Du « modèle qui marche » au « modèle qui tient »

Longtemps l’économie a été pensée comme un espace séparé : offre et demande, optimisation des coûts, parts de marché. La nature apparaît en arrière-plan comme un stock de ressources, le social comme un sujet RH ou réputation, le territoire comme un décor.

Le REGEN BMC part d’un constat simple : une activité économique tient parce qu’elle s’appuie sur des conditions vivantes — humaines (compétences, santé, coopération, sens, qualité relationnelle) et non humaines (eau, sols, biodiversité, cycles, climat). Une activité peut gagner à court terme tout en fragilisant les conditions qui la rendent possible.

Le REGEN BMC pilote par la capacité à continuer. Cette capacité se lit dans des faits concrets :

• La filière d’un produit renforce-t-elle la vie des sols ou l’épuise-t-elle ?
• Les relations amont-aval sont-elles contractuellement stables et équitables ?
• L’activité rend-elle un territoire plus habitable (eau, biodiversité, emplois, liens sociaux) ?
• La création de valeur économique s’aligne-t-elle sur la création de valeur sociale et écologique, ou s’y oppose-t-elle ?

Le REGEN BMC ne nie pas l’exigence économique, il l’actualise : une activité ne tient pas sans économie. La différence est dans la direction — l’économie devient le moyen d’une continuité, pas l’objectif unique autour duquel le vivant s’ajuste.

Les 4 étapes vers la régénération

Une contribution forte du cadre NSV réside dans la clarté d’une trajectoire lisible et praticable. Elle rend la régénération précise et évite deux pièges : l’usage « inspirant » mais flou où tout devient régénératif sans rien de prouvable, et l’approche « seulement conformité » où la transformation reste incrémentale.

Le point décisif est la définition : régénérer, c’est augmenter les capacités du vivant (humain et non humain) dans un milieu de vie. Cela ne se confond ni avec « moins polluer », ni avec « compenser », ni avec « faire un peu mieux ». Régénérer (N4) est une bascule de nature, pas un « niveau supérieur ». Cette exigence n’est pas inaccessible : elle rend la démarche orientée, oblige à construire des preuves par les effets, à se donner du temps, et à choisir des indicateurs pertinents.

Destruction de valeur, création de valeur : relire Porter

La chaîne de valeur de Porter a appris aux entreprises à décomposer leur activité en maillons — approvisionnement, production, logistique, marketing, distribution, service — pour identifier où se crée la marge. Chaque maillon ajoute (ou non) de la valeur au regard du coût qu’il engage. C’est un outil puissant, mais borné : il ne « voit » que la valeur économique captée par l’entreprise.

Le REGEN BMC reprend cette colonne vertébrale et en élargit la lecture. Le long de la même chaîne, à chaque étape, deux mouvements se jouent simultanément :

La question du REGEN BMC n’est donc plus seulement « où se crée la marge ? » mais « à chaque maillon, qu’est-ce qui est détruit et qu’est-ce qui est créé — pour l’entreprise, pour les humains, pour les milieux ? ». C’est cette relecture, étape par étape et acteur par acteur, qui rend visibles les destructions de valeur à réduire et les créations de valeur à faire prospérer. Et c’est précisément ce qui appelle une autre unité de compte : non plus un flux, mais une dynamique de capitaux.

La valeur n’est plus un flux, c’est une dynamique de capitaux

L’économie régénérative se comprend par une logique en triple capital. La valeur se mesure et se construit simultanément sur trois dimensions :

Ce cadre ne « rajoute pas des indicateurs » : il change la question. Dans une logique classique, un modèle réussit quand le chiffre d’affaires et la marge progressent. Dans une logique régénérative, un modèle réussit quand il augmente les capitaux dont dépendent la continuité économique, la cohésion sociale et la qualité des milieux. On peut faire croître un capital financier en appauvrissant un capital naturel ou humain — et l’on peut aussi concevoir un modèle où le capital financier se renforce parce que les capitaux humain et naturel s’améliorent : productivité plus saine, risques réduits, qualité accrue, solidité de la chaîne de valeur.

Le REGEN BMC est donc moins un « canvas » qu’un outil de design de relations : il aide à repérer les relations qui détruisent de la valeur à long terme, et celles qui permettent une création de valeur mutuellement bénéfique. Reste à savoir par où commencer, concrètement, pour dessiner ces relations — et c’est là que la méthode fait un choix décisif.

Le produit comme point d’entrée

Une décision méthodologique fonde tout le reste : le REGEN BMC travaille à partir d’un produit ou service, pas à partir de la stratégie « entreprise ». Beaucoup d’approches de transition commencent par la raison d’être, la gouvernance globale, la communication, la conformité. Le produit, lui, est un point d’entrée redoutablement concret : il mobilise une chaîne de valeur réelle, des acteurs identifiables, des impacts repérables. Il oblige à répondre à où, quand, comment, avec qui ?

C’est aussi ce qui fait « accrocher » la méthode : des profils très différents (territorial, culturel, consultant, étudiant, marketing, finance) se retrouvent autour d’un objet commun. Le produit devient une langue partagée — on ne débat pas d’idées abstraites, on regarde une réalité. Et c’est souvent là que surgissent les prises de conscience : l’étape la plus visible (l’emballage) n’est pas toujours celle qui porte les impacts les plus lourds ; l’amont agricole, les ingrédients, l’extraction pèsent souvent plus.

La co-conception régénérative n’est pas un atelier de créativité ajouté à la fin : c’est la manière de produire du réel. Elle se déploie dans les cinq ateliers détaillés plus bas, mais repose d’abord sur deux leviers qui en font l’originalité — une nouvelle question de départ (l’UFR) et une nouvelle façon de nouer les relations (le canvas des actants).

Le cœur de méthode : le canvas des actants

La co-conception ne se résume pas à remplir un tableau : sa force est une méthode expérientielle et progressive dont le mécanisme central est le canvas des actants. Quand une bascule est nécessaire, des problèmes apparaissent — et ils appartiennent rarement à un acteur isolé. Le « triangle de l’inaction » est une expérience fréquente : celui qui bouge seul supporte le coût, les autres récoltent une partie des bénéfices, et l’élan se bloque. Le canvas des actants propose une réponse pratique : identifier un actant direct, un actant indirect, et construire une relation donnant-donnant qui rend l’action possible et durable.

Le déploiement opérationnel : 5 ateliers sur 1 an

Le REGEN BMC se déploie en 5 ateliers successifs réunissant toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur. Chaque atelier remplit un ensemble de cases du Canvas et produit des livrables concrets. L’ensemble prend environ un an — les parties prenantes étant engagées dans une relation de co-investissement (temps, argent, données).

La filière Ortie (Hauts-de-France) : la méthode en action

Le cas de la filière ortie textile en Hauts-de-France rend la logique du REGEN BMC immédiatement lisible à l’échelle d’un territoire, à partir d’un produit réel. Le point de départ : une entreprise de tissage confrontée à une question opérationnelle — sécuriser dans la durée une matière première végétale locale capable de soutenir une activité textile viable, face à une concurrence internationale forte (coton à bas coût). Un consortium a été créé sur 5 ans réunissant tisseurs, fileurs, agriculteurs et marques.

Autour de ce point d’entrée, une coalition d’acteurs se constitue sur la reconnaissance d’interdépendances réelles : agriculture, transformation de la fibre, débouchés industriels, savoir-faire techniques, équipements critiques. Des collectivités rejoignent la démarche — non pas de façon descendante, mais comme parties prenantes d’un projet de territoire (emploi, usage des sols, maintien d’activités locales). Pour rendre la coopération praticable, des sous-groupes se structurent : agriculture (pratiques culturales, qualité de la fibre), textile (transformation, machines, débouchés), hors-textile (autres usages pour sécuriser volumes et revenus) et rouissage (étape technique critique, souvent invisible mais déterminante).

Ce que la démarche a changé concrètement

• UFR redéfinie : de « produire de la fibre ortie » → « valoriser toute la plante ortie pour régénérer le territoire agricole HDF ».
• Multi-valorisation découverte en co-conception : tige → fibre textile ; feuille → ingrédients actifs cosmétiques (Expanscience). La même plante génère plusieurs flux de revenus pour les agriculteurs, améliorant la viabilité économique de l’ensemble — point clé face à la concurrence mondiale.
• Impact non prévu révélé : pratiques agricoles bio favorisant les papillons — externalité positive identifiée en atelier puis documentée en terrain de recherche.
• Argument acheteur construit : travail sur les services socio-écosystémiques en ESRS pour parler aux directions RSE et achat des grandes marques textiles. La réponse aux acheteurs qui « s’en foutent » du prix contributif existe — il faut avoir les bons arguments et les bonnes personnes en face.
• Gouvernance partagée : cahiers des charges mutualisés permettant une meilleure compétitivité tout en garantissant les contributions socio-environnementales.

La filière s’inscrit dans une trajectoire de transformation sur trois ans (tester, ajuster, sécuriser sans mettre l’activité en risque) et une visée à dix ans posée comme cap partagé. Ce que cet exemple donne à voir, ce n’est pas un « cas exemplaire » au sens marketing, mais une méthode en action : partir d’un produit réel, rendre visibles les interdépendances, organiser la coopération, travailler le temps long.

Une grammaire, pas une recette : les secteurs

La méthode n’est pas réservée à l’agroalimentaire : toutes les activités dépendent du vivant humain et non humain. Le REGEN BMC n’est pas une « recette », c’est une grammaire qui se décline selon les milieux, les contraintes, les acteurs, les temporalités — du pneu au forfait mobile, du lait à la liseuse. Nous Sommes Vivants a présenté des cas concrets illustrant que la régénération est opérationnelle dans de nombreux secteurs, et qu’elle se conçoit toujours au niveau d’un produit ou service, jamais d’une entreprise « en général » :

Une piste majeure : culture et continuité

La régénération peut aussi devenir une stratégie de continuité pour des secteurs fragilisés, comme le culturel. La culture crée des effets réels — attractivité, cohésion, imaginaires, santé mentale collective, liens sociaux, éducation — souvent peu reconnus économiquement. Le REGEN BMC apporte une méthode : clarifier les services socio-écosystémiques rendus au territoire, identifier les parties prenantes qui en bénéficient réellement, construire des relations où la valeur rendue devient rémunérable (contrats, cofinancements, dispositifs territoriaux), et organiser une trajectoire 3 ans / visée 10 ans. Dans des temps instables, la culture n’est pas un luxe : elle devient une infrastructure de continuité.

Les Lauriers de la Régénération : ce que les chiffres illustrent

Chaque année, les Lauriers de la Régénération distinguent des produits et services dont les chiffres illustrent qu’un modèle régénératif peut être commercialement viable, dans des secteurs très différents :

Le business model de l’entreprise régénérative : un canvas et cinq ateliers pour concevoir des offres à triple impact, embarquer les parties prenantes et prouver ses effets sur un territoire. Comparatif des Canvas, méthode complète, cas d’application et ressources sur la page dédiée.