REGEN BMC —
Regenerative Business Model Canvas
& Conception de Produits Régénératifs

Qui anime, qui participe ?

Jérémy Dumont est planneur stratégique (25 ans d’expérience, grandes entreprises comme SNCF, Coca-Cola). Fondateur de Nous Sommes Vivants, association créée après le premier Covid, il accompagne les entreprises en économie régénérative via des outils pragmatiques : le Business Model Régénératif (REGEN BMC), le Capacity Score, la Fresque du Facteur Humain, la Fresque des Imaginaires et la Fresque des Émotions.

La masterclass réunit une quinzaine de participants aux profils variés :

Qu’est-ce que la régénération pour les entreprises ?

Plusieurs définitions complémentaires ont émergé pendant le tour de table :

• Laurence : une économie au service de la vie — toutes les vies sur Terre (humains, plantes, animaux).
• Bernt : aller au-delà du développement durable ; créer les conditions du flourishing de tout l’écosystème.
• Luan : un modèle qui enveloppe économique, sociétal et environnemental pour un impact positif combiné.
• Emmanuel : un système de pensée qui aide l’individu et la planète à trouver de la force — non pas être épuisé par ce qu’on produit.
• NAÏF : un modèle à impact net positif sur la société et les écosystèmes (social + environnemental).

Ce que la régénération n’est pas

Elle ne se confond pas avec le développement durable (réduction des impacts négatifs), ni avec l’économie circulaire (optimisation des ressources matières). Les pratiques réductives — écoconception, économie circulaire, économie industrielle et territoriale, économie de la fonctionnalité — permettent au mieux d’atteindre un net zéro. La régénération est la seule approche qui vise un impact positif net sur le vivant humain et non-humain. Objectif ultime : la Santé Globale (One Health) — relier la santé des écosystèmes (sol, eau, air) à la santé humaine physique et mentale.

La trajectoire en 4 niveaux : le Capacity Score

Le Capacity Score est un diagnostic en 38 questions couvrant 6 leviers : intelligence écosystémique, chaîne de valeur, innovation produit/service, dynamiques humaines, gouvernance, données économiques/environnementales/sociétales. Il situe une organisation sur une trajectoire à 4 niveaux :

Scores de référence

Pourquoi repenser le Business Model Canvas ?

Alexander Osterwalder a popularisé le Business Model Canvas comme outil de référence pour structurer tout projet d’entreprise. Mais face aux enjeux écologiques et sociétaux, ses limites sont apparues : il ne voit le monde qu’à travers un seul prisme (économique), dans un temps unique (présent), sans s’interroger sur les impacts de l’activité sur les territoires et leurs habitants.

Plusieurs Canvas alternatifs ont été développés pour combler ces lacunes. Jérémy Dumont en a présenté quatre lors de la masterclass, en montrant la progression logique qui conduit au REGEN BMC de Nous Sommes Vivants.

Les quatre Canvas : tableau comparatif

✓ Présent  ·  ~ Partiel  ·  ✗ Absent

Structure du REGEN BMC

Le REGEN BMC conserve la colonne vertébrale de tous les Canvas — fournisseurs → proposition de valeur → consommateurs — mais l’enrichit sur trois axes nouveaux.

6 principes qui différencient le REGEN BMC

T1 · T5 · T10 : planifier la transition

La grande particularité du REGEN BMC est de forcer la réflexion en trois temps simultanément, depuis le début. Il ne s’agit pas d’un plan RSE ajouté après coup, mais d’une co-construction de la trajectoire avec toutes les parties prenantes.

« On réfléchit d’abord à la réduction avant d’aller réfléchir en contribution. Et on ne sort pas de la pièce en ayant fait un compromis. Il faut que la proposition de valeur fonctionne sur les trois piliers. » — Jérémy Dumont, masterclass Nous Sommes Vivants

Le design de produits régénératifs : 4 piliers

La conception régénérative va au-delà du Design Thinking classique ou de l’écoconception. Elle vise à concevoir un produit qui contribue activement à la qualité de vie des habitants d’un territoire — humains et non-humains — dans une dynamique collective. C’est un formidable enjeu de design : un produit commercial peut-il contribuer à prendre soin de soi, des autres et de la nature ?

1. Pilier 1 — Définition

   L’Unité Fonctionnelle Régénérative (UFR)

   Redéfinir à quoi sert vraiment le produit. Non plus « à quoi sert-il techniquement ? » mais quelle est sa contribution cible aux êtres vivants du territoire ? L’UFR répond à des besoins essentiels en intégrant les enjeux de l’usager final et de tous les acteurs des écosystèmes traversés. Passer de « nourrir » à « bien nourrir tout en régénérant la biodiversité ».

2. Pilier 2 — Analyse

   La chaîne de valeur mutuellement bénéfique

   Identifier, à chaque maillon (amont, cœur, aval), les actions qui dégradent la valeur et celles qui contribuent. Deux états distingués : la chaîne dégénérative actuelle (crée de la valeur économique pour l’entreprise tout en détruisant de la valeur sociale et environnementale) et la chaîne régénérative cible (création de valeur mutuellement bénéfique au-delà du net zéro). Les non-humains — biodiversité, pollinisateurs, sols — sont explicitement intégrés comme parties prenantes.

3. Pilier 3 — Co-conception

   La proposition de valeur co-créée avec le vivant

   La co-conception régénérative ne se limite pas à interroger des clients finaux. Elle consiste à co-créer le concept produit avec toutes les parties prenantes, sans exclusion — incluant la voix du vivant. 80 % du temps est consacré à la compréhension mutuelle et à l’analyse des impacts, 20 % à la génération de solutions. L’affichage socio-environnemental (labels, Planet Score, ROC, Demeter…) est conçu dès le départ comme levier commercial : rendre visible la contribution pour générer de la valeur perceptible par les acheteurs.

4. Pilier 4 — Mesure

   La Triple Comptabilité en multicapitaux

   Le pilotage passe de la réduction des coûts/risques à l’augmentation de la robustesse de l’entreprise. Pilotage par trois capitaux : économique, vivant/biotique, matériel/abiotique. Mesure des externalités positives ET négatives sur les axes Environnement, Société, Économie. Alignement CSRD : E1 (Climat), E4 (Biodiversité), S2 (Travailleurs chaîne de valeur), S4 (Consommateurs). Objectif final : un reporting intégré unique — plus de rapport financier et extra-financier séparés.

L’UFR : changer la question de départ

Le rôle nouveau du designer

La conception régénérative fait évoluer radicalement la posture du designer. Il ne conçoit plus seul à partir d’insights consommateurs et d’un brief marketing. Il devient intégrateur des parties prenantes tout au long d’un processus continu, disposant des informations clés sur les impacts multiples au niveau du produit.

Ce que ça change dans le processus

• 80 % compréhension mutuelle, 20 % solution — l’inverse du Design Sprint classique.
• 25 à 50 parties prenantes autour de la table — agriculteurs, industriels, distributeurs, consommateurs, ONG, collectivités, chercheurs.
• Première fois que des acteurs voient l’ensemble de la chaîne de valeur avec ses impacts chiffrés — souvent une révélation, parfois un choc (certains sont surpris, d’autres le sont par les coûts cachés).
• Le produit conçu est un prétexte pour réorganiser toute une filière : un vêtement, un aliment, un service numérique devient le catalyseur d’une transformation territoriale.
• Contrats longs (5 à 10 ans) entre toutes les parties prenantes, qui co-investissent temps et argent.

« Il y a très peu de méthodes d’approche qui permettent de contribuer. L’économie sociale et solidaire a toujours eu une contribution sociétale. Mais dans les pratiques qui permettent un impact positif net, il n’y a que le modèle économique régénératif et les pratiques régénératives. » — Jérémy Dumont, masterclass Nous Sommes Vivants

Le déploiement opérationnel : 5 ateliers sur 1 an

Le REGEN BMC se déploie en 5 ateliers successifs réunissant toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur. Chaque atelier remplit un ensemble de cases du Canvas et produit des livrables concrets. L’ensemble prend environ un an — les parties prenantes étant engagées dans une relation de co-investissement (temps, argent, données).

1. Atelier 1 — Analyse de la chaîne de valeur actuelle

   Cartographie de toutes les étapes de production et des parties prenantes (fournisseurs, producteurs, distributeurs, consommateurs). Identification des zones de dégénération en T1. Analyse en triple impact à chaque étape — identification des surexploitations (ressources naturelles, humaines, financières). Premiers échanges inter-acteurs souvent révélateurs de méconnaissance mutuelle : chacun voit pour la première fois ce que fait celui d’avant et celui d’après.

2. Atelier 2 — Redesign de la chaîne de valeur future (T10)

   Identification des problèmes structurels à résoudre. Introduction de nouvelles parties prenantes (recherche, certifications, collectivités). Projection dans la chaîne de valeur idéale à 10 ans, en s’appuyant sur les potentialités écosystémiques du territoire. Création de liens mutuellement bénéfiques entre acteurs humains et non-humains (ver de terre, pollinisateurs, producteurs). Outil : modèle de Porteur enrichi d’indicateurs d’impacts.

3. Atelier 3 — Proposition de valeur régénérative (co-conception)

   Avec toutes les parties prenantes, co-conception de l’offre à visée régénérative maximisant les capitaux environnementaux, sociaux et financiers à faire prospérer d’ici 10 ans. 80 % du temps en compréhension profonde des impacts et de la chaîne, 20 % en génération de solutions. Le produit final doit satisfaire simultanément le triple impact. Affichage environnemental et sociétal prévu dès la conception comme levier commercial.

4. Atelier 4 — Planification stratégique & horizons de temps

   Élaboration d’un plan d’actions en 3 horizons (T1 · T5 · T10). Définition du produit de transition : l’offre intermédiaire qui permet de basculer du modèle actuel au modèle futur sans rupture brutale. Indicateurs de réduction (taux de réduction des impacts négatifs) et de contribution (taux d’augmentation des impacts positifs). Rétro-planning d’action par acteur. Évaluation des coûts et gains en T1 et T10.

5. Atelier 5 — Mesure, suivi en triple comptabilité & gouvernance

   Mise en place de la gouvernance partagée (cogestion, dialogue social, équité salariale). Définition d’indicateurs clairs pour évaluer les investissements et bénéfices régénératifs. Mise au bilan du capital naturel, social et financier généré — pertinent pour la valorisation en transmission. Alignement CSRD / ESRS. Co-investissement et engagements mutuels sur 5 à 10 ans. Versions découverte disponibles : 3h, 4h ou 1 journée sur des produits alimentaires, textiles, viticoles, numériques.

La filière Ortie (Hauts-de-France) : conception en action

Le cas de la filière ortie textile en Hauts-de-France illustre concrètement la démarche sur 2 ans d’engagement avec Nous Sommes Vivants. Un consortium a été créé réunissant tisseurs, fileurs, agriculteurs et marques pour 5 ans.

Ce que la démarche a changé concrètement

• UFR redéfinie : de « produire de la fibre ortie » → « valoriser toute la plante ortie pour régénérer le territoire agricole HDF ».
• Multi-valorisation découverte en co-conception : tige → fibre textile ; feuille → ingrédients actifs cosmétiques (Expanscience). La même plante génère plusieurs flux de revenus pour les agriculteurs, améliorant la viabilité économique de l’ensemble.
• Impact non prévu révélé : pratiques agricoles bio favorisant les papillons — externalité positive identifiée en atelier puis documentée en terrain de recherche.
• Argument acheteur construit : travail sur les services socio-écosystémiques en ESRS pour parler aux directions RSE et achat des grandes marques textiles. La réponse aux acheteurs qui « s’en foutent » du prix contributif existe — il faut avoir les bons arguments et les bonnes personnes en face.
• Gouvernance partagée : cahiers des charges mutualisés permettant une meilleure compétitivité tout en garantissant les contributions socio-environnementales.

Produits & services régénératifs par secteur

Nous Sommes Vivants a présenté des cas concrets illustrant que la régénération est opérationnelle dans de nombreux secteurs d’activité :

Les Lauriers de la Régénération : preuves par les chiffres

Les Lauriers de la Régénération (édition 2025) documentent des produits régénératifs commercialement viables, à des échelles significatives, dans plusieurs secteurs :

Points de discussion clés de la masterclass

Peut-on être régénératif seul ?

Non. On peut commencer en interne — RSE ≠ marketing ≠ achats : ces fonctions réapprennent à parler ensemble en triple impact par produit, alors qu’aujourd’hui une direction RSE voit la stratégie globale mais pas les impacts par produit ni par maillon. Mais on ne peut ni réduire ni contribuer seul. Les contrats longs avec fournisseurs, l’implication des distributeurs et la pédagogie auprès des consommateurs sont des conditions structurelles.

« Une entreprise régénérative, ça dépend de ses fournisseurs, de ses distributeurs et de ses consommateurs. Si je veux faire de la bonne compote de pommes bio, il faut que je travaille avec mes pomiculteurs. »

L’écologie est-elle un coût ou un capital ?

La thèse du triple impact est que les trois piliers se nourrissent mutuellement. L’économie circulaire et la décarbonation sont perçues par les consommateurs comme « la responsabilité de l’entreprise » — pas comme un bénéfice pour eux. En revanche, rendre visibles les pratiques régénératives (labels, affichage, histoires de producteurs) génère des ventes et préserve la marge. L’écologie devient un levier commercial, pas un coût.

« On fait de l’argent en faisant du bien. Ça existe — l’ESS le pratique depuis toujours. »

Faut-il tout arrêter ou transformer les pratiques ?

Nous Sommes Vivants défend la transformation progressive plutôt que l’injonction à cesser (viande, numérique, textile). Il existe des élevages aux États-Unis à bilan carbone net zéro sans compensation. La régénération cherche toujours les pratiques qui permettent de rester sur le marché de masse tout en réduisant les dommages jusqu’à contribuer — plutôt que d’éradiquer une filière avec des conséquences sociales et économiques négatives en triple impact.

Services numériques et régénération

La contribution sociétale est plus accessible (éducation, santé mentale, accès à la nature via des apps), tandis que la contribution environnementale reste difficile (data centers, eau, énergie). La clé : limiter fortement les impacts (offres plafonnées, hardware reconditionné) tout en maximisant la contribution sociétale.

La transmission d’entreprise comme moment régénératif (Laurence)

La transmission est un moment charnière idéal pour impulser une trajectoire régénérative. Le REGEN BMC permet de valoriser au bilan de l’entreprise un capital naturel et social généré par les pratiques — ce qui augmente la valeur transmise au-delà des seuls actifs financiers.

Se former & se faire accompagner

Ressources disponibles

• 📄 Livre blanc — « Ce que la régénération du vivant change pour les décisions d’entreprise » (51 p., gratuit)
• 🔧 Capacity Score — diagnostic en ligne en 38 questions, 6 leviers
• 🗺️ Mapping écosystème — 510 acteurs de la régénération en France (9 segments)
• 🎨 Board Miro — Business Model Régénératif interactif
• 📐 Méthode design régénératif — FlippingBook disponible sur le site de Nous Sommes Vivants
• 📰 Articles de cas — Michelin, Patagonia, Danone, LVMH, Expanscience, Orange, CQLP×LSDH

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