L’équilibre dont dépend l’économie est celui des habitants du territoire — humains et non humains. Retrouver cet équilibre est un premier horizon ; augmenter leurs capacités en est un autre, et c’est celui qui déplace la finalité d’une activité économique.

De quel équilibre parle-t-on

Deux façons de penser ce dont un milieu a besoin. L’équilibre : un état que le milieu retrouve, tient et maintient à travers les secousses. Les capacités : ce que ses habitants — humains et non humains — sont en mesure de développer et de faire émerger par eux-mêmes. Quatre mots se répartissent entre les deux — restauration, résilience et robustesse d’un côté, régénération de l’autre — et l’usage les emploie l’un pour l’autre. C’est ce que cet article démêle.

L’article s’appuie sur l’étude de Delettre et Korniliou, From Balance of Nature to Stability and Resilience, parue dans Philosophia Scientiæ : elle retrace l’évolution des idées écologiques et la manière dont la balance of nature a été assimilée à un état de constance de la nature. C’est de cette histoire que viennent les distinctions qui suivent.

L’expression balance of nature (l’équilibre de la nature) désigne la manière dont les êtres vivants — animaux, végétaux, champignons, micro-organismes, humains — coexistent, se régulent et se maintiennent dans leurs milieux de vie. Perçue comme une symphonie en perpétuel ajustement, elle donne à voir un vivant qui s’auto-organise et s’épanouit sans pilotage extérieur.

Si l’histoire de l’écologie a parfois débattu de sa définition, la compréhension contemporaine nous invite à redécouvrir ce concept sous un jour nouveau : celui de la régénération. L’équilibre est avant tout une propriété intrinsèque, une force agissant « of nature » (par la nature et pour elle-même), au sein de laquelle l’humanité trouve sa juste place en agissant « en tant que nature » (As Nature).

Reste un pas de plus, au-delà de l’écosystème. Un écosystème se décrit comme un système de flux et de fonctions. Un écosystème habité se décrit par ses habitants — humains et non humains — et par les capacités qu’ils déploient dans leurs relations. Ce déplacement est la régénération.

Pour une entreprise, il se paie en décisions. Son activité dépend d’habitants concrets : des sols qui produisent, des pollinisateurs et des auxiliaires qui font le rendement, une eau qui se recharge, des filières qui tiennent, des équipes qui restent, un territoire qui l’accueille. Les reconnaître comme habitants la fait entrer dans le tableau comme l’un d’eux, et la question devient : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec mon activité économique — et mon activité avec eux ? De la réponse dépendent les relations qu’elle tisse : avec ses fournisseurs et ses équipes, avec les habitants et les collectivités du lieu où elle opère, avec les sols, l’eau et la biodiversité dont son activité dépend. Ces relations débordent la chaîne de valeur, et c’est de leur qualité que dépend la prospérité du territoire — la sienne avec.

De l’équilibre aux capacités

C’est là que les quatre mots deviennent utiles : ils nomment ce qu’une entreprise fait de l’écosystème dans lequel elle opère, et de ses habitants. Deux questions suffisent à les séparer : sur quoi le geste porte, et ce qu’il vise.

Terme	Sur quoi ça porte	Ce que ça vise
Résilience	les écosystèmes soumis à un choc	absorber la perturbation et revenir
Restauration	les écosystèmes affaiblis	retrouver un état de référence
Robustesse	les écosystèmes dans la durée	tenir malgré les fluctuations
Régénération	les habitants du territoire et leurs relations	augmenter la capacité du vivant à évoluer

Les trois premiers gestes portent sur le même objet, l’écosystème, et visent le même horizon : l’équilibre. La résilience et la restauration y ramènent à un état de référence ; la robustesse permet de continuer avec les fluctuations sans chercher à les éviter. Le quatrième ouvre le potentiel, et c’est le seul des quatre où le mot capacité s’emploie. Le passage de l’un à l’autre tient à deux déplacements simultanés : l’objet passe de l’écosystème à ses habitants, et la finalité passe de l’équilibre au plein potentiel.

Ces gestes prennent place dans la trajectoire que révèle le Capacity Score, en quatre étapes : Limiter (conformité), Réduire (atténuation), Restaurer (robustesse écosystémique), Régénérer (contribution en symbiose). Le dirigeant y tient tour à tour le rôle de garde-fou, d’optimisateur, d’architecte, puis de jardinier. La résilience relève de la deuxième étape, la restauration et la robustesse de la troisième. La régénération est la quatrième.

Le diagnostic croise ces quatre étapes avec six leviers de capacité — leadership, intelligence écosystémique, chaîne de valeur, innovation, dynamiques humaines, gouvernance — et situe une organisation levier par levier. Les pages qui suivent expliquent ce que chaque étape recouvre.

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1. L’équilibre, une propriété du vivant

L’étude de Delettre et Korniliou retrace cette histoire en plusieurs temps. Deux d’entre eux comptent pour la suite : la manière dont l’équilibre a été pensé, et ce que signifie le complément of nature.

1.1 Un ajustement permanent

Au début du XX^e siècle, des esprits visionnaires comme Alfred Lotka (Elements of Physical Biology, 1925) ont cherché à décrire les entités biologiques avec la précision des sciences physiques. Cette quête a mis en lumière la notion d’équilibre. Bien que Lotka admette que l’équilibre biologique possède une nature propre — nourri par un échange permanent d’énergie avec l’environnement — il a ouvert la voie à une compréhension de la nature comme un système qui maintient sa structure à travers le flux.

Le terme balance porte en lui une double richesse. Pour certains, il évoque la présence d’une harmonie constante. Pour d’autres, tels qu’Alexander Nicholson (1933) ou Harry Smith, il décrit l’action même de s’équilibrer. Nicholson a magnifiquement illustré que la balance est un mouvement d’ajustement permanent. À l’image d’un équilibriste, la nature manifeste sa stabilité à travers une activité incessante et une réactivité aux forces qui l’entourent.

1.2 Une force qui vient du vivant lui-même

L’importance de l’expression réside dans son complément : of nature. Cela souligne que l’équilibre est une tendance spontanée et inhérente. Comme l’explique l’article de référence dans sa section 3.1.3, cette balance est le résultat d’une force intérieure aux populations animales et végétales. Elle existe pour la persistance de la vie elle-même. La nature agit comme le sujet de sa propre régulation, manifestant une sagesse systémique qui précède et englobe toute activité humaine.

En reconnaissant cet équilibre comme une propriété autonome, nous reconnaissons un vivant qui crée lui-même les conditions de sa durée. C’est cette autonomie qui permet aux écosystèmes d’être des sources de vitalité pour tout ce qui les compose, y compris les sociétés humaines intégrées.

Deux visions du monde s’affrontent ici, et Jean Zin en a fait une erreur de paradigme. La physique voit le monde comme constitué d’atomes isolés tendant vers le désordre — de l’entropie découle l’impératif d’ordre, qu’il faut rétablir en limitant. La biologie voit le monde comme un ensemble d’interactions entre individus — de l’énergie vitale découle le chaos créatif, qu’il s’agit de laisser œuvrer. Ce n’est pas l’économie qui organise cet équilibre. C’est lui qui rend l’économie possible.

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2. Les gestes de l’équilibre

Ces trois gestes portent sur l’écosystème et servent un même horizon, l’équilibre. Ils se répartissent sur deux étapes de la trajectoire. La résilience relève de Réduire : encaisser le choc et revenir à l’état d’avant, c’est limiter les dégâts. La restauration et la robustesse relèvent de Restaurer : réparer ce qui a été affaibli, et tenir dans la durée.

2.1 La résilience : absorber le choc

Le concept de résilience, introduit par Crawford Holling en 1973, décrit la façon dont un système absorbe les changements tout en conservant ses fonctions essentielles. C’est une célébration de la flexibilité. Plutôt que de rechercher une fixité rigide, la résilience affirme que la santé d’un écosystème réside dans sa manière de danser avec les événements, de transformer les chocs en occasions de réorganisation.

L’apport de Holling a permis de définir des bassins d’attraction — des espaces de vie où la nature peut fluctuer tout en restant fidèle à son identité. Cette vision nous encourage à cultiver des systèmes qui maintiennent leur intégrité à travers une diversité de conditions. Dans le cadre de nos activités, la résilience protège les seuils de vitalité des territoires que nous habitons. Elle est la gardienne de la continuité.

Fischer, Farny, Pacheco-Romero et Folke (Ambio, 2025) en posent la limite : un système peut rester résilient dans la dégradation, stable dans un état appauvri. La résilience maintient l’intégrité ; la direction lui vient d’ailleurs. Que Carl Folke, cofondateur du Stockholm Resilience Centre, cosigne ce constat lui donne son poids — il vient de l’intérieur du champ de la résilience.

2.2 La restauration : réparer ce qui a été affaibli

La restauration est une étape précieuse qui consiste à stabiliser et à soigner ce qui a été abîmé. Elle répare des stocks — sols dégradés, nappes appauvries, populations en déclin — et redonne de la force aux écosystèmes. C’est une action de bienveillance qui prépare le terrain pour la suite de l’histoire. Son horizon est un état de référence : ce que le milieu était avant l’atteinte.

Cet horizon suppose un choix. L’état d’avant quelle atteinte, à quelle date ? Un milieu porte plusieurs passés, et celui qu’on retient oriente tout le travail — les espèces qu’on replante, les niveaux d’eau qu’on rétablit, les sols qu’on reconstitue. La restauration commence par une décision sur le passé pris pour cible.

La littérature pose cette distinction dès l’origine. Robert Rodale (1983) sépare le retour à un état antérieur du renforcement de l’auto-renouvellement. Mang et Reed (2012) la reprennent : réparer un sous-système d’un côté, développer la capacité du vivant à se renouveler de l’autre. Bill Reed (2007) en fait un changement de paradigme, et Morseletto (2020) le confirme.

2.3 La robustesse : continuer avec les fluctuations

Le biologiste Olivier Hamant enrichit cette réflexion en proposant une vision de la robustesse qui s’éloigne de la quête de l’efficience maximale pour privilégier la pérennité.

L’étymologie l’y aide : robur, en latin, désigne le chêne. L’arbre est l’exemple canonique — stable dans le vent jusqu’à un certain seuil, et viable à travers les gelées de l’hiver comme les sécheresses de l’été. Une stabilité dynamique doublée d’une viabilité dynamique, sur un espace de viabilité très large.

Pour lui, la force de la nature réside dans sa sub-optimalité. Là où l’industrie cherche l’optimisation extrême — souvent source de fragilité — le vivant privilégie la redondance et la diversité. La nature produit en abondance, multiplie les solutions et favorise les voies détournées. C’est ainsi que le vivant traverse les époques.

Sa définition est précise : maintenir le système stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations. L’approche économique associée est la viabilité au sens de Jean-Pierre Aubin : accepter d’être sous-optimal pour rester durable.

Un écosystème robuste est hétérogène, redondant, lent, riche en liens latéraux. Il tient parce qu’il garde des marges, et parce que ses habitants coopèrent avant de se spécialiser. L’arbre le montre à l’automne : il perd bien plus de feuilles que son sol peut en absorber, et le vent en emporte de quoi nourrir des écosystèmes lointains. Ce sont ces liens non calculés qui l’enrobustent.

2.4 Ce que l’entreprise emprunte au vivant

Ces principes se transposent à l’organisation, et c’est le second emploi du mot robustesse : celui qui porte sur l’activité économique.

Dans une chaîne de valeur, le maillon le plus performant est souvent le plus fragile : trop optimisé pour absorber les chocs quand ils arrivent. La robustesse implique aussi de distinguer, comme le souligne Cynthia Fleury, ce qui est fragile de ce qui est vulnérable. La fragilité concerne les objets qui se cassent — irréversiblement. La vulnérabilité concerne les êtres vivants qui se soignent — de façon réversible. Une organisation robuste traite ses vulnérabilités comme des ressources, des signaux, des marges de manœuvre.

C’est aussi un rapport au temps. Dans le culte de la performance, quand on manque de temps, on accélère. Dans le monde robuste, quand on manque de temps, on ralentit pour multiplier les interactions. On passe de l’aller vers à l’habiter avec. On passe du jeu fini — des règles rigides, un objectif à gagner — au jeu infini : les règles peuvent changer, parce que le but est de continuer à jouer.

C’est le passage du parasite hyper-spécialisé, adapté à l’abondance et fragile à l’instabilité, au symbionte polyvalent et multi-connecté, adapté à la pénurie chronique de ressources. Ce que l’on appelle souvent coopération est en réalité de la collaboration masquée — un gagnant-gagnant qui fait perdre les plus fragiles et les écosystèmes en dehors de la table. La coopération robuste, c’est autre chose : avancer sur un objectif commun avant l’objectif individuel, parfois aller contre sa propre performance pour alimenter la robustesse du groupe.

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3. Régénérer : les capacités des habitants

Ici l’objet change. L’écosystème cesse d’être un système de flux à rétablir pour devenir un milieu habité : des êtres vivants situés, humains et non humains, et les relations qu’ils tissent entre eux. Régénérer, c’est augmenter leurs capacités.

La finalité se retourne, et ce retournement tient en deux questions. Restaurer demande : comment tenir ? Le vivant sert alors l’activité. Régénérer demande : quelle contribution au vivant nous permet de tenir ? L’activité sert alors le vivant.

La régénération a une filiation plus longue que ses cadres actuels. Elle vient des savoirs ancestraux des agriculteurs, passe par George Washington Carver et ses engrais verts à la fin du XIX^e siècle, par Malcolm Wells qui propose en 1969 une première grille de mesure régénérative, par Robert Rodale qui nomme l’agriculture régénérative en 1983, puis par le Regenesis Group à partir de 1995, par Carol Sanford et Béatrice Ungard sur la transformation des organisations, par Michelle Holliday sur les organisations comme êtres vivants. Un siècle de pratique accumulée, qui converge vers une même affirmation : seuls les êtres vivants se régénèrent.

Regenesis a découvert ce partage par l’expérience, en permaculture. Des sites retrouvaient de la vitalité, des communautés se réorganisaient, des sols reconstituaient leur vie. Puis l’équipe partait, et l’entropie reprenait le dessus. L’intervention était bonne : elle avait produit un résultat sans produire la force qui permet de le maintenir et de le dépasser. D’où le critère le plus opérationnel qui soit — ce qui reste quand l’intervention cesse. Un état restauré qui se dégrade, ou une capacité développée qui continue à se renforcer et à ouvrir de nouveaux potentiels.

3.1 Ce qu’est le vivant

Avant de régénérer, il faut savoir ce qu’on régénère. La définition qui fonde l’approche de Nous Sommes Vivants est celle de J. Pereto, J. Catala et A. Moreno : « Est vivant tout système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes. »

Cette définition déplace tout. Le vivant est une force d’autonomie et d’évolution. Régénérer, c’est nourrir cette autonomie — donner aux êtres vivants, humains compris, les ressources leur permettant d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement.

Il faut distinguer trois niveaux que l’on confond souvent :

• Les ressources : conditions matérielles de la vie — une ressource restaurée ouvre la voie ; la capacité et le potentiel se travaillent ensuite.
• Les capacités : aptitudes du vivant à agir et se maintenir — une capacité renforcée permet de durer.
• Le potentiel : possibilité ouverte du vivant à évoluer et se transformer — un potentiel préservé permet de traverser l’inconnu.

3.2 De l’état de référence au potentiel

La forêt en donne l’image la plus nette. Une boucle y tourne : la pluie que le couvert ralentit s’infiltre au lieu de ruisseler ; cette eau fait vivre le sol — champignons, vers, bactéries — qui produit matière organique et structure ; ce sol retient davantage d’eau et nourrit mieux l’arbre ; l’arbre étend son couvert, laisse tomber plus de litière et transpire plus d’eau, qui repart en vapeur et redescend en pluie. Chaque tour renforce le suivant.

Retirez l’arbre et le tour s’ouvre : la pluie ruisselle, la terre part, la vie souterraine s’éteint, la chaleur s’installe. Remettez-le et la boucle se referme un peu plus haut — le sol s’est épaissi, le couvert s’est étendu, la biodiversité s’est étoffée et les habitants sont plus nombreux. C’est exactement ce que veut dire régénérer, là où restaurer ramène au point de départ. Le détail des pratiques est dans notre dossier sur l’arbre pilier du vivant.

Trois formulations disent la même chose. Par le résultat : le milieu gagne des capacités qu’il n’avait pas, une forêt se renouvelle sans replantation. Par le moyen : régénérer, c’est donner au vivant les ressources dont il a besoin pour augmenter ses capacités — de la matière organique à un sol, du temps à un arbre, un prix qui tient à celui qui le conduit. Par la forme :

On ne régénère pas un écosystème. On régénère les êtres vivants qui l’habitent et les relations entre eux.

3.3 Des écosystèmes habités

Une distinction décide de tout le reste. L’économie du Donut et la circularité raisonnent sur des écosystèmes non habités : des flux de matière à boucler, des limites à ne pas franchir, des services écosystémiques à préserver. Le rapport au vivant y est celui de l’inspiration — le biomimétisme, les boucles fermées calquées sur les cycles naturels — ou celui de la protection. Les humains se tiennent à côté de la nature.

La régénération pose un rapport d’une autre nature. Les communautés humaines, les organisations, les relations territoriales sont des composantes du vivant. La santé d’un écosystème se lit avec les humains qui l’habitent, et la capacité du vivant à se renouveler inclut leur capacité à coopérer, à percevoir et à transformer leur rapport au lieu. On travaille avec des êtres vivants situés — ce sol-là, cette forêt-là, ces habitants-là. Deux types de relations sont alors possibles dans chacun des trois cercles du territoire, et nous les avons détaillés ailleurs : de la prédation à la régénération.

Lecture de l’écosystème	Rapport au vivant
Écosystème non habité	inspiration et protection — des flux à boucler, des limites à tenir
Écosystème habité	des habitants situés, humains et non humains, avec qui on co-évolue

3.4 Une pensée des relations

Bill Reed invite à agir « en tant que nature ». La formule ouvre le chemin, à condition de la prendre au bon niveau : imiter les principes du vivant relève de l’emprunt — le biomimétisme, les boucles fermées calquées sur les cycles naturels. La régénération se pense en relations entre êtres vivants, et c’est un autre registre que celui des systèmes à optimiser.

Ces relations se travaillent à trois niveaux. Le rapport à soi-même : tisser des liens avec les autres êtres vivants, c’est se régénérer soi-même dans le même mouvement. Le rapport aux autres humains : la confiance est une architecture de réciprocité — des contrats qui respectent les coûts de production, des prix qui permettent d’investir dans les sols, une gouvernance où chacun a voix ; ces structures produisent la confiance comme conséquence. Le rapport aux êtres vivants non humains : reconnaître à chacun une capacité propre est une condition fonctionnelle, puisque les êtres dont on reconnaît la capacité sont ceux qu’on peut cultiver.

Les humains sont une composante à part entière du vivant. La régénération écologique tient sur des humains en état de contribuer, et la régénération humaine tient sur des milieux vivants. Les deux se régénèrent ensemble.

Régénérer suppose d’ailleurs de rester dans le milieu et d’y agir : on plante, on choisit les essences, on soigne les sols, on accompagne, et l’on continue. L’humain, comme toute forme de vie, est un système autonome pourvu de capacités évolutives ouvertes ; c’est dans la qualité de ses relations avec le vivant humain et non humain qu’il déploie ses capacités contributives, en co-évoluant avec lui de l’intérieur.

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4. Ce que cela change pour une entreprise

4.1 Deux bascules qui vont ensemble

Le premier verrou est cognitif. Le dirigeant adopte le vocabulaire — raison d’être, vivant, territoires — pendant que le cadre mental reste celui de la performance classique : la nature est une ressource, le territoire un site à aménager. Le second verrou est économique. Les scores carbone s’améliorent, la CSRD se remplit, et les produits restent les mêmes ; on documente l’impact en laissant intact ce qui le produit.

Ces deux bascules opèrent ensemble ou l’entreprise tourne en rond. Le regen-washing naît précisément à leur intersection : afficher une raison d’être régénérative en gardant le même modèle, ou restructurer une filière sans déplacer les croyances des équipes.

4.2 L’offre, le test de sincérité

Parmi les leviers, c’est l’innovation qui décide de la bascule, parce que c’est le produit ou le service en vente qui fonde le modèle économique. Sans transformation de l’offre, les autres leviers s’épuisent : le leadership s’efface, les engagements restent déclaratifs.

Un produit régénératif a d’abord réduit ses impacts, et sa fabrication fait vivre un milieu identifiable — un sol, une filière, un territoire qu’on peut nommer. Le travail se fait produit par produit : c’est parce qu’il y a un produit en vente qu’il y a un business model à transformer.

La mesure suit le même déplacement. Elle porte sur ce que les habitants ont gagné en capacité — la vie des sols, la biodiversité fonctionnelle, l’eau retenue, le bien-être humain — et se lit en triple impact, environnemental, social et économique, à chaque étape de la chaîne de valeur : amont, transformation, distribution, usage, fin de vie.

4.3 Ce que l’entreprise y gagne

Des approvisionnements qui tiennent, parce que les écosystèmes dont ils dépendent sont encore capables de produire demain. Un écart mesuré entre le discours et les pratiques, avant que d’autres ne le mesurent. Des équipes qui restent parce que la trajectoire est lisible et les arbitrages réels. Une offre qui vaut plus parce qu’elle renforce ce dont elle dépend. Une activité viable parce qu’elle rend son territoire viable.

Ses capacités s’en trouvent décuplées et ses liens renforcés : elle tient donc mieux dans le temps. Tenir devient la conséquence de la contribution.

4.4 Concevoir des relations

Reste à savoir comment on s’y prend. Concevoir un système consiste à cartographier des acteurs et des flux, puis à intervenir sur les leviers : le concepteur se tient devant le système, et ceux qui l’habitent y sont des nœuds dans un réseau. Concevoir des relations consiste à écrire les conditions dans lesquelles les acteurs d’un territoire se renforcent — qui fixe le prix, qui porte le risque, qui bénéficie de la vitalité gagnée, qui a voix dans les décisions. Des questions de design contractuel et de gouvernance, qu’on appelle des architectures de réciprocité.

C’est l’objet du RegenBMC, le business model canvas de l’entreprise régénérative, en cinq ateliers : analyse de la chaîne de valeur actuelle, redesign de la chaîne de valeur future, proposition de valeur, planification de la transition, atterrissage comptable.

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Conclusion : en contribuant au vivant, on tient mieux

Quatre mots, deux façons de penser. La résilience encaisse le choc, la restauration répare ce qui a été affaibli, la robustesse permet de continuer avec les fluctuations : trois gestes qui portent sur l’écosystème et visent l’équilibre. La régénération porte sur les habitants du territoire et sur leurs relations, et vise leurs capacités. C’est là que la finalité se retourne.

Pour une entreprise, ce retournement se lit dans les comptes autant que dans le discours. Une activité qui contribue à la vitalité des habitants dont elle dépend voit ses propres capacités décuplées et ses liens renforcés — des approvisionnements qui tiennent, des coopérations durables, une offre qui vaut plus, des équipes qui restent. Elle tient donc mieux. Tenir est ce que la contribution produit.

La balance of nature rappelle d’où vient cet équilibre : d’une force intérieure au vivant, qui précède et englobe toute activité humaine. Ce n’est pas l’économie qui l’organise, c’est lui qui la rend possible. Reste à savoir où votre organisation se situe sur cette trajectoire, et quel levier activer en premier.

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Sources : Delettre & Korniliou, From Balance of Nature to Stability and Resilience (Philosophia Scientiæ) · Crawford Holling (1973) · Fischer, Farny, Pacheco-Romero & Folke (Ambio, 2025) · Olivier Hamant, L’antidote au culte de la performance · Jean-Pierre Aubin, théorie de la viabilité · Cynthia Fleury, fragilité et vulnérabilité · George Washington Carver · Malcolm Wells (1969) · Robert Rodale (1983) · Bill Reed (2007) · Carol Sanford et Béatrice Ungard · Michelle Holliday · Mang & Reed, Regenesis Group (2012) · Morseletto (2020) · J. Pereto, J. Catala & A. Moreno, définition du vivant · Jean Zin, de l’entropie à l’écologie · Nous Sommes Vivants, La régénération du vivant telle que portée par NSV (2025) · Nous Sommes Vivants, Livre blanc (2026)