lauréats des Lauriers de la Régénération couvrent l’alimentation, les cosmétiques, le textile, le tourisme, la finance — et tous démontrent qu’un modèle régénératif peut être économiquement viable. Mais aucun d’eux n’a encore formalisé le lien entre ses pratiques régénératives et sa surperformance financière. La preuve économique reste à construire. Xavier Gravend-Tirole en pose la condition : « Pour viser la capacité à s’épanouir et contribuer des êtres vivants d’un territoire, il faut répondre à celui-ci en entendant leurs besoins fondamentaux. » C’est exactement ce que la chaîne causale régénérative cherche à démontrer — et ce que les outils de mesure existants ne voient pas encore.

C’est le signal qui remonte des Regenerative Circles NSV : l’économie est passée de frein parmi d’autres à angle mort principal. Non pas parce que personne n’en perçoit l’importance — mais parce que personne ne l’assume comme expertise. Les acteurs du terrain manquent de mécanismes de valorisation. Les fonds d’impact manquent d’indicateurs pour financer la régénération. Les filières manquent de preuves pour convaincre leurs acheteurs qu’un prix juste est un investissement, pas une concession.

La chaîne causale existe pourtant : pratiques régénératives → produits et services à survaleur → performance financière durable → prospérité du territoire. C’est une autre logique de création de valeur : les trois capitaux — financier, environnemental, sociétal — sont structurellement liés, et la croissance des ventes est corrélée à la croissance des impacts contributifs. Les trois capitaux en relation mutuellement bénéfique, pas en tension.

Deux obstacles structurels freinent la démonstration. Le premier est la comptabilité — elle ne voit pas la valeur des pratiques régénératives : la fertilité du sol reconstituée, la santé biologique des sols restaurée, la confiance tissée dans une filière. Ces actifs n’ont pas de ligne dans un bilan. Le second est la valorisation des services écosystémiques — en France, aucun mécanisme de marché ne rémunère encore la production de carbone vivant, d’eau propre, de sols vivants à l’échelle d’une filière. Le verrou est institutionnel autant qu’économique.

C’est précisément ce que le groupe de réflexion NSV sur l’économie régénérative en triple impacts localisés cherche à démontrer : que la régénération n’est pas une dépense — c’est un investissement dans les conditions de la performance durable. Et que cette démonstration, filière par filière, territoire par territoire, est la prochaine étape du mouvement — celle qui permettra d’activer les capacités à développer de nouveaux potentiels économiques, écologiques et sociaux dans les territoires.

La question discriminante

Ce n’est pas une fatalité. C’est un design. Et ce qui a été conçu peut être reconçu.

L’entreprise régénérative change de finalité : sa raison d’exister devient que chaque être vivant du territoire — la vie dans les sols, les communautés humaines, les acteurs économiques de la filière — aille mieux parce qu’elle existe. Ce retournement de finalité passe par des relations mutuellement bénéfiques entre les trois cercles — soutenabilité forte, social, économique — dans un même territoire. Barrière le pose comme coviabilité : « la survie des uns dépend de celle des autres et réciproquement. » Ce n’est pas une métaphore. C’est la condition biologique de tout territoire habité.

Prendre soin de soi, des autres et de la nature — non comme contrainte, mais comme alternative active à la prédation. Ce prendre soin n’est pas un repli. C’est la posture relationnelle régénérative — l’opposé exact de l’exploitation des ressources vivantes.

Nous Sommes Vivants travaille depuis sa création sur cette bascule — de la prédation au prendre soin. Non pas en convainquant les organisations de changer, mais en croyant que chaque être vivant — chaque dirigeant, chaque collaborateur, chaque filière — a la capacité de tisser d’autres relations. Cette croyance en la capacité d’évolution de chacun est ce qui rend le mode adaptatif possible.

La question discriminante : est-ce que le territoire et ses habitants — humains et non humains — prospèrent parce que mon activité existe ?

Le panneau ci-dessous synthétise les quatre types de relations qu’une entreprise peut entretenir avec les êtres vivants de son territoire :

Prendre soin de soi, des autres et de la nature — non comme contrainte, mais comme alternative active à la prédation. Ce prendre soin n’est pas un repli. C’est la posture relationnelle régénérative — l’opposé exact de l’exploitation des ressources vivantes.

→ Lire le livre blanc — Ce que régénération veut dire pour une entreprise
→ Les Lauriers de la Régénération — 11 & 12 juin 2026

Sources : Thomas Homer-Dixon, Environment, Scarcity, and Violence (1999) · Jérôme Fourquet, L’Archipel Français (2019) · Murray Bookchin, The Ecology of Freedom (1982) · Baptiste Morizot, Manières d’être vivant (2020) · Arne Naess, Écologie, communauté et style de vie (1989) · Pablo Servigne & Gauthier Chapelle, L’entraide, l’autre loi de la jungle (2017) · John Dewey, Individualisme ancien et nouveau (1929) · François Flahaut, Le sentiment d’exister (2002) · Pierre Dardot & Christian Laval, La nouvelle raison du monde (2009) · Marion M. Oliner & Anne-Lise Hacker, Revue française de psychanalyse (2016) · Phil Birch, Université de Chichester · Vandana Shiva, Régénérer ou dégénérer (2026) · OMS, De la solitude aux liens sociaux (2025) · OFCE, Déficit de confiance, Policy brief n°149 (2025) · Olivier Hamant, La Troisième Voie du vivant (2022) · Jean Zin, « De l’entropie à l’écologie », EcoRev’ (2011) · Crawford Holling, Annual Review of Ecology (1973) · Olivier Barrière, coviabilité socio-écologique, IRD · Bill Reed & Pamela Mang, Regenerative Development and Design (2012) · Carol Sanford, The Regenerative Business (2017) · Beatrice Ungard, Regen Circle NSV — Design de systèmes vivants, Regenesis (2024) · Vanina Paoli-Gagin et al., Sénat (2025) · Jacques Fradin et al., L’Intelligence du stress (2008) / GIECO-IPBC · Piotr Kropotkine, L’Entraide, un facteur de l’évolution (1902) · Humberto Maturana & Francisco Varela, L’arbre de la connaissance (1984) · Xavier Gravend-Tirole, « Bien-être, écopsychologie et transition écologique », Relier, vol. 33, n°1 (2025) — erudit.org · David Abram, Comment la terre s’est tue (Les empêcheurs de penser en rond, 2021) · Fikret Berkes & Carl Folke, systèmes socio-écologiques, solidarité écologique · Bruno Roche & Jay Jakub, Completing Capitalism (2017) — Economics of Mutuality · Donella Meadows, Thinking in Systems (2009) · Ezio Manzini, Design, When Everybody Designs (MIT Press, 2015) · Arturo Escobar, Designs for the Pluriverse (Duke UP, 2018) · Centre Pompidou, programme Design (2024) · Olivier Hamant, Antidote au culte de la performance, Tracts Gallimard n°50 · Olivier Hamant, Olivier Charbonnier, Sandra Enlart, L’Entreprise robuste, Odile Jacob (2025) · Sylvain Breuzard, La Permaentreprise, Eyrolles (2e éd.) · William Stanley Jevons, The Coal Question (1865) — paradoxe de l’effet rebond · Charles Goodhart, loi de Goodhart (1975)

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