Le Modèle Économique Régénératif est triplement profitable

Note de cadrage — Groupe de réflexion « Économie régénérative en triple impacts localisés »

Nous Sommes Vivants · Février 2026 · v4

1 Diagnostic : pourquoi le pilier économique est le maillon faible

Le mouvement régénératif français a progressé rapidement ces dernières années : les fresques se multiplient, la CEC a produit 1 000 feuilles de route, les formations se structurent, les premiers lauréats de la régénération montrent que des produits et services régénératifs existent et sont économiquement viables (source). Mais un angle mort persiste, et il menace de fragiliser l’ensemble de l’édifice : le pilier économique reste le maillon faible.

C’est le signal qui remonte des Regenerative Circle Écosystème, les sessions de travail organisées par Nous Sommes Vivants avec les acteurs de l’écosystème régénératif français. En deux sessions (décembre 2025, janvier 2026), un constat s’est imposé : l’économie est passée de frein parmi d’autres à angle mort structurant — non pas parce que personne n’en perçoit l’importance, mais parce que personne ne l’assume comme expertise (compte rendu).

Un état des lieux des filières bio-régénératives en France (février 2026) confirme le paradoxe : la matière existe dans l’agriculture, l’alimentation, les cosmétiques, le textile, les alcools et le bois — des filières entières s’engagent dans des pratiques régénératives et commercialisent des produits à impact. Mais cette matière est dispersée, non formalisée économiquement, et aucun acteur n’a documenté le lien entre ses pratiques régénératives et sa performance financière. L’absence de preuves économiques laisse le champ libre aux sceptiques, et les acteurs du terrain — agriculteurs, foncières, marques — manquent de mécanismes de valorisation.

Les Lauriers de la Régénération 2026, organisés par Nous Sommes Vivants, apportent un début de réponse. Ce dispositif apprenant a réuni et évalué des entreprises et organisations ayant lancé des produits et services contribuant activement à la régénération du vivant tout en étant économiquement viables. Un livre blanc (juin 2025) documente les enseignements de cette première édition.

Les 25 lauréats couvrent l’alimentation (Omie, Bio & Lo), les alcools (Vins Oé, Alcools Vivants), les cosmétiques (Expanscience, Eclo), le textile (Laines Paysannes), le café (L’Arbre à Café), le miel (Les Compagnons du Miel), la viticulture (Galoupet), le mobilier, le tourisme, l’urbanisme et la finance (Fève, Restore). À l’international, Dr. Bronner’s (2 240 ha convertis en bio régénératif, 954 agriculteurs) et Patagonia (550+ fermes ROC) montrent la voie depuis plusieurs années.

Le constat issu de ces travaux : « Les pratiques régénératives mises en place sont corrélées avec des impacts contributifs à la biodiversité et à la santé dans des modèles d’affaires économiquement viables dans le temps. Les modes de gouvernance sont souvent exemplaires pour permettre la coopération de tous les acteurs de la chaîne de valeur » (source). Mais aucun de ces lauréats n’a formalisé le lien entre ses pratiques régénératives et sa surperformance financière. La preuve économique reste à construire.

Il faut poser noir sur blanc ce qu’est un modèle économique régénératif et ce que ça n’est pas. Avec une conviction forte : c’est une performance en triple impact — économique, environnementale, sociétale — où les trois dimensions sont liées, et où la croissance des ventes est corrélée à la croissance des impacts positifs.

1.1 Le paradoxe documenté

Le constat est brutal : personne ne regarde si un produit éco-conçu au point d’être régénératif génère plus de cashflow ou plus de marge. L’évaluation financière reste classique. Les financiers ne savent pas intégrer les critères ESG dans leur profil risk/return. Les entreprises n’ont pas d’actionnaires qui les challengent sur ce sujet. Et personne ne remonte le fil jusqu’à la prospérité du territoire dont le produit est issu.

1.2 Des produits régénératifs existent — la preuve économique manque

Des marques commercialisent déjà des produits issus de pratiques régénératives, dont certaines avec la certification Regenerative Organic Certified (ROC) — le référentiel le plus exigeant, articulant santé des sols, bien-être humain et équité économique avec affichage sur les produits. Expanscience (ROC & Fair for Life, 3 800 agriculteurs, 99 % du CA dépend de la biodiversité), Dr. Bronner’s (ROC, 2 240 ha bio régénératif, 954 agriculteurs), Patagonia (550+ fermes ROC) sont les plus avancés. D’autres — Omie, Galoupet, Laines Paysannes, Bonneterre — suivent des cahiers des charges internes ou des labels avancés (Demeter, Nature & Progrès, B Corp) sans certification ROC.

Le point commun : aucune n’a formalisé le lien entre ses pratiques régénératives et sa performance financière. Le marché voit que ces entreprises performent. Il n’est pas capable de dire quelle part de la marge ou du cashflow est attribuable au fait qu’elles développent leur capital naturel et social. Expanscience investit 30 M€ en décarbonation tout en croissant, mais le lien entre ses filières ROC et sa performance commerciale n’est pas documenté. Patagonia surperforme son secteur — personne ne quantifie la contribution de ses 550 fermes régénératives à cette surperformance.

Soit l’entreprise ne connaît pas elle-même ce lien, soit elle le perçoit en interne mais ne le formalise pas dans ses rapports financiers ou extra-financiers. Et pour les quelques-unes qui en ont fait un argument de marque : les financiers ne le valorisent pas. Il n’existe pas de modèle financier capable de valoriser l’alpha d’une entreprise par rapport à un positionnement régénératif. La CSRD en double matérialité devrait permettre cette lecture croisée — mais dans les faits, elle ne le fait pas (voir section 3.3).

Nous Sommes Vivants base l’économie régénérative sur l’économie de la mutualité (Economics of Mutuality).

2 L’économie régénérative est du multicapitaux territorial

2.1 Triple capital = triple actif

Le principe : le capital environnemental, le capital social et le capital financier sont tous trois dans la colonne de gauche du bilan comptable — ce sont des actifs.

Cette approche multicapitaux est convergente avec plusieurs cadres de référence internationaux :

La qualité relationnelle entre les parties prenantes crée de la valeur mutuellement bénéfique. C’est l’indice de qualité relationnelle (IQR) qui mesure cette dynamique. L’économie de la mutualité est très proche de l’ESS, mais avec une différence structurelle : les trois capitaux sont liés dans le même bilan, pas dans des rapports séparés.

Ce n’est ni de l’ESS avec de l’environnemental surajouté. Ni de la RSE comptabilisée autrement. C’est un modèle où l’activité économique contribue, par son activité économique, au territoire. La robustesse des activités économiques (résilience à la polycrise) est un prérequis — mais ce n’est pas de la régénération. La régénération, c’est quand l’activité économique elle-même renforce le territoire.

2.2 La méthodologie Economics of Mutuality

L’économie de la mutualité repose sur un P&L mutuel (Mutual P&L) — une sorte de capital commun de la filière dont une part revient à chaque acteur. C’est le multicapitaux du bilan de ma ferme, mais c’est aussi le bien commun en multicapitaux de ma filière.

La méthodologie, développée par Yassine Asie et le Economics of Mutuality Lab avec des universitaires et des grandes entreprises depuis 15 ans, repose sur un renversement : au lieu de placer l’entreprise au centre de son écosystème, on place le problème à résoudre (meaningful challenge) au centre. L’entreprise devient une partie prenante parmi d’autres. On cartographie l’ensemble des acteurs impactés par ou ayant un impact sur ce problème, puis on conçoit des interventions qui améliorent de manière mesurable le problème ciblé et qui le font de manière rentable. C’est cette double condition — impact mesurable + rentabilité — qui définit la mutual value. La rentabilité n’est pas l’objectif : c’est la condition de durabilité de la solution.

Le cas Mars / Royal Canin : la preuve par les chiffres

L’exemple le plus documenté est celui de Mars Petcare (Royal Canin), accompagné par le Lab Economics of Mutuality sous l’impulsion de Loïc Moutault (président). Le meaningful challenge retenu : améliorer la santé des animaux de compagnie — pas « vendre plus de nourriture », mais résoudre un problème externe et mesurable.

L’analyse de l’écosystème a révélé que les barrières à la santé animale n’étaient pas seulement physiologiques (alimentation) mais aussi socio-économiques : fragilité financière des cliniques vétérinaires, manque de formation des assistantes vétérinaires, déficit de confiance entre possesseurs et professionnels. Autant de capitaux humains et sociaux dégradés dans l’écosystème.

L’intervention : un programme de formation de 600 cliniques vétérinaires (contre 400 non formées = groupe contrôle), pour un investissement de 250 000 €. Résultats mesurés :

Le profit supplémentaire se retrouve dans les résultats comptables classiques de chaque partenaire : le rapport financier est meilleur, l’entreprise est plus rentable, les partenaires économiques sont plus rentables. Mais les éléments d’impact (confiance, connaissance, santé animale) restent dans le rapport extra-financier. Le lien entre les deux n’est pas formalisé comptablement — c’est exactement le chaînon manquant que cette note de cadrage identifie. (Voir aussi : étude de cas Mawa, Oxford, sur la sortie de la pauvreté au Kenya via des micro-distributeurs, avec +20 % de ventes dans le pays.)

2.3 Le diagnostic du Sénat : quatre futurs possibles pour la valeur « économie »

Le rapport de la Délégation sénatoriale à la prospective, L’évolution des valeurs dans le champ économique à l’horizon 2050 (octobre 2025, rapporteurs Dumoulin, Paoli-Gagin, Sautarel), documente les limites du PIB comme indicateur de prospérité et propose quatre scénarios 2050 qui explorent des voies plaçant la résilience et la santé du vivant au centre de la valeur économique :

Le scénario 4 : celui de l’économie régénérative

Le quatrième scénario — « communautés locales résilientes » — est le seul qui opère un changement de paradigme complet. Il ne se contente pas de décarboner (scénario 2) ni de réduire l’empreinte (scénario 3). Il propose une économie ancrée dans les territoires où la prospérité se mesure à la santé du vivant et à la résilience des communautés, pas à la croissance du PIB.

Ce scénario repose sur plusieurs basculements de valeurs que le rapport documente :

Philippe Dessertine, auditionné par la délégation, pose le cadre : « La notion de valeur au sens strict est probablement dépassée. Nous sommes obligés d’intégrer d’autres valeurs que celle des flux, qui reste trop souvent en économie la valeur de référence. » Les rapporteurs documentent un risque d’« insolvabilité planétaire » si le modèle ne change pas : le PIB mondial pourrait perdre 50 % de sa valeur entre 2070 et 2090 en raison des chocs climatiques en cascade. Plus de 40 % des titres détenus par les institutions financières françaises dépendent d’au moins un service écosystémique — et la comptabilité traditionnelle ne le voit pas.

Le verrou qui reste

2.4 Post-croissance, prospérité et capacités du vivant

La décroissance est essentielle dans un monde fini. Timothée Parrique (Ralentir ou périr, Seuil, 2022 ; chercheur en économie écologique, Université de Lausanne) la planifie en posant une vision post-croissance définie comme une économie stationnaire en harmonie avec la nature, où les richesses sont équitablement partagées afin de pouvoir prospérer sans croissance dans un souci de bien-être.

Cette décroissance est forcément sélective : des activités délétères à abandonner, des activités fondamentales à la vie à favoriser. C’est la capacité du système à subvenir aux besoins du collectif qui est au cœur de la notion de prospérité partagée.

Or, selon la théorie des contraintes d’Eliyahu M. Goldratt (The Goal, 1984), tout système — processus, flux, organisation — est limité en capacité par au moins un élément, et aucun système n’est parfaitement équilibré. La contrainte ne doit être levée qu’en cas de volonté d’accroître la capacité du système. Ce qui est capital, c’est de prendre soin des capacités, de les faire prospérer.

Le rapport de la Délégation sénatoriale à la prospective (octobre 2025) conforte cette lecture : son scénario 4, « communautés locales résilientes » (analysé en section 2.3), propose exactement ce basculement — une économie ancrée dans les territoires où la prospérité se mesure à la santé du vivant et à la résilience des communautés, pas à la croissance du PIB. C’est le cadre dans lequel s’inscrit l’évaluation terrain proposée en section 6.

Pour approfondir cette distinction entre soutenabilité forte et économie régénérative : « Non, l’économie régénérative ne se réduit pas au donut de Kate Raworth » (Nous Sommes Vivants, février 2026).

2.5 Régénératif = prendre le leadership du vivant

La régénération, au-delà du triple capital, est territoriale. On ne mesure pas la prospérité du monde. On mesure la prospérité d’un territoire. C’est le cœur de l’approche Regenesis : « Le développement régénératif est un processus continu de co-évolution » ancré dans un lieu — le produit fini devrait lui-même être un écosystème. Beth Sanders (Regenerative City Circles, 2021) formalise cette vision en cercles concentriques : habitat physique → habitat social → vie économique.

Le leadership du vivant consiste à aligner les décisions stratégiques d’une organisation avec les capacités des systèmes vivants dont elle dépend. Ce que la régénération apporte au leadership, c’est l’intégration du vivant non humain dans le périmètre d’action du leader. Passer de la prédation à la régénération est une bascule de modèle mental majeure — oser prendre le leadership, mais celui du vivant. Chacun à sa juste place, dans la coopération, là où il peut le mieux contribuer avec les autres. (Le leadership régénératif · Flippingbook)

Baptiste Morizot prolonge cette pensée dans le contexte français avec la notion de solidarité écologique : « C’est en prenant conscience du vivant que l’humain se rend capable de saisir le « tissu » du vivant dans ses interdépendances, et le « fleuve » du vivant dans sa continuité depuis l’apparition de la vie sur Terre. Or ce sont ce tissage et ces dynamiques qui rendent la Terre habitable pour nous et pour les autres, et on comprend par là que ce sont elles qu’il faut défendre, et dont il faut prendre soin. »

Le fondement de ce concept se situe dans la réconciliation humains/non-humains par une symbiose avec la biosphère dont l’humanité est partie intégrante. Le tissu du vivant et les relations entre espèces forment un système d’interdépendances — ce que Berkes et Folke (2003) formalisent sous le terme de systèmes socio-écologiques : des ensembles où acteurs humains et non-humains co-évoluent, capables de se renouveler et de se réorganiser face aux perturbations. Cette durabilité est un processus dynamique qui nécessite une capacité adaptative des systèmes socio-économiques aussi bien que des humains et non-humains.

L’approche par les socio-écosystèmes fait se croiser deux courants qui s’enrichissent mutuellement. D’une part, les communs latents d’Anna Tsing : élargir le concept de communs pour inclure humains et non-humains en tant que contributeurs à un écosystème, en mettant l’accent sur les relations d’interdépendance et leur dimension politique. D’autre part, la théorie de l’acteur-réseau (Callon, Latour) : les faits sociaux sont d’emblée des associations entre acteurs humains et non-humains, formant des « collectifs hybrides » où chacun est membre à part entière.

Appliquée à l’entreprise, cette vision opère un renversement. Le leadership du vivant, c’est penser l’entreprise non pas comme un acteur isolé qui « compense » ses impacts, mais comme un membre d’une communauté territoriale de vivants dont elle dépend et qu’elle peut renforcer. Dans cette logique, l’entreprise ne se contente pas de consommer des services écosystémiques — elle rend des services socio-écosystémiques : des contributions des humains à la nature, dans des interactions mutuellement bénéfiques. Le défi de cette coopération radicale réside dans le changement de modèle mental entre la prédation (concurrence) et la régénération (solidarité), qui nécessite des systèmes de gouvernance liant l’usage de l’environnement au développement sécurisé sur le long terme des communautés. (Source : Nous Sommes Vivants, « La solidarité écologique entre humains et non-humains », novembre 2025.)

3 Le cadre opérationnel et ses limites

3.1 Multicapitaux oui, comptabilité multicapitaux pas nécessairement

Une distinction clé émerge de la confrontation avec les praticiens de la comptabilité : garder le multicapitaux comme cadre de lecture, sans s’enferrer dans une comptabilité multicapitaux spécifique.

Le Livre blanc DFCG–CSOEC (mars 2021) a inventorié 11 méthodes de reporting RSE et de comptabilité socio-environnementale — de l’analyse du cycle de vie à l’EP&L, en passant par CARE et le capital immatériel. Constat : les indicateurs extra-financiers des entreprises sont très souvent qualitatifs (indices de satisfaction, smileys), trop rarement quantitatifs ou monétaires. Moins de la moitié des entreprises disposent d’une instance RSE permanente. L’engagement est plus contraint que volontaire. Aucune des 11 méthodes ne résout la question de l’intégration financière des externalités positives.

Qu’est-ce que C.A.R.E. ? (CERCES)

Le modèle CARE contrepasse des écritures liées aux capitaux dans les états financiers — il met en évidence ce qui est lié aux capitaux naturel et humain sans rien ajouter. Ensuite, il ajoute de la valeur uniquement sur les actions de préservation : un plan d’action est défini en début d’année (ex : 3-4 000 € de pratiques pour les sols, le bien-être des salariés). Si à la fin de l’année le plan est fait, bravo — le résultat économique et le résultat de préservation sont cohérents.

Ce que fait LIFTS

LIFTS (Limits and Foundations Towards Sustainability, Gibassier et al., Audencia 2025) traite le capital naturel comme un stock et le capital social comme une dette. Quand l’activité consomme le stock naturel, on débite une charge et on crédite une dette environnementale. Quand on rembourse la dette sociale (Living Wage, formation), on débite un actif et on crédite un produit.

Le problème commun : la séparation intellectuelle

Ni CARE ni LIFTS n’entrent dans la logique qui fonde le régénératif : accepter l’idée que développer du service écosystémique est à la fois une façon de proposer de la valeur dans les produits et une façon de générer des valeurs potentiellement communes qui doivent intégrer une économie.

Les deux approches créent une séparation intellectuelle entre le monde de la nature (unités physiques, pas d’euros, logique de préservation) et le monde de l’économie (euros, production, consommation). En soutenabilité forte, ce schisme est assumé : la nature est un monde pur qu’il faut préserver, l’économie est un mal nécessaire qui doit rembourser ses dettes envers la nature.

Conséquence : on jette un voile pudique sur le fait que toutes les bonnes pratiques pourraient permettre à des gens de gagner de l’argent. Et la totalité des coûts engagés pour les bonnes pratiques viennent s’ajouter dans les charges — tu as le droit de ne pas t’ajouter de dettes, mais tu n’as pas le droit de gagner davantage grâce à tes vertus.

Le mur comptable : ce que disent les normes

Le Mutual P&L utilisé par le Lab Economics of Mutuality est une version simplifiée du compte de résultat CARE : on reclassifie les investissements qui construisent du capital humain ou social à l’extérieur de l’entreprise (formations, programmes de partenariat) en les sortant des coûts opérationnels pour les mettre en investissements. En interne, cela fonctionne : les managers ne sont pas pénalisés pour des dépenses qui créent de la valeur dans l’écosystème.

Mais dès qu’on passe au reporting financier officiel — celui qui est dirigé vers le fisc et les actionnaires — le mur se dresse. Les normes comptables internationales (IFRS) ne permettent pas de valoriser les externalités positives des activités bio-régénératives. Exception notable : les industries extractives (pétrole, gaz) ont obtenu, par un lobbying intense, la norme IFRS 6 qui leur permet de reconnaître des réserves non exploitées comme des actifs. Cette exception sectorielle n’est pas disponible pour les autres industries.

Pour les exploitations agricoles ou les entreprises régénératives, les options de réévaluation des actifs exigent de prouver l’existence d’un marché actif — critères de liquidité et de fluidité que les marchés de terres régénératives ne remplissent pas, même quand des terrains se vendent plus cher grâce à leur biodiversité. Le Plan Comptable Général français ne permet que des réévaluations exceptionnelles et marginales, sans impact sur le résultat net. Aucun effet fiscal.

3.2 Le verrou français : la valorisation des services écosystémiques

Ce que le monde anglo-saxon fait déjà

Au niveau international, la comptabilisation du capital naturel progresse depuis plus de trente ans. La Banque mondiale a lancé le partenariat WAVES (Wealth Accounting and Valuation of Ecosystem Services) pour intégrer la valeur des ressources naturelles dans les comptabilités nationales. En 2021, la Commission des statistiques de l’ONU a adopté le SEEA-EA (System of Environmental-Economic Accounting — Ecosystem Accounting) comme norme comptable internationale : les écosystèmes — forêts, zones humides, terres agricoles — y sont comptabilisés comme des actifs au même titre que les actifs économiques classiques. Le PIB ajusté et les PIB « verts » sont en expérimentation dans plusieurs pays.

Dans les pays anglo-saxons, la logique de stewardship (gardiennage) permet d’intégrer une survaleur dans les actifs ou dans les produits liée aux services écosystémiques et aux fonctions écologiques maintenues par le gestionnaire. Le cas fondateur est celui de New York — Catskills (années 1990) : face à la dégradation de la qualité de l’eau, la ville a investi 2 milliards de dollars dans la préservation des zones de captage en amont plutôt que dans une usine de traitement estimée à 6-8 milliards — en rémunérant des agriculteurs pour des pratiques de gestion multifonctionnelle. Un PSE qui a fait ses preuves économiques depuis trente ans.

Le blocage français

Le résultat : la France est signataire du SEEA, contribue au programme WAVES, mais en pratique les chapitres sur l’évaluation monétaire des services écosystémiques restent « en débat méthodologique ». Les comptabilités nationales françaises ne reflètent ni l’état des stocks de capital naturel, ni les flux de services écosystémiques. Un pays peut épuiser ses ressources, dégrader ses sols et polluer ses nappes sans que cela affecte la mesure de son patrimoine national tel qu’il est actuellement calculé.

Ce qui existe malgré tout : les PSE

La France a pourtant un dispositif opérationnel : les Paiements pour Services Environnementaux (PSE), expérimentés depuis 2020 par le ministère de la Transition écologique et les agences de l’eau. Bilan fin 2024 :

Depuis le 1^er janvier 2025, un nouveau cadre réglementaire élargit les PSE à l’ensemble des acteurs publics (collectivités locales, pas seulement agences de l’eau). Le Plan eau (mars 2023) prolonge l’expérimentation jusqu’en 2027. Mais les limites sont structurelles :

Le vrai débat

Le débat, quand on veut faire du régénératif, ce n’est pas de « mettre un prix sur la nature ». C’est d’accepter que le développement de services écosystémiques et de fonctions écologiques est à la fois une proposition de valeur dans les produits (le consommateur paye pour un produit issu d’un territoire qui fonctionne) et une source de valeurs communes qui doivent intégrer une économie — peut-être pas l’économie classique, mais une économie.

3.3 La CSRD en double matérialité : un cadre nécessaire mais insuffisant

La CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) offre un cadre opérationnel pour cette lecture territoriale grâce à la double matérialité : elle oblige les entreprises à documenter à la fois l’impact de l’environnement sur l’entreprise (matérialité financière) et l’impact de l’entreprise sur l’environnement (matérialité d’impact). Elle permet de rendre visibles les tensions réelles entre activités économiques et vivant, et de poser une base factuelle commune pour engager des transformations plus profondes.

Paradoxalement, alors que la CSRD a été allégée et son calendrier repoussé sous la pression politique, le modèle mental qu’elle a installé est irréversible. L’idée que la performance économique est intrinsèquement liée aux conditions environnementales et sociales de production est désormais ancrée dans les directions RSE et commence à irriguer les directions générales. Selon une étude Bain, en 2024 54 % des dirigeants citaient les leviers business comme motivations de leurs actions écologiques, contre 34 % en 2018. La question n’est plus « comment être conforme à la CSRD ? » mais « de quoi mon activité dépend-elle pour continuer dans 5, 10, 20 ans ? » (Nous Sommes Vivants, « Tendances RSE 2026 »).

Sans sols fonctionnels, eau disponible, biodiversité, bien-être des salariés, relations de filière stables — la performance économique devient incertaine. La continuité des activités économiques est devenue la question centrale, et elle passe par la robustesse des conditions de production. C’est précisément ce que la CSRD devrait permettre de documenter — mais elle ne le fait pas.

3.4 Fonds impact : le discours manquant

L’écosystème de la finance à impact en France est structuré et actif. Un recensement de Nous Sommes Vivants identifie plusieurs catégories d’acteurs :

Tous ces acteurs partagent un point commun : leur discours d’investissement repose sur le dérisquage ou sur l’impact intentionnel — jamais sur le lien entre pratiques régénératives et performance financière.

4 Filières, terrain et preuves

4.1 L’agriculture bio-régénérative en recul

Sur le terrain, beaucoup de fermes engagées dans des pratiques positives font marche arrière — faute de valorisation. Un état des lieux des filières bio-régénératives en France (février 2026) documente cette situation paradoxale dans l’agriculture, l’alimentation, les cosmétiques, le textile, les alcools et le bois.

Les exemples concrets sont parlants : des éleveurs bio en ovin ne peuvent pas valoriser leur agneau bio mieux qu’en Label Rouge. Ils ont tout intérêt à acheter des compléments alimentaires non-bio à l’extérieur — financièrement c’est mieux, mais on déporte la pollution ailleurs. Le bio ne garantit pas une différence gustative perceptible, contrairement au Label Rouge (le poulet est jaune, il a meilleur goût).

Les crédits carbone commencent à se vendre mais restent marginaux. Les crédits de biodiversité sont en phase de test. Les externalités positives sont parfois payées par les agences de l’eau (200 €/hectare en zone de captage bio, parce que produire en bio au-dessus d’un captage évite de dépolluer) — mais c’est ultra-localisé, pas systémique.

L’exemple Jeune Montagne / Aubrac

Le plateau de l’Aubrac possède des caractéristiques écosystémiques spécifiques — élevage développé parce qu’on ne pouvait rien faire pousser d’autre. La qualité gustative est liée à l’élevage plein air et aux plantes broutées. Au moment où ils allaient se faire écraser, la coopérative Jeune Montagne a capturé le potentiel marketing territorial : l’identité régionale du produit (l’aligot, l’Aubrac) capture la survaleur des pratiques mises en place sur le plateau. Prix fixe d’achat au producteur, image de marque territoriale.

L’exemple Roquefort AOP bio

L’AOP Roquefort en bio présente un cahier des charges avancé : des pratiques qui délivrent des impacts mesurables en termes de sol, biodiversité, eau. Quelques AOP sont vraiment très bien positionnées — elles ont un prix fixe d’achat au producteur et des exigences environnementales réelles.

La qualité gustative comme courroie de transmission

Un constat issu des études de préférence consommateur (ITAVI, choice modeling) : les deux attributs les plus valorisés par les consommateurs sont le gustatif et le plein air. Les caractéristiques environnementales pures ne valent presque rien en termes de préférence déclarée. Il faut donc que les pratiques régénératives s’incarnent dans la qualité finale du produit. Il faut de l’affichage environnemental et de la traçabilité — sinon le consommateur final ne comprend rien. Et il faut que ce soit un effort de filière : ce qu’on mesure, ce n’est pas la ferme seule, c’est la ferme + l’alimentation animale + l’abattoir + la distribution.

La Fondation Léa Nature : un financement structurant pour les filières

La Fondation Léa Nature est l’un des rares acteurs français à financer directement des projets liés à l’agriculture biologique et régénérative, à la protection de la biodiversité et à l’alimentation durable. Elle finance notamment Nina Cardasio (Assises de l’alimentation) et entretient un lien direct avec la foncière Fève (ferme cofinancée avec le président du groupe). Son positionnement est un exemple de mécénat qui va au-delà du dérisquage : il s’agit d’investir dans les conditions de production elles-mêmes — c’est-à-dire dans le capital naturel et social des filières.

4.2 La preuve qui manque : le profil de cashflow lié aux pratiques

Le lien entre le profil de cashflow et les pratiques n’est pas fait. C’est le chaînon manquant structurel.

Un financier a un indice de référence et il regarde ce qui est surperformant. La courroie de transmission qui manque : on n’arrive pas à savoir si l’entreprise — et le fonds qui a investi chez elle — va développer une surperformance par rapport à cet indice de référence grâce à ses pratiques régénératives.

Deux logiques coexistent sans se rejoindre :

La question clé : comment clarifier ce qui relève d’un excédent de rentabilité (par rapport à quel scénario de base ?) et ce qui relève du dérisquage (par rapport à ce qu’il y avait avant) ? Les deux sont vrais. Mais personne ne les sépare ni ne les documente.

Les financiers ne font pas ce lien parce qu’ils ne savent pas valoriser des critères ESG dans leur profil risk/return. Et les entreprises ne le font pas parce qu’elles n’ont pas d’actionnaires qui les challengent. Le lien entre pratiques et cashflow est pourtant bien réel — les Lauriers 2026 le montrent par l’exemple : des entreprises économiquement viables avec des pratiques régénératives documentées. Mais la preuve formalisée du mécanisme n’existe pas.

4.3 Modélisation filière laine : le Capacity Score comme preuve de concept

Consulter le Capacity Score Laine (flippingbook)

Sur la laine, Nous Sommes Vivants a développé la modélisation la plus complète à ce jour d’une filière régénérative — du champ au produit fini. Le Capacity Score Laine constitue un prototype de ce que l’évaluation terrain (section 6) vise à généraliser : une chaîne de correspondance entre pratiques, indicateurs, impacts, services et financements.

Architecture : 4 piliers × 22 familles × 93 KPIs

Le Capacity Score structure l’évaluation de la filière laine autour de 4 piliers, chacun décliné en familles d’indicateurs, pour un total de 22 familles et 93 KPIs :

4 étapes dans une trajectoire en triple impact

Chaque KPI est évalué sur les 4 niveaux du Capacity Score, qui correspondent aux 4 scénarios du rapport du Sénat (section 2.3) :

L’effet domino : 1 pratique → 6-8 familles impactées

L’analyse des cahiers des charges (AOP Roquefort, AOP Roquefort Bio, Nature & Progrès, Clear Fashion) révèle un effet de cascade : une pratique prescrite génère des impacts sur 6 à 8 familles de KPIs — mais personne ne mesure ces co-bénéfices. Exemple : le pâturage tournant dynamique (pratique prescrite en biodiversité) impacte aussi les sols (matière organique), l’eau (infiltration), le climat (séquestration carbone), le bien-être animal (liberté de mouvement), la qualité du produit (goût lié aux plantes broutées) et l’économie rurale (entretien du paysage). Le Capacity Score rend ces dominos visibles.

Analyse comparative des cahiers des charges

Mapping ESRS : 22 KPIs → 8 normes CSRD

Les 22 familles de KPIs ont été mises en correspondance avec les normes ESRS de la CSRD. Résultat : 8 normes sur 10 sont couvertes — E1 Climat, E2 Pollution, E3 Eau, E4 Biodiversité, E5 Économie circulaire, S1 Effectifs propres, S2 Chaîne de valeur, S3 Communautés, G1 Gouvernance. Ce mapping permet de parler le langage des entreprises soumises à la CSRD tout en portant une exigence régénérative que la CSRD seule ne porte pas. C’est aussi ce qui rend les pratiques prescrites par le Made in France régénératif — santé des sols, biodiversité, gestion de l’eau, bien-être animal, juste rémunération, formation, traçabilité, gouvernance territoriale — directement compatibles avec les obligations de reporting : un projet de territoire qui parle le langage de la conformité.

8 services socio-écosystémiques identifiés

Les KPIs ont été traduits en services socio-écosystémiques — contributions des humains à la nature et de la nature aux humains dans des interactions mutuellement bénéfiques (voir section 2.5). Huit services identifiés : climat, eau, sols, biodiversité, nutrition, juste rémunération, éducation, paysages. Match estimé à ~80 % entre les pratiques visées à 2 ans et les services que les financeurs veulent financer.

Grille de ~80 financeurs identifiés

Principalement des fonds publics : BPI France, ADEME, régions, France Active, DREETS, Banque des Territoires, Caisse des Dépôts. Les fonds privés ne paient pas les services socio-écosystémiques — eux veulent un investissement qui rapporte.

5 Le Made in France régénératif

Le « Made in France » est à la croisée des chemins. Pendant des décennies, produire français était un acte de résistance — freiner la désindustrialisation, préserver les savoir-faire, refuser la standardisation à bas prix. Aujourd’hui, il ne s’agit plus seulement de résister, mais de produire en France pour régénérer la France : réparer son économie, sa société et son environnement en fonction de la singularité et du potentiel de chaque territoire. (Analyse complète · 30 exemples en flippingbook)

Le Made in France « classique » respectait des normes élevées pour réduire ses impacts. Le Made in France régénératif est une démarche de contribution positive nette en triple impact. L’entreprise ne se demande plus seulement comment réduire son empreinte — elle pose une question existentielle : « Est-ce que la France va mieux parce que notre usine existe ? » Dans ce paradigme, l’activité industrielle devient un outil pour donner aux écosystèmes et aux communautés humaines la capacité d’atteindre leur plein potentiel. La proximité géographique est la condition sine qua non de cette régénération.

Le principe du triple impact gagnant

Dans le modèle régénératif, une décision n’est validée que si elle sert simultanément les trois piliers : la Nature, l’Humain et l’Économie. Il ne s’agit plus de répartir la valeur, mais de la créer par l’interaction de ces trois dimensions. Prenons l’exemple du sourcing des matières premières :

Ces trois dimensions ne sont pas hiérarchisées mais interdépendantes. C’est leur interaction qui crée la valeur et renforce la capacité du système à durer.

Les usines comme organes du territoire

L’usine régénérative met fin à la concurrence stérile. Sur un même territoire, les entreprises de secteurs différents — manufacturières, agricoles, de services — deviennent profondément interdépendantes par nécessité stratégique. Cette coopération territoriale ne se réduit pas à une commodité logistique : elle régénère la densité des liens sociaux et économiques au sein du bassin d’emploi. En échangeant des flux et en partageant des risques, les chefs d’entreprise et les équipes reconstruisent un tissu de confiance, de connaissance mutuelle et de réciprocité.

Ce maillage coopératif est la garantie ultime contre la délocalisation. On peut déménager une machine-outil, mais on ne peut pas déraciner un réseau d’interdépendances local. Le coût de la délocalisation devient alors le coût de la destruction d’un écosystème entier. C’est dans cette densité de liens et cette solidarité systémique que la régénération ancre durablement l’emploi.

Exemples par secteur

C’est un modèle où les trois capitaux — financier, environnemental, sociétal — sont structurellement liés, et où la croissance des ventes est corrélée à la croissance des impacts positifs dans un territoire.

6 Le projet : une évaluation terrain

C’est cette chaîne causale que l’évaluation terrain vise à documenter et chiffrer — maillon par maillon, sur des cas concrets :

Personne n’a documenté cette chaîne de bout en bout. Les pratiques sont connues, les produits existent, certaines entreprises surperforment — mais le lien causal entre les quatre maillons n’a jamais été formalisé ni chiffré. C’est l’objet de cette évaluation.

La méthode

Ce qui fera la percée, ce sont des résultats — une grosse évaluation sur un cas concret avec des chiffres contrôlés. Le livre blanc clarifie, l’évaluation prouve.

Principe méthodologique (Louis Dupuy, chargé de recherche, APESA) : nombre limité d’unités mais accès le plus large et le plus précis possible. Pas 200 exploitations — des entretiens approfondis, un suivi des coûts et des pratiques avec transparence maximale. L’exemple de l’évaluation de l’économie de la fonctionnalité menée par l’APESA (70 000 € financés par la CNSA) a produit des résultats probants.

Ce protocole reprend la logique du « test clinique » validée par le Lab Economics of Mutuality chez Mars/Royal Canin (voir section 2.2) : groupe test vs groupe contrôle, mesure du delta sur les quatre capitaux, démonstration de la rentabilité. C’est en montrant un impact financier mesurable que les pionniers ont ouvert la voie — pas en attendant que les normes comptables évoluent.

Le protocole idéal

Le positionnement ne doit pas être « gagnants vs perdants » mais : quels sont les leviers de succès des fermes agroécologiques ? Dans un corpus défini, identifier les facteurs de réussite et les facteurs de fragilité. C’est factuel, pas stigmatisant.

Deux options d’entrée

L’évaluation peut être menée dans deux directions complémentaires. Chacune remonte ou descend la chaîne de valeur complète, du champ à l’assiette — mais le point de départ détermine la logique de preuve.

Option A — Des fermes vers le produit : remonter la chaîne de valeur

On part de fermes engagées dans des pratiques régénératives et on piste la valeur créée à chaque maillon de la filière — jusqu’au produit fini et au prix payé. C’est l’approche la plus complète mais la plus exigeante en accès aux données.

Option B — Du produit vers les fermes : remonter depuis les résultats de l’entreprise

On part d’entreprises qui commercialisent déjà des produits régénératifs avec des résultats financiers documentés, et on remonte la chaîne pour identifier quelle part de la performance est attribuable aux pratiques à la ferme. C’est l’approche la plus lisible pour les financiers et les dirigeants.

Le financement

7 Prochaines étapes

Livrables

Profils à mobiliser pour le 16 mars et au-delà

8 Nous Sommes Vivants

Nous Sommes Vivants est un collectif de professionnels de l’innovation et de la transformation fondé par Jérémy Dumont : planneurs stratégiques, designers, consultants en changement, coachs d’organisation, consultants en économie circulaire et en biodiversité. Association loi 1901, le collectif accompagne les entreprises et les collectivités locales qui prennent leurs responsabilités face au dépassement des limites planétaires. (Découvrir les consultants)

La mission : renforcer la capacité du vivant — humains compris — à atteindre son plein potentiel dans son milieu de vie, tout en générant des effets économiques durables. Nous Sommes Vivants intervient comme un tiers capacitant : rendre lisibles les dépendances réelles au vivant, réaligner les parties prenantes, faire émerger des solutions situées et adaptées aux réalités des territoires et des filières.

La particularité : d’une part la compréhension des mécanismes du changement de comportement pour accompagner chacun dans sa transition écologique et se mettre collectivement en mouvement. D’autre part la compétence en conception de produits et design de services à impact en intelligence collective.

Concrètement, Nous Sommes Vivants accompagne les entreprises qui souhaitent lancer une nouvelle offre à impact. En mobilisant le Business Model Canvas Régénératif, le collectif aide les équipes dirigeantes à aligner leurs arbitrages stratégiques, à concevoir des propositions de valeur contributives et à articuler innovation, gouvernance et modèle économique — pour faire émerger des offres capables de renforcer le vivant tout en soutenant une performance économique durable.

Nos outils

8.1 Le Business Model Canvas de l’entreprise régénérative

Nous Sommes Vivants a développé un canvas et une série de 5 ateliers pour définir sa stratégie à impact et concevoir de nouveaux produits et services issus de pratiques régénératives avec son réseau de partenaires. (En savoir plus · PDF de présentation)

Le principe : dans l’économie régénérative, l’entreprise n’agit plus seule — elle est un acteur au sein d’une coalition. Le Business Model Canvas Régénératif optimise les interdépendances entre les sphères économiques, sociales et environnementales de façon systémique afin de permettre à l’entreprise d’œuvrer non seulement pour la création de valeur économique, mais aussi pour la création de valeur environnementale et sociale.

La démarche repose sur l’Economics of Mutuality (voir section 2.2) : toute activité économique suppose un avantage mutuel, et un optimum économique se définit comme une situation dans laquelle l’avantage individuel des parties est maximisé pour un surplus mutuel maximum. Cette recherche de l’avantage mutuellement bénéfique tire le fil de l’entreprise à mission en posant une ambition régénérative avec l’ensemble des parties prenantes.

Cet impact collectif nécessite un processus structuré qui mène à un programme commun, un ensemble de pratiques partagées et des actions régénératives se renforçant mutuellement entre tous les acteurs de la coalition. Transformer son business model passe par l’abandon des projets délétères et le lancement de produits, services et projets régénératifs — des produits qui intègrent dès leur conception les responsabilités de l’entreprise devant la nature et les générations futures, qui contribueront à la régénération du vivant à horizon 5-10 ans tout en restant viables économiquement à court terme.

Le Business Model Canvas Régénératif a été déployé sur la filière ortie textile avec Tissages Bastien (30 parties prenantes, 3 régions) et fait partie intégrante de l’accompagnement proposé par les consultants Nous Sommes Vivants.

8.2 Le Capacity Score : se situer sur la trajectoire régénérative

Le Capacity Score est l’outil diagnostic de Nous Sommes Vivants. Il évalue la capacité d’une organisation à tenir ses trajectoires et objectifs avec une analyse de ses leviers de capacité afin de définir ses actions prioritaires.

Le Capacity Score repose sur les 4 étapes dans une trajectoire en triple impact qui structurent l’ensemble de cette note de cadrage :

Le Capacity Score se décline en deux formats :

8.3 Les Regenerative Circles : l’intelligence collective de la transition

Les Regenerative Circles sont des sessions de travail collaboratives organisées par Nous Sommes Vivants avec les acteurs de l’écosystème régénératif français. Elles réunissent dirigeants, consultants, chercheurs et praticiens autour de thématiques structurantes pour faire avancer collectivement la compréhension et la pratique de l’économie régénérative.

Trois formats complémentaires :

C’est dans les Regenerative Circles que le diagnostic fondateur de cette note de cadrage a émergé : l’économie comme angle mort structurant de la transition régénérative (compte rendu janvier 2026).

Sources

Outils Nous Sommes Vivants

• Le collectif Nous Sommes Vivants — association loi 1901, tiers capacitant pour la transition régénérative. Page collectif · Consultants
• Business Model Canvas de l’entreprise régénérative — canvas et 5 ateliers. Page Nous Sommes Vivants · PDF de présentation
• Capacity Score — diagnostic de maturité régénérative, 4 étapes (Limiter → Régénérer). Capacity Score complet · Version flash
• Regenerative Circles — sessions de travail collaboratives écosystème et filières. Compte rendu janvier 2026
• Made in France régénératif — analyse et 30 exemples. Article · Flippingbook
• « La régénération du vivant telle que portée par Nous Sommes Vivants » — manifeste et socle du Capacity Score (décembre 2025)

Cadre théorique — économie régénérative et multicapitaux

• Mang, P. & Haggard, B. (2016). Regenerative Development and Design. Regenesis Institute. regenesisgroup.com ; regenerat.es
• Konietzko, J., Das, A. & Bocken, N. (2023). « Towards Regenerative Business Models », Sustainable Production and Consumption
• Haldane, A. (2023). Regenerative Capitalism. RSA (Royal Society for the encouragement of Arts)
• Folke, C. et al. Stockholm Resilience Centre — résilience socio-environnementale, embedded economy. stockholmresilience.org
• Regenerative Organic Alliance — certification Regenerative Organic Certified (ROC). regenorganic.org
• Dubreil, L. & Brunel, S. (2023). Entreprises & systèmes vivants. BPI France Le Lab
• Sanders, B. (2021). Regenerative City Circles

Pensée territoriale et solidarité écologique

• Morizot, B. Manières d’être vivant (Actes Sud, 2020). Notion de solidarité écologique. Article Nous Sommes Vivants
• Berkes, F. & Folke, C. (2003). Navigating Social-Ecological Systems. Cambridge University Press — systèmes socio-écologiques
• Tsing, A. L. (2015). The Mushroom at the End of the World. Princeton University Press — communs latents
• Callon, M. & Latour, B. Théorie de l’acteur-réseau — collectifs hybrides humains/non-humains

Post-croissance et théorie des contraintes

• Parrique, T. (2022). Ralentir ou périr — L’économie de la décroissance. Seuil. Université de Lausanne
• Goldratt, E. M. (1984). The Goal. North River Press — théorie des contraintes

Economics of Mutuality

• Economics of Mutuality Lab — méthodologie Mutual P&L, meaningful challenge. Webinaire préparatoire Lauriers de la Régénération 2026, Yassine Asie
• Étude de cas Mars Petcare / Royal Canin — programme 600 cliniques vétérinaires, ×8 ROI. Loïc Moutault, président Mars Petcare
• Étude de cas Mawa — sortie de la pauvreté au Kenya via micro-distributeurs, +20 % ventes. Oxford Saïd Business School

Comptabilité et normes

• CERCES — modèle CARE (Comprehensive Accounting in Respect of Ecology). Rambaud, A. & Richard, J. cerces.org
• Gibassier, D. et al. (2025). LIFTS (Limits and Foundations Towards Sustainability). Audencia / Lita.co
• DFCG & CSOEC (2021). Livre blanc — Intégration financière des comptabilités socio-environnementales. dfcg.fr
• CSRD — Corporate Sustainability Reporting Directive (2022/2464). EFRAG, normes ESRS

Rapport institutionnel

• Délégation sénatoriale à la prospective (octobre 2025). Rapport sur les nouveaux indicateurs de richesse et les quatre scénarios économiques à 2050. Rapporteurs : Vanina Paoli-Gagin, Stéphane Sautarel. Audition : Philippe Dessertine. senat.fr

Valorisation des services écosystémiques

• Nations Unies (2021). SEEA-EA — System of Environmental-Economic Accounting — Ecosystem Accounting
• Banque mondiale — programme WAVES (Wealth Accounting and the Valuation of Ecosystem Services)
• Maris, V. Tribune « La nature n’a pas de prix » — débat sur la monétarisation des services écosystémiques
• PSE — Paiements pour Services Environnementaux. Ministère de la Transition écologique, agences de l’eau. Bilan 2021-2024 : 170 M€, 130 territoires, 3 500 agriculteurs
• Plan eau (mars 2023). Prolongation expérimentation PSE jusqu’en 2027. Cadre réglementaire 1er janvier 2025

Filières et terrain

• Capacity Score Laine — modélisation filière laine régénérative, 22 familles de KPIs, 93 indicateurs, 4 étapes dans une trajectoire en triple impact, 8 services socio-écosystémiques, ~80 financeurs. Flippingbook
• LSDH — La Laiterie de Saint-Denis-de-l’Hôtel. 410 fermes, 540 €/1 000 l, contrats tripartites, certification Bureau Véritas
• Bastien Tissages Techniques (Caudry, Hauts-de-France). Business model régénératif filière ortie (flippingbook). Permaentreprise à mission, B Corp, EcoVadis Platinum, France Terre Textile. bastien.fr
• Filière ortie textile — Business Model Canvas Régénératif, 30 parties prenantes, 3 régions. AMI « fibres naturelles à usages textiles et matériaux » (2023). Article Nous Sommes Vivants
• APESA — évaluation de l’économie de la fonctionnalité. 70 000 € financés par la CNSA. Louis Dupuy, chargé de recherche
• Fondation Léa Nature — mécénat en agriculture biologique et régénérative, protection de la biodiversité, alimentation durable

Tendances RSE et données marché

• Bain & Company (2024). CEO Sustainability Guide — 54 % des dirigeants citent les leviers business. bain.com
• Laville, E. (Utopies), Boucherand, S. (BL Evolution), Mandron, S. (C3D) — citations in The Good, 2026
• Les Échos (2025). « Kedge met à l’honneur l’économie régénérative dans ses formations »

Articles Nous Sommes Vivants

• « L’économie régénérative, ça rapporte. C’est maintenant démontré » (juin 2025) — Lauriers de la Régénération
• « Tendances RSE 2026 : la régénération pour une continuité économique contributive aux territoires » (février 2026)
• « La renaissance industrielle : quand le Made in France devient régénératif » (décembre 2025) · 30 exemples en flippingbook
• Compte rendu Regenerative Circle Écosystème (janvier 2026)
• État des lieux des filières bio-régénératives en France (février 2026)
• « Non, l’économie régénérative ne se réduit pas au Donut de Kate Raworth » (février 2026)
• « La solidarité écologique entre humains et non-humains » (novembre 2025)
• « Le leadership régénératif : comment prendre le leadership du vivant dans son entreprise » · Flippingbook