Et si « faire de l’impact » et « gagner de l’argent » cessaient de s’opposer ? Lors de la deuxième journée des Lauriers de la Régénération 2026, notre groupe de travail a posé la pierre d’un projet que nous lançons aujourd’hui : une recherche-action pour démontrer, chiffres à l’appui, qu’un modèle d’affaires peut être à la fois écologiquement régénérateur, socialement contributif et économiquement viable. Une recherche-action, parce qu’il s’agit de produire la preuve en agissant sur un cas réel, avec l’entreprise concernée — pas à distance. Là où la RSE classique raisonne en réduction et en coût, l’économie régénérative pose qu’un produit régénératif crée d’autant plus d’impact qu’il se vend mieux. Pour mener cette recherche-action, nous cherchons un terrain et un financement : voici à qui elle s’adresse, pourquoi, et comment.
Aux Lauriers, nous voyons chaque année des produits et services régénératifs convaincants — mais il manque souvent les chiffres pour démontrer leur impact à court, moyen et long terme. L’enjeu : sortir de la conviction pour entrer dans la preuve, et fonder le business case du régénératif comme on fonderait un label.
▽ Démontrer, sur un cas réel et à partir de données, qu’un modèle d’affaires peut générer un impact triple — environnemental, sociétal et économique.
▽ Vérifier que ce modèle est sur une trajectoire de régénération dynamique, et pas statique, en comparant à un point de référence.
▽ Sourcer les allégations régénératives dans des travaux extérieurs qui les valident, pour écarter le regen washing.
▽ Produire une grille opposable — utile à une direction pour débloquer des moyens, à un fonds pour décider, à un cabinet pour objectiver sa valeur.
Pourquoi ce terrain d’étude
Tout part d’une formule entendue chez Biocoop :
« On veut le beurre de cacahuète et l’argent du beurre de cacahuète. »
Ce matin-là, la radio annonçait l’entrée en bourse de SpaceX : des milliards pour aller sur Mars, des milliards pour les data centers — gourmands en eau jusqu’à provoquer des tensions en Uruguay et des pollutions en Californie. Pendant ce temps, les modèles qui réparent le vivant ici, sur notre planète bleue, restent à sec. Le problème n’est pas qu’ils ne marchent pas : l’économie sociale et solidaire pèse 10 à 20 % de l’économie française, le bio résiste même quand le pouvoir d’achat se contracte. Le problème, c’est que l’argent ne va pas là où il faudrait — et que, faute de preuve chiffrée, ceux qui régénèrent s’entendent répéter : « je n’ai pas assez de budget par rapport aux impacts que mon activité génère. » C’est ce nœud que nous voulons défaire.
Cette affiche dit l’essentiel de ce qui sépare la RSE classique — ancrée dans le développement durable et sa logique de réduction — de l’économie régénérative. Là où la première freine, préserve et limite, la seconde renverse le réflexe : à terme, un produit régénératif crée d’autant plus d’impact qu’il se vend mieux. C’est l’horizon visé — la phase 4 décrite plus loin, où l’activité n’exerce plus de pression significative tout en générant ses produits. Faire de l’impact tout en restant économiquement solide n’est pas une contradiction : c’est le modèle. Encore faut-il le démontrer sur un cas réel — c’est l’objet de cette étude.
Cette conviction repose sur une donnée que l’on oublie trop souvent.
Protéger ces 20 % ne suffira jamais. L’essentiel se joue dans les 80 % restants, qui sont des espaces d’activité économique et humaine : c’est donc l’activité économique elle-même qui doit devenir régénératrice. On ne régénère pas à côté de l’économie — on régénère par elle. Voilà le déplacement que porte l’économie régénérative.
Si l’argent ne va pas vers ces modèles, ce n’est pas qu’ils manquent de marché. L’ESS, le bio, la réduction des pesticides montrent qu’un modèle exigeant peut être commercialement viable — mais ce ne sont pas des preuves du régénératif : ils relèvent encore du développement durable et de la logique de réduction d’impact, et chacun reste cantonné à sa moitié, social ou environnemental, là où les fonds labellisés Finansol eux-mêmes cloisonnent les deux. Ce sont des signaux convergents, pas la démonstration attendue. L’économie régénérative va un cran plus loin — non plus réduire le mal, mais générer un impact positif net et augmenter les capacités du vivant. Celui qui saura le démontrer, chiffré et tenu dans le temps, occupera un espace que personne n’occupe encore.
Notre boussole tient en une idée empruntée à l’économie de la mutualité : trois capitaux traités à égalité.
L’exemple du fermier dont la nappe phréatique remonte de 10 % grâce à une action collective le dit tout entier : son capital naturel augmente, et son activité économique en devient plus robuste — plus résiliente face aux chocs, moins exposée à la raréfaction des ressources, à l’opposé de la prédation qu’incarnent les mégabassines. Régénérer n’est pas une charge : c’est un investissement dans la solidité à long terme du modèle. Reste que la comptabilité intégrée dont on parle depuis dix ans ne s’est jamais traduite dans les faits — un rapport économique d’un côté, un rapport RSE de l’autre — privant dirigeants et investisseurs de l’outil qui relierait enfin impact et performance.
Surtout, ces trois capitaux ne sont pas trois piliers côte à côte : ils se nourrissent les uns les autres. Prendre soin de la nature, c’est prendre soin des humains — et l’inverse. Quand l’économie est stable et que les équipes ont une perspective tranquille sur trois, cinq, dix ans, tout va mieux. C’est cette synergie — santé globale, vitalité, temps long, talents qui se déploient — qui rend l’activité plus vivante, et que l’on retrouve dans les modèles de multivalorisation où plusieurs activités s’alimentent mutuellement : l’ortie, par exemple, dont la feuille se valorise en alimentaire et en cosmétique et la tige en textile, ce qui rend le modèle économiquement tenable face aux fibres importées. La triple profitabilité n’est pas une addition, c’est une boucle.
Et c’est là notre point de départ concret : aux Lauriers, nous disposons de pratiques régénératives, mais pas toujours des chiffres pour démontrer l’impact triple à court, moyen et long terme. Nous avons des produits et des services régénératifs, des trajectoires, un Capacity Score qui révèle où chacun se situe — mais il manque encore la démonstration économique, sociétale et environnementale faite sur un cas réel, à partir de données. C’est exactement ce que ce terrain d’étude doit produire : pour un responsable de marque, un argument opposable qui débloque budget et arbitrages en interne ; pour un fonds, une grille de lecture qui sécurise la décision d’investissement et distingue le régénératif réel du discours. Une preuve, pas une promesse.
La méthode de l’étude
Le modèle que nous portons s’énonce comme une chaîne :
Le profit recherché est raisonnable — viabilité, capacité à tenir, à réinvestir, à innover, non surprofit. Plusieurs travaux confortent cette voie : le rapport du Sénat sur les modèles économiques et son « communauté locale résiliente » ; la post-croissance de Timothée Parrique, qui rappelle qu’une décroissance ne peut être que sélective — on décroît l’énergie, pas le pain bio, ni la biodiversité, ni la santé ; la valorisation des services socio-écosystémiques, via crédits carbone ou biodiversité et l’action exemplaire des agences de l’eau.
Pour cadrer scientifiquement ce projet, nous nous appuyons sur le travail de l’économiste Louis Dupuy, membre d’un groupe de travail de l’Autorité des Normes Comptables sur le reporting biodiversité dans le cadre de la CSRD (norme ESRS E4), spécialiste de l’évaluation des modèles d’affaires et des comptabilités multicapitaux. Il propose, en s’appuyant sur le rapport IPBES entreprise et biodiversité, de représenter la régénération par une courbe en quatre phases.
La difficulté, qu’il faut assumer, se loge dans les phases 2 et 3 : il y a des contributions réelles, mais aussi des choses qui restent à faire. Tout dépend alors de la ligne zéro, l’état de référence retenu.
Cette question de la comptabilisation est décisive. L’activité économique est encastrée dans des éléments naturels et humains dont elle dépend, et deux visions s’offrent pour les prendre en compte, moins opposées qu’on ne le croit. La première ajoute des dépenses supplémentaires : on garde la profitabilité déjà captée par la comptabilité et l’on ajoute des charges — dette écologique, coûts de restauration. La seconde considère que cette maintenance additionnelle se fait en contrepartie d’une valeur : service écosystémique, ou « contribution de la nature aux humains » selon l’IPBES. Derrière ce choix se cache une question politique non tranchée : fait-on entrer les éléments naturels et sociaux dans la mesure de la création de valeur, en faisant évoluer l’indicateur PIB ? Si oui, on peut désinvestir les secteurs prédateurs vers des modèles qui s’appuient sur ces nouveaux capitaux. Sinon, comment maintenir la profitabilité sans nouveau réservoir ? Comme le formule Louis, il s’agit en grande partie d’une question de nomination et de comptabilisation, plus que d’un désaccord sur la logique de fond.
Trois constats fixent les limites actuelles.
D’où une exigence à laquelle nous tenons fermement : ne pas verser dans le regen washing. S’appuyant sur le graphique de l’IPBES et sa designated baseline, Louis rappelle la mécanique : tant qu’on ne fait rien, on est en business as usual ; quand on agit sans avoir dépassé l’état de référence fixé, on est en réduction des impacts négatifs ; et l’on ne peut revendiquer d’impacts positifs qu’une fois cette baseline franchie. Le rapport souligne qu’avec une condition « pristine » des écosystèmes, il serait aujourd’hui quasiment impossible de revendiquer un impact positif, vu leur état de dégradation. Il faut donc décider socialement de l’état de référence — ni condition pristine, ni état pré-révolution industrielle, puisque les écosystèmes sont largement anthropisés et que des espèces ont disparu.
La méthode proposée découle de tout cela. Elle est conçue pour pouvoir, le cas échéant, invalider l’hypothèse autant que la confirmer : c’est la condition d’une preuve qui tienne devant un fonds, un comité scientifique ou un régulateur. La question évaluative est posée noir sur blanc :
Sous quelles conditions un modèle d’affaires peut-il être considéré comme régénérateur d’effets nets positifs écologiques et sociaux, tout en offrant une rentabilité économique ?
Y répondre exige une étude en double différence.
Le terrain le plus solide n’est pas deux entreprises différentes — leurs écarts propres, dans des territoires distincts, biaiseraient la comparaison — mais une même entreprise qui porte les deux modèles dans un cadre comparable. En agriculture, cela prend la forme d’une parcelle témoin : Davines, par exemple, maintient du conventionnel, du bio et du bio-régénératif et sort chaque année un nouveau produit régénératif ; on retrouve cette logique de témoins chez Telmont en Champagne ou dans les parcelles de comparaison de Pernod Ricard. Hors agriculture, le point de comparaison n’est plus une parcelle mais une pratique : une gamme régénérative confrontée à une gamme conventionnelle, un fournisseur en transition face à un autre — comparer le comparable, dans un même espace et un même temps.
Le déroulé est exigeant : une théorie du changement identifie les effets régénératifs recherchés — couvert forestier, qualité des sols, bien-être psychique des salariés — et affine les questions évaluatives ; l’acteur est replacé dans sa chaîne de valeur, car on ne fait pas de régénératif seul dans son coin ; on identifie les chemins d’impact, en distinguant ce qui pousse vers le positif et ce qui pousse vers le négatif ; on valorise monétairement les effets pour les comparer aux résultats économiques ; et l’on examine enfin le financement du modèle, avec un effet recherché — le glissement d’une logique d’achat-vente vers une logique d’entretien d’un patrimoine, dans le haut de bilan, qui décorrèle le modèle d’une dépendance aux gros volumes de ventes, cette pente glissante vers la prédation.
Cette démarche s’appuie sur les acquis de l’évaluation d’impact — théorie du changement, chemins d’impact, valorisation monétaire des effets — tels que formalisés par l’école française de la mesure d’impact (Élise Leclerc et Thierry Sibieude, laboratoire E&MISE de l’ESSEC). Cet appareil, hérité de l’évaluation des politiques publiques et du SROI, établit rigoureusement le changement qu’une activité produit, mesuré contre un point de référence, et se prémunit du washing. Nous le reprenons en y ajoutant ce qu’une évaluation régénérative exige de plus : une ligne de référence écologique — la designated baseline de l’IPBES — en deçà de laquelle on réduit un impact négatif, au-delà de laquelle seulement on régénère ; et une double différence qui lie les trois capitaux sur un même territoire et compare le modèle à lui-même dans le temps. Là où la mesure d’impact établit la différence qu’une activité a produite, l’évaluation régénérative établit si le modèle a franchi le seuil au-delà duquel il renforce les capacités du vivant.
Pour mener l’étude dans de bonnes conditions, il nous faut réunir un terrain qui coche plusieurs critères, du temps humain — consultation des parties prenantes, ateliers avec les responsables, peu automatisables — et le financement :
▽ Une entreprise qui pratique déjà la mesure d’impact : sans données chiffrées sur la biodiversité, le social et l’économique, pas de démonstration possible.
▽ Un point de comparaison interne : des produits régénératifs face à des produits qui ne le sont pas, une parcelle témoin, une gamme conventionnelle — pour comparer des choses comparables dans un même cadre.
▽ Une chaîne de valeur complète et accessible, de l’amont agricole jusqu’à l’usager et la fin de vie du produit — car on ne fait pas de régénératif seul dans son coin.
▽ Un ancrage territorial unique : tous les indicateurs portent sur un même territoire, jamais l’impact social ici et l’impact environnemental ailleurs.
▽ De l’antériorité de données (cinq ans) : c’est pourquoi nous visons plutôt une PME ou PMI familiale en croissance qu’une start-up en amorçage.
▽ Un financement d’environ 50 000 € et l’engagement dans un processus apprenant, mené avec nous.
Les échanges de la matinée ont précisé ce cadrage sur trois points propres. D’abord le capital social : ces institutions, liens et modes de fonctionnement qui permettent à l’activité économique d’exister, aujourd’hui mesurés de façon résiduelle. Liens territoriaux, qualité relationnelle dans la lignée de Polanyi, facilitation institutionnelle : sans nécessairement les valoriser en monnaie, l’étude les identifiera, par des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs. Ensuite la maille : nous partons du niveau corporate, la régénération relevant d’une politique d’entreprise — vision du partage et de la régénération de la valeur — dont découlent des produits régénératifs ; reste ouverte l’hypothèse d’une responsabilité territoriale élargie, là où une entreprise aurait atteint cette maturité.
Enfin le cadre de lecture des effets : le référentiel de Human for Impact — trois boussoles (esprit de la transition, commun et reliance, soin du vivant) auxquelles s’ajoute la durabilité du modèle économique — viendra enrichir la grille, en mettant l’accent sur la génération d’impact positif plus que sur la seule réduction des impacts négatifs.
À qui s’adresse ce terrain d’étude
Trois profils ont un intérêt direct et concret à ce que la triple profitabilité soit enfin démontrée, chiffres à l’appui — et chacun a une place à prendre dans le projet.
La phrase revient sans cesse : « je n’ai pas assez de budget par rapport aux impacts que mon activité génère. » Tant que l’écologie reste un poste de coût, elle perd l’arbitrage face au business. La démonstration que vos pratiques sont triplement profitables — environnementales, sociétales et économiques — renverse la conversation : elle capte d’abord l’attention du comité de direction sur la valeur et la marge créées, puis débloque le budget et les équipes pour des projets qui n’étaient pas prioritaires. Comme le résume un directeur RSE : une fois l’attention obtenue sur le « pognon », on peut enfin parler d’impact. C’est le ressort qu’incarne Léa Nature, lauréate du modèle d’affaires régénératif : remise à une fondation actionnaire, l’entreprise pérennise les valeurs de son fondateur, désormais portées par l’ensemble des collaborateurs et des fournisseurs — et fait émerger, jusque dans une entité récemment rachetée, ce qui mérite d’être mis en avant au niveau du groupe.
→ Mettez l’un de vos produits ou services régénératifs à l’épreuve des chiffres. Idéalement, vous pratiquez déjà la mesure d’impact, vous êtes ancrés sur un territoire et disposez d’un point de comparaison — parcelle témoin, gamme conventionnelle, fournisseur en transition. C’est un processus apprenant, mené avec vous.
Le constat partagé par les fonds eux-mêmes : ils manquent de clarté sur les indicateurs prioritaires à regarder, se rabattent sur des exigences réglementaires faibles, et cloisonnent l’impact — environnemental ou sociétal — sans jamais réunir les deux. Une étude robuste fournit ce qui manque : une grille qui source les allégations régénératives dans des travaux extérieurs aux entreprises, sécurise la décision d’investissement et distingue le régénératif réel du discours. Rendre cet impact visible et crédible, c’est ce qui fera choisir de placer son investissement sur telle entreprise plutôt qu’une autre.
→ Soutenez cette démonstration d’intérêt général. Plusieurs acteurs partagent nos gènes et pourraient s’y reconnaître : la filière du lait bio, lauréate l’an passé avec sa rémunération juste des producteurs et son modèle en triple impact porté par LSDH ; la Macif, lauréate finance, et son fonds agriculture régénérative avec Greenpods ; les mutuelles et le Crédit Coopératif.
Un cabinet qui se revendique d’une visée régénérative ne peut plus se contenter d’avoir « délivré la mission au bon prix, dans les temps ». Reste à mesurer l’impact réel : en interne avec ses équipes, chez le client, puis sur l’environnemental et le sociétal à travers son intervention. C’est tout l’enjeu de la valorisation de la transformation des modèles mentaux et de l’encapacitation à coopérer — ce facteur humain décisif dans la réussite d’un projet, et pourtant rarement rémunéré à sa juste valeur.
→ Appropriez-vous la méthode comme cadre transposable pour objectiver et faire reconnaître la valeur que vous créez chez vos clients.
Le groupe de travail
Ce projet a été élaboré et discuté lors de cette session par : Jérémy Dumont (Nous Sommes Vivants), Louis Dupuy (économiste, CRT PSA, groupe de travail Autorité des Normes Comptables), Jean-Christophe Gay (cofondateur de Human for Impact), Hacer US (incubateur du groupe Michelin), Albane Roussot (animatrice Nous Sommes Vivants), Stéphane (professeur à Sciences Po, consultant santé), Stéphanie et Cyrille (Nous Sommes Vivants).
Cette session n’est qu’une étape : elle s’inscrit dans une série de travaux du groupe de travail Triple profitabilité, dont le compte rendu d’une précédente réunion est également disponible. Voici par ailleurs quelques ressources qui complètent ce cadrage :
Ce terrain d’étude prolonge directement les Lauriers de la Régénération 2026 : il vise à transformer en démonstration chiffrée ce que les lauréats donnent déjà à voir en pratique. Que vous soyez une entreprise candidate, un partenaire financier ou un cabinet, écrivez-nous. Et si vous souhaitez d’abord situer votre propre trajectoire, le Capacity Score vous permet d’évaluer votre capacité à tenir vos trajectoires RSE, innovation et business — et identifie vos leviers d’action prioritaires.
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