L’opération Milliard vient de publier un rapport intitulé Mesurer la valeur sociale. Il pose une question que peu d’acteurs formulent avec cette clarté : tant que les outils de mesure restent inadaptés à ce qui crée réellement de la valeur dans les territoires, ils accompagnent l’épuisement du système qu’ils prétendent éclairer. Ce rapport mérite d’être lu en détail. Et il dit autre chose, en creux, qu’on n’entend pas assez : l’écologie n’est pas une contrainte qu’on pose sur l’économie sociale. La préservation du vivant, la justice sociale et la gouvernance démocratique sont la même question — posée depuis des angles différents.

Ce qu’est l’opération Milliard

L’opération Milliard est une association française dont l’ambition est explicite : réunir un milliard d’euros pour les rediriger vers les organisations qui portent une innovation sociale, démocratique et écologique dans les territoires — ces organisations qui sont aujourd’hui sous-financées parce que les logiques financières dominantes ne voient pas leur valeur.

Pour ce faire, l’association développe des véhicules financiers capables d’orienter massivement des ressources vers ce qu’elle appelle la « transition juste » — une transformation radicale et démocratique de notre société et de son économie, visant à satisfaire collectivement et dignement les besoins humains dans la préservation du vivant et le respect des limites planétaires.

Son Conseil scientifique inclut notamment Éloi Laurent, économiste spécialiste de l’économie de la coopération et des transitions socio-écologiques. Son rapport Mesurer la valeur sociale (2026) est le fruit d’un cheminement long : plus de trente-cinq méthodes et cadres d’évaluation analysés, comparés, discutés — du SROI à la théorie du changement, en passant par les comptabilités élargies, les scores, les labels et les référentiels institutionnels.

Leur diagnostic : les outils de mesure dominants sont structurellement inadaptés

Le point de départ du rapport est un constat que peu d’acteurs formulent avec cette clarté : les outils de mesure de la valeur sociale ne sont pas inadaptés par accident ou par manque de sophistication. Ils sont inadaptés parce qu’ils ont été conçus pour un autre monde — celui des résultats rapides, des projets isolés, des périmètres stables et des chaînes causales simplifiées.

Ces outils sont efficaces pour rendre compte de résultats visibles et facilement quantifiables. Ils échouent à rendre compte de trois dimensions qui sont pourtant au cœur de la valeur réellement produite sur le terrain : les coopérations entre plusieurs acteurs, les dynamiques territoriales et collectives, les transformations progressives qui se déploient sur le temps long.

Le rapport va plus loin : tant que la mesure de la valeur repose sur des cadres inadaptés, elle accompagne l’épuisement du système qu’elle prétend éclairer. La question n’est plus d’améliorer les indicateurs existants — c’est de déplacer le cadre à partir duquel la valeur est définie, rendue visible et débattue collectivement.

C’est une prise de position forte. Elle engage une vision du monde : mesurer n’est jamais neutre, c’est déjà choisir une certaine représentation du réel, et donc une certaine manière de l’organiser.

Ce que leur analyse des méthodes existantes révèle

Avant de construire leur propre approche, les auteurs ont soumis les grandes familles méthodologiques à une analyse sévère et honnête.

Les méthodes de monétisation — SROI, analyse coûts-bénéfices, coûts évités — rendent la valeur sociale lisible pour les financeurs parce qu’elles parlent en euros. Mais elles reposent sur des proxys fragiles, individualisent des effets qui sont produits collectivement, et leur logique du ratio « un euro investi produit X euros de valeur » entre en tension directe avec une ambition qui vise des transformations systémiques durables, pas un rendement social maximum.

Les approches qualitatives et participatives — Most Significant Change, récits d’impact, approches participatives — permettent de saisir les relations, les apprentissages, les transformations vécues. Mais elles produisent des preuves profondément situées, difficiles à agréger, rarement comparables sans perdre leur sens. Utilisées seules, elles rendent la décision collective et l’arbitrage stratégique particulièrement complexes.

Les cadres logiques et la théorie du changement constituent le seul espace méthodologique capable de tenir ensemble les apports des deux familles précédentes. Mais leur efficacité dépend entièrement de la rigueur du travail de construction. Une théorie du changement formulée de manière trop générale se réduit rapidement à un schéma déclaratif, incapable d’éclairer l’action.

Les scores — B-Corp, Impact Score du Mouvement Impact France — produisent un diagnostic standardisé utile en phase d’entrée en relation ou de pré-financement. Mais un score agrège des dimensions hétérogènes dans une note unique au prix d’une forte abstraction. Il ne décrit ni les mécanismes à l’œuvre, ni les trajectoires dans le temps, ni les interactions entre acteurs. Il peut même induire des effets de conformité ou de compétition qui entrent en tension avec des dynamiques de coopération territoriale.

Les labels occupent une place à part dans cette analyse — et c’est ici que notre lecture diverge légèrement de celle du rapport. Milliard les traite comme des outils de signalement de conformité, sans causalité documentée. C’est juste pour la majorité d’entre eux. Mais certains — Demeter, Regenerative Organic Certified, Nature & Progrès — prescrivent des pratiques qui sont de la régénération au sens plein : santé des sols, cycles de l’eau, biodiversité, bien-être animal. Leur valeur réelle est ailleurs que dans la mesure d’impact : ils ont structuré des filières entières. Leur limite reste la même que pour les autres : ils certifient un état à un instant donné, pas une progression dans le temps, et ils ne relient pas les pratiques prescrites à la performance économique de l’organisation.

La conclusion de cette analyse est nette : aucune de ces méthodes, prise isolément, ne permet de piloter efficacement un dispositif collectif, multi-territoires et inscrit dans le long terme.

Leur réponse : une méthodologie construite autour de trois piliers et d’une théorie du changement

Face à ce constat, l’opération Milliard ne choisit pas une méthode existante et ne prétend pas en inventer une « plus performante ». Elle construit une méthodologie propre, adaptée à son projet spécifique : piloter des trajectoires de transition juste, ancrées dans des coopérations territoriales, soutenues par un dispositif de financement multi-fonds.

Cette méthodologie repose sur plusieurs choix structurants.

Une définition politique de la valeur sociale, posée en amont. Le Conseil scientifique de l’opération Milliard propose cette définition comme socle commun : « Consolider les solidarités, protéger l’accès aux biens essentiels, renforcer les capacités territoriales et favoriser la résilience face aux chocs. » Cette définition opère trois ruptures décisives : elle rompt avec une conception individualisée de la valeur (la valeur se situe au niveau des systèmes d’interdépendance, pas de la satisfaction d’un bénéficiaire isolé), elle introduit une dimension territoriale explicite, et elle place la résilience face aux chocs au cœur de la valeur plutôt qu’en périphérie.

Trois piliers irréductibles — pas un score synthétique. Pour rendre la valeur sociale lisible sans l’appauvrir, l’opération Milliard structure sa lecture autour de la contribution écologique, de la justice sociale et de la gouvernance démocratique. Ces trois dimensions ne s’additionnent pas dans un indicateur unique. Elles rendent visibles des éléments souvent absents des dispositifs classiques : la coopération entre acteurs, la confiance construite dans le temps, la capacité à décider collectivement.

La théorie du changement comme architecture de pilotage. C’est le cœur de la méthodologie. Elle n’est pas conçue comme un outil d’évaluation a posteriori mais comme une architecture commune qui relie vision politique, sélection des projets, définition des indicateurs et arbitrage des décisions d’investissement. Elle introduit une logique de contribution — et non d’attribution causale stricte — adaptée aux dynamiques territoriales et aux coopérations multi-acteurs. Elle rend possibles des résultats intermédiaires essentiels pour comprendre les dynamiques de transformation avant l’apparition d’effets plus visibles.

Les critères de pré-financement comme premier acte de mesure. La valeur sociale se définit dès les décisions de financement. Les neuf critères de pré-financement — organisés en trois dimensions : Transition juste / Création de valeur sociale / Gouvernance participative et partage de la valeur — ne sont pas un filtre administratif. Ils orientent l’analyse vers des questions clés : à quels besoins sociaux répond le projet ? Quelle est sa contribution écologique réelle ? Quelle est la profondeur de changement permise par son offre ou service ? Quelles formes de coopération et de gouvernance met-il en œuvre ? Parmi ces critères, la distinction entre le cœur d’activité (critère 1.1 : l’organisation, par ce qu’elle fait, contribue-t-elle à préserver le vivant ?) et les pratiques (critère 1.2 : l’organisation, par comment elle le fait, vise-t-elle à réduire ses pressions ?) est particulièrement significative. Elle reconnaît explicitement que ces deux dimensions ne sont pas équivalentes.

Deux niveaux d’indicateurs articulés. Des indicateurs consolidés permettent une lecture transversale du dispositif : indice de contribution régénérative (de 0 — aucune pratique — à 3 — régénération/innovation), nombre de bénéficiaires par besoin essentiel, niveau de gestion des risques écologiques et sociaux, ratio salarial, pourcentage du capital détenu par les parties prenantes, additionnalité financière. Des indicateurs spécifiques sont co-construits avec chaque structure, ancrés dans sa théorie du changement propre — ils portent sur les mécanismes de transformation réellement à l’œuvre, pas sur les volumes d’activité.

Une mesure pensée comme outil de pilotage, pas de reporting. L’enjeu premier n’est pas de produire des données pour rendre des comptes a posteriori, mais de générer une information utile pour comprendre les dynamiques à l’œuvre, éclairer les décisions et ajuster l’action dans le temps. Les outils sont co-construits avec les structures financées pour rester utiles, légers et réellement mobilisables.

Les convergences avec le Capacity Score

En lisant ce rapport, Nous Sommes Vivants a identifié plusieurs points de rencontre précis avec l’architecture du Capacity Score — deux approches construites depuis des corpus différents, pour des populations différentes, qui arrivent aux mêmes conclusions fondamentales. Ces convergences méritent d’être nommées, parce qu’elles ne portent pas sur des détails mais sur les choix architecturaux qui déterminent tout le reste.

Le refus du score synthétique unique. Le rapport Milliard est explicite : produire un score unique ou un indicateur agrégé appauvrit la valeur au lieu de la révéler. Le Capacity Score repose sur le même parti pris — six leviers distincts, irréductibles les uns aux autres, qui ne s’agrègent pas en note globale. Dans les deux cas, la raison est identique : la valeur régénérative est multidimensionnelle par nature, et la réduire à un chiffre, c’est précisément perdre ce qui la distingue d’une performance RSE classique.

Une graduation de niveaux qui décrit la même trajectoire. L’indice de contribution régénérative de Milliard va de 0 à 3 : aucune pratique / atténuation / circularité / régénération-innovation. Cette progression correspond directement aux niveaux N2 / N3 / N4 du Capacity Score. Les deux approches, construites séparément, ont structuré la trajectoire vers la régénération de la même façon — non pas comme un continuum lisse, mais comme des seuils qualitatifs distincts, chacun correspondant à une posture fondamentalement différente vis-à-vis du vivant.

La distinction entre finalité de l’offre et pratiques organisationnelles. Le rapport Milliard sépare explicitement le critère 1.1 — l’organisation, par son cœur d’activité, contribue-t-elle à préserver ou régénérer le vivant ? — du critère 1.2 — l’organisation, par ses pratiques, vise-t-elle à réduire ses pressions ? Cette distinction est aussi le pivot central du Capacity Score, où le retournement de finalité sur l’offre elle-même est ce qui discrimine le passage du niveau N3 au niveau N4. Que les deux approches aient posé cette séparation indépendamment confirme qu’elle est structurellement nécessaire pour rendre compte de la différence entre améliorer ses pratiques et transformer sa raison d’être.

La profondeur de transformation et l’intentionnalité des dirigeants. Le critère 3 du rapport Milliard pose deux questions : quelle est la profondeur de changement permise par le service ou produit proposé ? Les dirigeants portent-ils une vision forte de la contribution qu’ils souhaitent apporter ? Ces deux questions correspondent directement au levier Leadership du Capacity Score, qui interroge la posture du dirigeant, sa capacité à nommer ce qui compte, et la cohérence entre discours et décisions réelles.

L’ancrage territorial et le renforcement des capacités du territoire. Le critère 4 de Milliard demande si l’organisation prend en compte les spécificités de son territoire et adresse ses besoins dans un souci de renforcement des capacités locales. C’est la question discriminante du Capacity Score formulée différemment : le territoire et ses habitants prospèrent-ils grâce à l’activité économique — pas malgré elle ? Les deux approches posent le territoire non pas comme un support géographique, mais comme un système vivant dont l’organisation est membre et qu’elle peut renforcer ou fragiliser.

La logique de contribution plutôt que d’attribution causale. Le rapport Milliard introduit une logique de contribution adaptée aux dynamiques multi-acteurs — et reconnaît explicitement qu’exiger une démonstration causale stricte serait irréaliste dans des contextes complexes. Le Capacity Score repose sur la même logique : il révèle une capacité et une trajectoire, il ne prétend pas attribuer des effets à une action isolée. Dans les deux cas, c’est une réponse honnête à la complexité des transformations territoriales, où la valeur est toujours co-produite.

La mesure comme outil de pilotage, pas de reporting. Le rapport Milliard insiste sur ce point : la mesure ne doit pas être une contrainte supplémentaire imposée aux acteurs terrain, mais un outil au service de la compréhension, du pilotage et de l’apprentissage collectif. Le Capacity Score est conçu de la même façon — il sert d’abord à l’organisation qui le fait, pour identifier ses leviers prioritaires et décider où concentrer son énergie.

Le terme « régénération » comme horizon commun. Le rapport Milliard nomme son niveau d’ambition maximal « régénération/innovation » — défini comme la capacité d’un projet à produire un impact positif net sur son environnement naturel, social ou territorial. Ce choix n’est pas isolé : en octobre 2025, la Délégation sénatoriale à la prospective publiait un rapport consacré à l’économie régénérative à l’horizon 2050, adopté à l’unanimité. Trois mondes très différents — le Sénat, le champ ESS/financement de la transition juste, les entreprises privées accompagnées par le Capacity Score — nomment « régénération » leur niveau d’ambition maximal, depuis des entrées et des corpus entièrement distincts. C’est le signal le plus fort que ce terme est en train de devenir une référence commune, indépendamment de toute coordination. Sur le fond, la profondeur de sens diffère encore selon les approches : la dimension non-humaine — santé des sols, habitats naturels, populations indicatrices — reste à intégrer dans les grilles de mesure du champ ESS, comme la dimension sociale et démocratique reste à approfondir dans les outils orientés entreprises privées. Ce sont les deux faces d’un même chantier collectif. Lire notre lecture croisée avec le rapport du Sénat →

Ces convergences ne sont pas le fruit d’une lecture croisée. Le Capacity Score est construit depuis la philosophie du vivant et les sciences des systèmes socio-écologiques — Regenesis Institute, Baptiste Morizot, l’Economics of Mutuality, Berkes et Folke. L’opération Milliard s’appuie sur un corpus d’économie politique sociale — Éloi Laurent, Amartya Sen, Alain Supiot, Pierre Rosanvallon. Ces deux traditions ne se citent pas. Que leurs conclusions architecturales soient quasi superposables indique que le champ est en train de produire un consensus implicite par nécessité — et non par coordination. C’est le signe d’une maturité réelle.

Ce que ces convergences appellent comme suite

La première direction est celle du langage commun. Aujourd’hui, les financeurs de la transition juste et les entreprises privées qui s’y engagent opèrent dans des espaces parallèles qui ne se parlent pas. Les structures que l’opération Milliard finance — coopératives, associations, entreprises à mission — et les entreprises analysées par le Capacity Score — industriels, marques, filières agricoles — partagent souvent les mêmes territoires, les mêmes filières, parfois les mêmes clients. La convergence architecturale démontrée ici leur donne une base pour se reconnaître mutuellement et construire des alliances que ni l’ESS ni l’entreprise privée ne peuvent construire seuls.

La deuxième direction est celle de la preuve économique. Le rapport Milliard identifie lui-même ce qui manque encore : les fonds à impact financent de l’impact malgré le risque perçu. Personne ne finance encore de l’impact parce que ça rapporte davantage. Les preuves terrain existent pourtant : C’est qui le Patron structure 410 fermes collectées à 540 € les mille litres — contre 480 € en conventionnel — avec un contrat garanti cinq ans et un prix voté par les consommateurs, et reprend 50 exploitations Lactalis en 2024 parce que le modèle est plus robuste. Expanscience croît en chiffre d’affaires tout en réduisant son empreinte carbone absolue. Éco-Domaine La Fontaine démontre qu’une hôtellerie autonome en eau et en alimentation est économiquement viable. Ces preuves restent dispersées, non formalisées dans un modèle que les financeurs peuvent utiliser. Les construire est un chantier partagé. Rejoindre le groupe de travail →

La troisième direction est celle du produit. Mesurer la valeur régénérative d’une organisation ne crée pas de modèle économique. Ce qui crée un modèle économique, c’est un produit ou un service en vente, dont la valeur régénérative est incorporée dans l’offre elle-même — et que le marché accepte de payer. Sans cette traduction dans le produit, il n’y a pas de revenu, pas d’investissement possible, pas de filière irremplaçable. C’est qui le Patron n’est pas seulement une organisation vertueuse — c’est un produit dont le prix affiché en rayon intègre la rémunération du producteur, certifiée et vérifiable. Tant que ce basculement — de l’organisation qui réduit ses impacts vers le produit qui contribue au vivant — n’est pas documenté et mesurable, la valeur régénérative reste partiellement invisible pour les financeurs. C’est ce que les Lauriers de la Régénération cherchent à démontrer chaque année : que des produits et services régénératifs existent, sont économiquement viables, et méritent d’être financés parce qu’ils rapportent.

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