Une chaîne d’approvisionnement durable doit tenir trois exigences à la fois : rester viable économiquement, préserver l’environnement dont elle dépend, et faire vivre les communautés humaines qui la composent. La plupart des organisations n’en tiennent qu’une ou deux. Or tenir les trois ne se décrète pas : cela se construit en créant de la valeur durable avec ses partenaires, plutôt qu’en se contentant de défendre sa chaîne contre les ruptures et le risque réglementaire. La recherche sur les chaînes durables et régénératives a beaucoup produit sur le sujet ; pour s’y retrouver, on peut classer ses apports selon quatre niveaux d’engagement, de la simple conformité à une activité dont la contribution au vivant devient la condition même de sa continuité.

Ces quatre niveaux classent les travaux selon leur ambition. Limiter : se conformer, sous la contrainte. Réduire : diminuer ses impacts négatifs pour sécuriser ses marges. Restaurer : réparer les écosystèmes dont dépend l’activité pour gagner en robustesse — tenir dans un monde instable. Régénérer : faire de la contribution au vivant la condition même de la continuité économique — l’activité renforce ce dont elle dépend, donc elle dure. C’est la grille du Capacity Score, l’outil de diagnostic de Nous Sommes Vivants, qui situe une entreprise sur ces quatre niveaux, pour la chaîne de valeur comme pour cinq autres leviers. Appliquée ici à la recherche, elle en révèle la frontière : la littérature progresse niveau après niveau et finit par poser les principes du dernier — mais sans dire comment y conduire concrètement une organisation, ni comment tenir les trois exigences sur toute la chaîne. Voici ce qu’elle établit à chaque étape, et ce qui reste à construire.

Pour un directeur supply chain ou achats, créer de la valeur avec ses partenaires plutôt que défendre sa chaîne se traduit par quatre bénéfices concrets :

Des approvisionnements qui tiennent On sécurise la capacité des fournisseurs et des écosystèmes à produire demain, pas seulement le contrat de cette année.	Des fournisseurs embarqués Les cahiers des charges deviennent un référentiel de progression partagé, qui engage chaque partie prenante dans une trajectoire commune.
Une conformité CSRD intégrée Les indicateurs en triple comptabilité sont produits par la démarche elle-même, pas ajoutés après coup.	Une offre plus solide dans la durée Le produit renforce le territoire dont il dépend au lieu de l’épuiser : il sécurise la demande aval autant que l’amont.

Niveau 1 — Limiter : une chaîne en compétition, sous contrainte et sous risque

Avant tout engagement, il y a une chaîne d’approvisionnement ordinaire, gouvernée par trois logiques que la recherche nomme sans détour. Elle sert d’abord à maximiser le profit du donneur d’ordre, par la croissance et les économies d’échelle, en traitant la nature et le travail comme de simples intrants. Pour cela, le donneur d’ordre pilote sa chaîne par le haut et impose ses arbitrages. Et il ajuste sourcing, production et distribution pour satisfaire la demande au moindre coût.

Ces logiques ont fait leurs preuves, et elles se retournent désormais contre l’entreprise. Comme l’analysent Gualandris et ses collègues (2024), les systèmes socio-écologiques se dégradent quand les organisations poussent le profit, l’efficience et la réactivité à l’extrême, et quand des donneurs d’ordre puissants exigent de leurs fournisseurs des prix et des délais toujours plus bas, tout en externalisant les coûts sociaux et écologiques. Ces coûts externalisés finissent par revenir : sols épuisés, fournisseurs qui décrochent, ressources qui se raréfient.

À ce stade, l’engagement se limite souvent à la conformité : respecter les seuils réglementaires, sécuriser le reporting. C’est le premier niveau — limiter, sous la contrainte. Et le risque est l’entrée concrète dans le sujet : la chaîne d’approvisionnement fait face au changement climatique, à la raréfaction des ressources, à l’instabilité géopolitique et à des disruptions imprévues, qui imposent d’assurer la viabilité de l’organisation à long terme. La CSRD offre ici un point d’appui : en obligeant les directions à mesurer leurs impacts, elle fournit la base factuelle à partir de laquelle aller plus loin. Car une chaîne qui dégrade les écosystèmes dont elle dépend finit par fragiliser l’activité elle-même.

Niveau 2 — Réduire : faire moins de mal

Face à ce risque, la réponse la plus répandue consiste à réduire les impacts négatifs le long de la chaîne de valeur : rationaliser le transport, alléger les emballages, limiter les émissions de la production, diminuer les déchets, exiger des fournisseurs des certifications environnementales. C’est utile et nécessaire, et c’est insuffisant. La logique reste défensive : maintenir l’activité en dégradant un peu moins.

Surtout, ces gains se font souvent au détriment d’une autre partie prenante. On optimise l’empreinte carbone d’un côté, on comprime le prix payé au producteur de l’autre ; on verdit l’emballage tout en maintenant des délais qui fragilisent le fournisseur. La réduction traite les parties prenantes comme des variables à ajuster, pas comme des acteurs dont la prospérité conditionne celle de la chaîne entière. C’est le réflexe le plus naturel — et celui qui plafonne le plus vite.

C’est aussi le niveau où la plupart des organisations s’arrêtent, et où le triple bilan classique montre sa limite. En posant trois colonnes — économique, social, environnemental — à équilibrer, il invite à arbitrer entre elles : on gagne sur l’une en cédant sur l’autre. La revue critique de Hernández-Arzaba et ses collègues (2026), qui passe au crible 76 travaux sur les filières café et canne, le confirme : les modèles analytiques existants peinent à tenir les trois dimensions ensemble, et le social y reste le parent pauvre. La question posée est « comment faire moins de mal », quand la régénération demande « comment contribuer ».

Niveau 3 — Restaurer : réparer l’environnement, oublier les humains de la chaîne

La recherche pousse alors plus loin : ne plus seulement réduire, mais restaurer — réparer ce qui a été dégradé pour rendre la chaîne plus robuste, capable de durer. Concrètement, cela commence presque toujours par le même point — la production agricole. Santé des sols, couverts végétaux, non-labour, biodiversité, carbone séquestré, eau préservée. C’est réel et mesurable. Mais c’est l’amont de la chaîne, et la démarche s’y arrête souvent.

Ce tropisme environnemental marque jusqu’aux travaux fondateurs du champ. Dès 2019, de Souza et ses collègues proposent l’un des premiers cadres de conception de réseau d’approvisionnement régénératif, et accomplissent un geste décisif : faire passer de la chaîne linéaire au réseau d’interdépendances. Mais leur visée est explicitement environnementale — restaurer, maximiser les bénéfices écologiques. Le social n’est pas dans le périmètre. Le travail qui ouvre le champ restaure déjà l’environnement seul.

Le reste de la littérature suit la même pente : les travaux sur la logistique régénérative se concentrent sur la durabilité environnementale, ceux sur la construction définissent le régénératif comme la restauration des écosystèmes. Le social y est absent, et quand il réapparaît, il est mal tenu : les indicateurs sociaux restent vagues et difficiles à quantifier, si bien que beaucoup d’études les réduisent à des approximations grossières comme l’emploi total ou le revenu moyen — sans saisir l’équité de la répartition. Le producteur, le salarié, la communauté du territoire : présents en théorie, réduits à une ligne en pratique.

Vers le niveau 4 — proportionnalité, réciprocité, rythmes du vivant

Un cran plus loin, une recherche plus ambitieuse refuse de séparer la production du reste. Gualandris et ses collègues posent qu’une chaîne d’approvisionnement doit dépasser le moindre mal pour s’intégrer aux systèmes vivants qui l’entourent. Leur définition refuse le découpage en colonnes : une chaîne n’est pas régénérative si elle prend soin de la nature mais nuit à la société, ou l’inverse. Social et écologique sont fusionnés en un seul objet — les systèmes socio-écologiques — où humains et non-humains forment une même communauté de vie.

Trois principes en découlent, qui parlent directement à qui pense en chaîne de valeur. La proportionnalité : ajuster l’échelle de production à ce que les écosystèmes locaux peuvent soutenir. La réciprocité : concevoir des interactions qui bénéficient à de multiples acteurs, humains et non-humains. La poly-rythmicité : aligner les décisions sur les rythmes du vivant, et pas seulement sur le tempo de la demande. De là, un renversement de logique : au lieu de partir de la seule demande à satisfaire au moindre coût, on tient compte aussi de ce que le vivant peut soutenir durablement.

Ce niveau reste un horizon : la recherche elle-même reconnaît qu’elle sait encore mal comment y conduire une organisation prise dans la compétition. Et il opère surtout au niveau de la production et de son écosystème naturel — la communauté de vie reconnue est celle qui entoure la ressource. Deux dimensions restent à intégrer : l’aval de la chaîne, jusqu’à la distribution et à l’usage — car le consommateur n’est pas qu’un point de vente, c’est lui qui, par sa demande, sécurise ou non toute la trajectoire amont — et l’économique comme pôle à part entière, traité dès la conception et non espéré en bout de course.

Le champ avance vite : le Journal of Supply Chain Management a consacré en 2026 un numéro entier à ces chaînes régénératives, prolongeant ces principes vers l’organisation concrète des filières — du forestier au caféier. La logistique y tient une place centrale : c’est elle qui décide de la proportion entre l’échelle de production et ce qu’un territoire peut soutenir, qui rapproche ressource et transformation, qui referme les boucles de matière.

La valeur se loge dans les relations entre les parties prenantes de la chaîne de valeur — humaines et non-humaines

Les trois principes du niveau 4 disent au fond une seule chose : la valeur ne se loge pas dans les volumes produits, mais dans la qualité des relations entre les parties prenantes de la chaîne de valeur — le vivant non-humain dont elle dépend compris. La proportionnalité relie la production à ce que les écosystèmes locaux peuvent soutenir ; la réciprocité fait de chaque interaction entre acteurs de la chaîne un bénéfice partagé, humains et non-humains ; la poly-rythmicité accorde l’activité aux rythmes du vivant. Dans les trois cas, ce qui crée la valeur durable, c’est la relation — pas l’optimisation isolée d’un maillon. Une chaîne de valeur régénérative est d’abord un réseau de relations bien conçues.

Cet ancrage n’a rien d’abstrait. Une chaîne d’approvisionnement n’existe jamais hors-sol : elle puise dans un territoire ses ressources, ses savoir-faire, sa main-d’œuvre, ses fournisseurs, son tissu industriel. La valeur qu’elle crée — ou qu’elle détruit — se joue dans la qualité de ces liens. Un fournisseur avec qui l’on construit, un producteur dont on sécurise le revenu, une communauté qui prospère autour de l’activité : voilà ce qui fait tenir une chaîne dans la durée, bien plus que l’optimisation d’un maillon pris isolément.

Ce qui manque : tenir les trois exigences sur toute la chaîne de valeur

Encore faut-il y parvenir — et aucun des niveaux franchis par la recherche ne tient simultanément les trois exigences — économique, environnementale, sociale — sur toute la chaîne de valeur, du producteur agricole à l’usage final, avec le vivant comme finalité. Réduire agit partout un peu, restaurer agit sur l’amont, la communauté de vie élargit à l’écosystème de production. Aucun ne les relie en un seul système cohérent.

L’enjeu n’est pas que théorique. Duralex, Brandt : ces industriels étaient profondément ancrés dans leur territoire — et ont pourtant vacillé, faute d’un aval qui soutienne la filière. Ni la commande publique ni le consommateur n’ont relié leur achat à la survie de ces savoir-faire ; la relation amont était vivante, la relation aval était rompue. L’ancrage ne suffit pas si personne, en bout de chaîne, ne reconnaît sa valeur — preuve qu’une chaîne ne tient que si la relation court d’un bout à l’autre.

Le verrou est dans la manière de compter. Tant qu’on pose trois colonnes à équilibrer, le social reste la variable d’ajustement : on optimise le carbone d’un côté, on comprime le prix du fournisseur de l’autre. La régénération vise au contraire la contribution simultanée aux différents capitaux — nature, sociétés, fournisseurs, salariés. On passe de l’arbitrage à la synergie.

Cette synergie est observable le long de la chaîne : bâtir la santé des sols produit une matière première de meilleure qualité, consolide des communautés agricoles plus résilientes, et devient plus rentable à long terme. Les capitaux — naturel, humain, social, financier — se renforcent au lieu de se concurrencer. C’est pourquoi l’économique ne peut être traité comme une simple colonne à arbitrer : il est emboîté dans le social, lui-même emboîté dans l’environnement. C’est le principe de la soutenabilité forte : l’économie n’est pas à côté de la nature, elle en dépend entièrement. Comme l’établissent Capra et Jakobsen (2017), une organisation seule n’est jamais durable, car elle est toujours enchâssée dans des réseaux sociaux et écologiques.

Ce que montrent les premières filières régénératives

Quelques filières commencent à matérialiser cette valeur relationnelle, chiffres à l’appui. Le programme de Mars Petcare avec ses cliniques vétérinaires montre comment se conçoit une relation gagnante tout au long de la chaîne — du fabricant au vétérinaire, du vétérinaire au propriétaire, jusqu’à l’animal : sur 600 cliniques, 250 000 € investis dans la formation des partenaires ont produit plus de 2 M€ de ventes supplémentaires, 40 % de turnover en moins dans les cliniques formées et plusieurs millions de rentabilité cumulée côté partenaires — un retour de l’ordre de huit pour un. Le point décisif : cette valeur, construite chez un partenaire extérieur, est devenue visible dans les comptes classiques des deux parties, sans qu’aucune comptabilité alternative soit nécessaire. La filière lait de C’est qui le Patron ? avec LSDH : un prix payé au producteur de l’ordre de 540 € les 1 000 litres contre environ 480 € au prix conventionnel, sur plus de 400 fermes, un modèle qui attire de nouvelles exploitations. La laine de Laines Paysannes, valorisée jusqu’à vingt fois le cours d’une laine non structurée, exportée à vil prix ou brûlée. Mais il faut le dire clairement : si la valeur d’une relation partenaire se lit déjà dans les comptes, l’essentiel reste invisible. Aucune entreprise n’a encore formalisé, preuves comptables à l’appui, la part de sa performance financière directement attribuable à ses pratiques régénératives écologiques — car la comptabilité ne sait pas encore valoriser un sol vivant, une eau préservée, une biodiversité restaurée. Le lien est réel, observable, et reste un chantier ouvert — celui que Nous Sommes Vivants documente avec son groupe de travail sur la triple profitabilité. Le vivant, humain et non-humain, n’est pas une contrainte à gérer : il est ce dont dépend la chaîne de valeur tout entière.

Du business model durable au business model régénératif

Reste à savoir comment une organisation atteint ce niveau. La réponse ne tient pas dans un maillon à corriger, mais dans le modèle d’affaires lui-même — la façon dont une organisation crée, délivre et capte de la valeur. La recherche sur les modèles d’affaires durables a d’abord cherché à intégrer les enjeux sociaux et environnementaux au Business Model Canvas : Joyce et Paquin (2016) proposent ainsi le Triple Layered Business Model Canvas, qui superpose une couche économique, une couche environnementale (cycle de vie) et une couche sociale (parties prenantes). Avancée réelle : les trois dimensions sont enfin pensées ensemble. Limite persistante : elles restent trois couches distinctes que l’on optimise en parallèle — la logique d’arbitrage demeure.

Le modèle d’affaires régénératif opère le déplacement décisif. Konietzko, Das et Bocken le distinguent nettement des modèles durables et circulaires : là où le durable cherche à ne pas dépasser les limites et où le circulaire optimise les flux de matière, le régénératif vise une contribution nette positive à la santé planétaire et au bien-être des sociétés, via une comptabilité multi-capitaux. La création de valeur ne se répartit plus entre des couches à équilibrer : elle se conçoit comme un système de relations mutuellement bénéfiques entre toutes les parties prenantes, humaines et non-humaines.

Trois corpus convergents fondent cette approche, et c’est sur eux que Nous Sommes Vivants a bâti son modèle. D’abord l’économie de la mutualité (Bruno Roche, Economics of Mutuality), développée avec de grandes entreprises : toute activité économique suppose un avantage mutuel, et l’optimum se définit comme la situation où l’avantage de chaque partie est maximisé pour un surplus commun maximal — on fait prospérer ensemble les capitaux humain, naturel et financier plutôt que de maximiser l’un au détriment des autres. Ensuite le développement régénératif de Regenesis (Mang & Reed) : la question centrale n’est plus la conformité mais la finalité — en quoi ce que l’on conçoit renforce-t-il la capacité du système vivant à évoluer ? Enfin la science des systèmes socio-écologiques, qui fonde l’idée d’une économie enchâssée dans la société, elle-même enchâssée dans le vivant.

Le RegenBMC : concevoir le produit régénératif dans toute sa chaîne de valeur

Un mot sur le périmètre, car il est décisif. La chaîne d’approvisionnement raisonne en flux : acheminer le bon produit au bon endroit, au bon coût. La chaîne de valeur, plus large, raisonne en valeur créée à chaque étape — de la matière première à l’usage final — et avec chaque partie prenante : producteur, transformateur, distributeur, client, communauté du territoire. C’est à ce niveau que la régénération se joue, et plus précisément au niveau d’un produit : c’est là, et non dans une politique d’entreprise abstraite, qu’un cahier des charges se définit, qu’un prix producteur se fixe, qu’un sol se régénère. Les organisations basculent d’un modèle à l’autre offre par offre.

Le RegenBMC — Business Model Canvas de l’entreprise régénérative — traduit ce cadre en méthode. Il reprend la structure du Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder, l’outil que des millions d’entreprises utilisent pour décrire comment elles créent, délivrent et captent de la valeur, et le réoriente vers la régénération : la chaîne de valeur n’y est plus une suite d’étapes à optimiser, mais un système de relations à rendre mutuellement bénéfiques, sur un territoire donné. Il converge ainsi avec la recherche en supply chain sans en dériver. Sa force est de parler à l’organisation réelle : il ne lui demande pas de « devenir une communauté de vie », mais l’aide à concevoir un produit régénératif viable, à sécuriser ses approvisionnements et à tenir ses trajectoires RSE et CSRD.

Concrètement, ce canvas se remplit collectivement au fil de cinq ateliers. Atelier 1, analyse de la chaîne de valeur actuelle : cartographier les parties prenantes, repérer les zones de dégradation à chaque étape et les opportunités de services socio-écosystémiques à rendre. Atelier 2, redesign de la chaîne future : redessiner la chaîne en triple impact à horizon dix ans, en identifiant les partenaires stratégiques à mobiliser. Atelier 3, proposition de valeur régénérative : co-concevoir avec toutes les parties prenantes l’offre qui fait prospérer les capitaux environnementaux, sociaux et financiers. Atelier 4, planification stratégique : bâtir un plan en trois horizons, avec une innovation de transition viable sous cinq ans. Atelier 5, mesure et suivi en triple comptabilité : définir les indicateurs, les co-investissements et les engagements mutuels dans le temps.

Au fond, l’enjeu n’est pas seulement de rendre la chaîne robuste — capable de durer, de résister aux chocs. C’est le niveau de la restauration, et c’est déjà beaucoup. La régénération vise un cran plus loin : concevoir les relations entre acteurs pour que chacun renforce la capacité des autres. Ce n’est plus optimiser un système de l’extérieur, mais concevoir des relations mutuellement bénéfiques entre toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur d’un produit co-conçu pour viser la régénération — et y parvenir à terme. Ce design relationnel se joue dans des questions très concrètes pour une chaîne de valeur : qui fixe le prix ? Qui porte le risque quand la récolte est mauvaise ou les cours s’effondrent ? Qui bénéficie quand le sol s’enrichit et que le territoire gagne en vitalité ? Qui a voix dans les décisions de la filière ? Selon les réponses, la même chaîne produit de la défiance — et donc de la prédation défensive, chacun comprimant le maillon suivant — ou de la confiance, et donc des investissements durables de chaque partie prenante.

C’est là que se joue la vraie différence de performance. Une chaîne d’approvisionnement n’est pas robuste parce qu’elle a constitué des stocks ou diversifié ses fournisseurs : elle est robuste parce que ses relations le sont. Un fournisseur payé à un prix qui lui permet d’investir ne décroche pas au premier choc ; un producteur dont le risque est partagé tient quand les cours s’effondrent ; une filière où chacun a voix s’adapte plus vite parce que l’information y circule. La qualité des relations n’est pas un supplément éthique ajouté à la performance : elle en est la source. Et c’est ce qui distingue une chaîne qui se contente de résister — la robustesse — d’une chaîne qui prospère, où chaque partie renforce les autres et où l’ensemble gagne en vitalité dans le temps. C’est cela, une chaîne de valeur régénérative : non pas mieux protégée, mais structurellement plus vivante.

Chaque entité intègre ainsi, dans sa propre zone de responsabilité, les services socio-écosystémiques à rendre, notamment via les cahiers des charges. La démarche ne s’arrête plus à l’amont agricole : producteur, transformateur, distributeur, collectivité et jusqu’au consommateur entrent chacun dans le système. Car la boucle ne se referme qu’à l’aval : rendre visible la contribution du produit — par l’affichage et la traçabilité — transforme la demande en levier de la trajectoire amont, et la santé des sols finit dans la qualité de ce qui arrive jusqu’à l’usage. L’organisation n’agit plus seule, et le territoire et ses habitants prospèrent grâce à l’activité économique — pas malgré elle.

Deux cas montrent que la méthode part toujours d’un produit et de contraintes économiques réelles. Avec le tisseur Bastien Tissages, trente parties prenantes de la chaîne de valeur — agriculteurs, transformateurs, débouchés industriels, régions — ont co-conçu une filière d’ortie textile française, alternative au coton, viable à court terme tout en visant la régénération à dix ans. Avec Orange, le même canvas a été appliqué aux services de la Livebox, preuve que la démarche ne vaut pas que pour l’agroalimentaire : partout, on part d’une offre concrète pour relier innovation à impact et trajectoire CSRD.

Pour concevoir une chaîne de valeur qui sécurise vos approvisionnements et embarque vos fournisseurs, le RegenBMC propose une méthode en cinq ateliers. Le découvrir →

Cette démarche, Nous Sommes Vivants l’a formalisée dans son livre blanc, avec une conviction de fond : seul le vivant se régénère ; l’organisation, elle, tisse les relations qui le rendent possible. Si la transformation passe par le modèle d’affaires au niveau de la chaîne de valeur d’un produit, c’est parce que c’est là que se prouve la viabilité économique — sans elle, la régénération reste une intention. Le Capacity Score situe l’organisation sur les quatre niveaux et identifie ses leviers prioritaires ; le RegenBMC transforme l’offre, produit par produit — et avec elle, la chaîne d’approvisionnement qui la sert.