Qu’est-ce que l’opération Milliard ?

L’opération Milliard est une association qui réunit des acteurs et des actrices de la transition juste pour rediriger les flux financiers vers les organisations qui la portent. Son objectif est inscrit dans son manifeste « Nous résistons » (2024) : réunir un milliard d’euros pour maximiser l’utilité et non le profit.

La transition juste est, selon la définition de son Conseil scientifique, une transformation radicale et démocratique de notre société et de son économie, visant à satisfaire collectivement et dignement les besoins humains dans la préservation du vivant et le respect des limites planétaires. Les organisations qui la portent innovent sur les plans social, démocratique et écologique dans les territoires, et restent souvent sous-financées parce que les logiques financières dominantes privilégient le rendement à court terme.

L’association agit sur trois axes : rendre visibles les besoins de ces organisations, en documentant et en racontant leurs réalités ; les financer directement, en développant des outils de financement adaptés ; transformer les pratiques des financeurs, par de nouvelles pratiques de financement et par le plaidoyer. Ses travaux sont soutenus par la Fondation de France, la Fondation Terre Solidaire, la Fondation du Crédit Coopératif et le fonds de dotation Yes Futur.

Son rapport Mesurer la valeur sociale (2026) est le fruit d’un cheminement long : plus de trente-cinq méthodes et cadres d’évaluation analysés, comparés, discutés — du SROI à la théorie du changement, en passant par les comptabilités élargies, les scores, les labels et les référentiels institutionnels. Coordonné et écrit par Jules-Anton Bouzon et Leïla Bordie-Randera, il a été relu par le Conseil scientifique de l’association, dont Éloi Laurent.

Pourquoi les outils de mesure d’impact social sont-ils inadaptés ?

Le point de départ du rapport est un constat que peu d’acteurs formulent avec cette clarté : les outils de mesure de la valeur sociale ne sont pas inadaptés par accident ou par manque de sophistication. Ils sont inadaptés parce qu’ils ont été conçus pour un autre monde — celui des résultats rapides, des projets isolés, des périmètres stables et des chaînes causales simplifiées.

Ces outils sont efficaces pour rendre compte de résultats visibles et facilement quantifiables. Ils échouent à rendre compte de trois dimensions qui sont pourtant au cœur de la valeur réellement produite sur le terrain : les coopérations entre plusieurs acteurs, les dynamiques territoriales et collectives, les transformations progressives qui se déploient sur le temps long.

Le rapport va plus loin : tant que la mesure de la valeur repose sur des cadres inadaptés, elle accompagne l’épuisement du système qu’elle prétend éclairer. La question n’est plus d’améliorer les indicateurs existants — c’est de déplacer le cadre à partir duquel la valeur est définie, rendue visible et débattue collectivement.

C’est une prise de position forte. Elle engage une vision du monde : mesurer n’est jamais neutre, c’est déjà choisir une certaine représentation du réel, et donc une certaine manière de l’organiser.

Que retient le rapport du SROI, de la théorie du changement, des scores et des labels ?

Avant de construire leur propre approche, les auteurs ont soumis les grandes familles méthodologiques à une analyse sévère et honnête.

Les méthodes de monétisation — SROI, analyse coûts-bénéfices, coûts évités — rendent la valeur sociale lisible pour les financeurs parce qu’elles parlent en euros. Mais elles reposent sur des proxys fragiles, individualisent des effets qui sont produits collectivement, et leur logique du ratio « un euro investi produit X euros de valeur » entre en tension directe avec une ambition qui vise des transformations systémiques durables, pas un rendement social maximum.

Les approches qualitatives et participatives — Most Significant Change, récits d’impact, approches participatives — permettent de saisir les relations, les apprentissages, les transformations vécues. Mais elles produisent des preuves profondément situées, difficiles à agréger, rarement comparables sans perdre leur sens. Utilisées seules, elles rendent la décision collective et l’arbitrage stratégique particulièrement complexes.

Les cadres logiques et la théorie du changement constituent le seul espace méthodologique capable de tenir ensemble les apports des deux familles précédentes. Mais leur efficacité dépend entièrement de la rigueur du travail de construction. Une théorie du changement formulée de manière trop générale se réduit rapidement à un schéma déclaratif, incapable d’éclairer l’action.

Les scores — B-Corp, Impact Score du Mouvement Impact France — produisent un diagnostic standardisé utile en phase d’entrée en relation ou de pré-financement. Mais un score agrège des dimensions hétérogènes dans une note unique au prix d’une forte abstraction. Il ne décrit ni les mécanismes à l’œuvre, ni les trajectoires dans le temps, ni les interactions entre acteurs. Il peut même induire des effets de conformité ou de compétition qui entrent en tension avec des dynamiques de coopération territoriale.

Les labels de la finance responsable — ISR, Greenfin, Finansol — jouent un rôle essentiel de signalement et de crédibilité : ils structurent des marchés et orientent l’épargne. Le rapport les traite comme des attestations de conformité à un cahier des charges : un label certifie des critères, il ne décrit pas une chaîne causale et ne suit pas une trajectoire de transformation territoriale.

La conclusion de cette analyse est nette : aucune de ces méthodes, prise isolément, ne permet de piloter efficacement un dispositif collectif, multi-territoires et inscrit dans le long terme.

Comment l’opération Milliard mesure-t-elle la valeur sociale ?

Face à ce constat, l’opération Milliard ne choisit pas une méthode existante et ne prétend pas en inventer une « plus performante ». Elle construit une méthodologie propre, adaptée à son projet spécifique : piloter des trajectoires de transition juste, ancrées dans des coopérations territoriales, soutenues par un dispositif de financement multi-fonds.

Cette méthodologie repose sur plusieurs choix structurants.

Une définition politique de la valeur sociale, posée en amont. Le Conseil scientifique de l’opération Milliard propose cette définition comme socle commun : « Consolider les solidarités, protéger l’accès aux biens essentiels, renforcer les capacités territoriales et favoriser la résilience face aux chocs. » Cette définition opère trois ruptures décisives : elle rompt avec une conception individualisée de la valeur (la valeur se situe au niveau des systèmes d’interdépendance, pas de la satisfaction d’un bénéficiaire isolé), elle introduit une dimension territoriale explicite, et elle place la résilience face aux chocs au cœur de la valeur plutôt qu’en périphérie.

Trois piliers irréductibles — pas un score synthétique. Pour rendre la valeur sociale lisible sans l’appauvrir, l’opération Milliard structure sa lecture autour de la contribution écologique, de la justice sociale et de la gouvernance démocratique. Ces trois dimensions ne s’additionnent pas dans un indicateur unique. Elles rendent visibles des éléments souvent absents des dispositifs classiques : la coopération entre acteurs, la confiance construite dans le temps, la capacité à décider collectivement.

La théorie du changement comme architecture de pilotage. C’est le cœur de la méthodologie. Elle n’est pas conçue comme un outil d’évaluation a posteriori mais comme une architecture commune qui relie vision politique, sélection des projets, définition des indicateurs et arbitrage des décisions d’investissement. Elle introduit une logique de contribution — et non d’attribution causale stricte — adaptée aux dynamiques territoriales et aux coopérations multi-acteurs. Elle rend possibles des résultats intermédiaires essentiels pour comprendre les dynamiques de transformation avant l’apparition d’effets plus visibles.

Les critères de pré-financement comme premier acte de mesure. La valeur sociale se définit dès les décisions de financement. Les neuf critères de pré-financement — organisés en trois dimensions : Transition juste / Création de valeur sociale / Gouvernance participative et partage de la valeur créée — ne sont pas un filtre administratif. Ils orientent l’analyse vers des questions clés : à quels besoins sociaux répond le projet ? Quelle est sa contribution écologique réelle ? Quelle est la profondeur de changement permise par son offre ou service ? Quelles formes de coopération et de gouvernance met-il en œuvre ? Parmi ces critères, la distinction entre le cœur d’activité (critère 1.1 : l’organisation, par son cœur d’activité, permet-elle de préserver ou de réduire les pressions sur les limites planétaires et le vivant ?) et les pratiques (critère 1.2 : l’organisation, par ses pratiques, vise-t-elle à réduire ses pressions, voire à les restaurer ?) est particulièrement significative. Elle sépare ce que l’organisation fait de la manière dont elle le fait.

Deux niveaux d’indicateurs articulés. Des indicateurs consolidés permettent une lecture transversale du dispositif : indice de contribution régénérative (de 0 — aucune pratique — à 3 — régénération/innovation), nombre de bénéficiaires par besoin essentiel, niveau de gestion des risques écologiques et sociaux, ratio salarial, pourcentage du capital détenu par les parties prenantes, additionnalité financière. Des indicateurs spécifiques sont co-construits avec chaque structure, ancrés dans sa théorie du changement propre — ils portent sur les mécanismes de transformation réellement à l’œuvre, pas sur les volumes d’activité.

Une mesure pensée comme outil de pilotage, pas de reporting. L’enjeu premier n’est pas de produire des données pour rendre des comptes a posteriori, mais de générer une information utile pour comprendre les dynamiques à l’œuvre, éclairer les décisions et ajuster l’action dans le temps. Les outils sont co-construits avec les structures financées pour rester utiles, légers et réellement mobilisables.

Où le rapport Milliard rejoint-il la démarche de Nous Sommes Vivants ?

En lisant ce rapport, Nous Sommes Vivants a identifié plusieurs points de rencontre précis avec sa propre démarche : un livre blanc qui en pose le cadre théorique, le Capacity Score pour se situer, le business model régénératif en cinq ateliers pour transformer la chaîne de valeur d’une offre, et une recherche-action pour démontrer la triple profitabilité. Les objets se répondent. À la vision politique et au Récit de Milliard répond le livre blanc. Aux scores, que Milliard réserve à l’entrée en relation et au pré-financement, répond le Capacity Score, un autodiagnostic que chacun remplit pour son organisation, telle qu’il la vit. À sa théorie du changement et à ses indicateurs co-construits répond la recherche-action, dont l’étude commence elle aussi par une théorie du changement et suit le déroulé des cinq ateliers : la chaîne de valeur, les chemins d’impact, la valorisation des effets, le financement du modèle. Deux démarches construites depuis des références différentes, pour des populations différentes, arrivent ainsi à des conclusions proches, et ces convergences méritent d’être nommées.

Un triple impact localisé, porté par l’économie de la mutualité. Le rapport s’appuie sur l’économie politique sociale — Éloi Laurent et les transitions justes, Amartya Sen et les capabilités, Alain Supiot, Pierre Rosanvallon, François Dubet, Alain Desrosières — et sur le Grand Recueil, qui documente l’expérience des structures accompagnées sur le terrain. De ce point de départ, il fait entrer l’écologie au cœur de l’économie sociale et solidaire : pour Éloi Laurent, que le rapport cite, la transition juste lie justice sociale, action environnementale et démocratie territoriale, et le premier critère de pré-financement porte sur la préservation des limites planétaires et du vivant. L’économie y passe par la coopération et le partage de la valeur créée : la valeur est conçue comme une dynamique cumulative, fondée sur la mutualisation et la production de biens communs, et les critères demandent un partage équilibré de la valeur en interne et des mécanismes de redistribution pour l’intérêt général. C’est la logique de l’économie de la mutualité : co-investir et partager équitablement les gains. Le tout s’ancre dans un territoire, avec un critère dédié au renforcement des capacités du territoire où l’organisation est implantée. Environnement, social, économie, territoire : lu par Nous Sommes Vivants, le rapport pose un triple impact localisé, ce que nous appelons le triple impact territorial, et qui donne son nom au groupe de travail de notre recherche-action : « économie régénérative à triple impacts localisés ». Son pilier économique porte sur le partage de la valeur ; la création de cette valeur, et la source de la rentabilité, sont ce que nous y ajoutons.

Une valeur qui se lit par dimensions. Le rapport Milliard refuse de réduire la valeur à un score unique ou à un indicateur synthétique. La recherche-action lit la valeur sur trois capitaux à égalité, financier, humain et naturel, et le Capacity Score lit l’organisation sur six leviers distincts : le score global situe le niveau, et la lecture levier par levier désigne celui qui retient le passage au niveau suivant. Dans les deux cas, la valeur est multidimensionnelle par nature, et la lire dimension par dimension évite de la réduire à un chiffre.

Une graduation qui va de l’atténuation à la régénération. L’indice de contribution régénérative de Milliard part de l’absence de pratique (0) et compte trois degrés : l’atténuation, la circularité, puis la régénération/innovation, définie comme la capacité à produire un impact positif net sur l’environnement naturel, social ou territorial. Le Capacity Score structure lui aussi la trajectoire en seuils qualitatifs plutôt qu’en continuum, sur quatre niveaux : Limiter, Réduire, Restaurer, Régénérer. Les deux échelles lisent deux objets, les pratiques d’un projet d’un côté, les capacités d’une organisation de l’autre, et elles partagent la direction : de la réduction des impacts négatifs vers la régénération. Notre apport tient à la ligne de référence qui sépare ces deux moments : en deçà, on réduit ses impacts négatifs ; au-delà, on peut revendiquer des impacts positifs ; et le niveau Régénérer passe de l’impact à la contribution au vivant, en augmentant ensemble la capacité du vivant humain et non humain.

La distinction entre cœur d’activité et pratiques organisationnelles. Le rapport Milliard sépare le critère 1.1 — l’organisation, par son cœur d’activité, permet-elle de préserver ou de réduire les pressions sur le vivant ? — du critère 1.2 — l’organisation, par ses pratiques, vise-t-elle à réduire ses pressions, voire à les restaurer ? Le Capacity Score lit lui aussi séparément les pratiques (chaîne de valeur, opérations internes) et la conception de l’offre (innovation produit). L’innovation produit est le levier pivot du passage du niveau Restaurer au niveau Régénérer : au niveau Régénérer, l’innovation part du potentiel des écosystèmes et des communautés d’un territoire. Que les deux approches aient posé cette séparation indépendamment confirme qu’elle est structurellement nécessaire pour rendre compte de la différence entre améliorer ses pratiques et transformer sa raison d’être.

La profondeur de transformation et l’intentionnalité des dirigeants. Le critère 3 du rapport Milliard pose deux questions. La première — quelle est la profondeur de changement permise par le service ou produit proposé ? — rejoint le levier innovation produit du Capacity Score. La seconde — les dirigeants portent-ils une vision forte de la contribution qu’ils souhaitent apporter ? — rejoint le levier leadership personnel, qui interroge la posture du dirigeant, sa capacité à nommer ce qui compte, et la cohérence entre discours et décisions réelles.

L’ancrage territorial et le renforcement des capacités du territoire. Le critère 4 de Milliard demande si l’organisation prend en compte les spécificités de son territoire et adresse ses besoins dans un souci de renforcement des capacités locales. C’est la question discriminante du Capacity Score formulée différemment : le territoire et ses habitants prospèrent-ils grâce à l’activité économique — pas malgré elle ? Pour Milliard, le territoire est un espace de relations, d’apprentissages et de coopération. Le Capacity Score le lit par l’effet territorial net : si l’activité cessait demain, le territoire serait-il fragilisé, meilleur, inchangé ou dégradé ? Dans les deux cas, l’organisation peut renforcer le territoire ou le fragiliser.

Une lecture en trajectoire plutôt qu’en photographie. Le rapport Milliard veut suivre des trajectoires de transformation, et non une photographie ponctuelle ou un indicateur unique ; il adopte pour cela une logique de contribution, qui renonce à exiger des démonstrations causales irréalistes dans des contextes complexes. Le Capacity Score situe lui aussi une organisation sur une trajectoire, de Limiter à Régénérer, et désigne le prochain levier à travailler ; la recherche-action compare un modèle à lui-même sur cinq ans, pour vérifier que la trajectoire a bien lieu. Dans les deux cas, la valeur se lit dans le mouvement, là où elle se construit, plutôt qu’à un instant donné.

La mesure comme outil de pilotage, pas de reporting. Le rapport Milliard insiste sur ce point : la mesure ne doit pas être une contrainte supplémentaire imposée aux acteurs terrain, mais un outil au service de la compréhension, du pilotage et de l’apprentissage collectif. Le Capacity Score part de la même intention : chacun le remplit pour son organisation, telle qu’il la vit, et il désigne le prochain levier à travailler pour décider où concentrer son énergie.

Le terme « régénération » comme horizon commun. L’ambition de l’opération Milliard s’appelle transition juste, et c’est le mot « régénération » qu’elle retient pour nommer le degré le plus haut de son indice de contribution. Ce choix n’est pas isolé : en octobre 2025, la Délégation sénatoriale à la prospective publiait un rapport consacré à l’économie régénérative à l’horizon 2050, adopté à l’unanimité. Trois mondes très différents — le Sénat, le champ ESS/financement de la transition juste, les entreprises privées que Nous Sommes Vivants accompagne — emploient le mot « régénération » pour nommer ce qu’ils placent au plus haut, depuis des entrées entièrement distinctes. C’est un signal fort que ce terme est en train de devenir une référence commune, indépendamment de toute coordination. Les approches se complètent : Milliard place la justice sociale et la gouvernance démocratique au cœur de la mesure, Nous Sommes Vivants place la capacité du vivant humain et non humain sur un territoire. Ce sont les deux faces d’un même chantier collectif. Le rapport le dit lui-même : l’impact positif est un mot galvaudé, une porte ouverte au greenwashing. Pour que « régénération » reste une référence commune, il lui faut une ligne de référence, en deçà de laquelle on réduit ses impacts négatifs et au-delà de laquelle on peut revendiquer des impacts positifs : c’est ce que pose notre recherche-action, d’après l’IPBES. Lire notre lecture croisée avec le rapport du Sénat →

Les labels de pratiques, un prolongement. Le rapport étudie les labels de la finance responsable. Du côté des produits, certains labels — Demeter, Regenerative Organic Certified, Nature & Progrès — prescrivent des pratiques qui portent sur la santé des sols, les cycles de l’eau, la biodiversité et le bien-être animal ; notre lecture des labels, scores et étiquettes les situe au niveau Régénérer. Ils ont structuré des filières entières. Ces labels certifient un état à un instant donné, et le Capacity Score révèle le niveau de maturité auquel une organisation les utilise sur sa trajectoire.

Ces convergences ne sont pas le fruit d’une lecture croisée. La démarche de Nous Sommes Vivants est construite depuis la philosophie du vivant et les sciences des systèmes socio-écologiques — Regenesis Institute, Baptiste Morizot, l’Economics of Mutuality, Berkes et Folke. L’opération Milliard s’appuie sur l’économie politique sociale, et en particulier sur l’approche par les capabilités d’Amartya Sen, qui définit la valeur par l’élargissement des capacités effectives d’agir. C’est le pont entre les deux traditions, puisque notre définition de la régénération passe elle aussi par la capacité : « La régénération consiste à donner aux êtres vivants (dont les humains) les ressources leur permettant d’être en capacité d’atteindre leur plein potentiel dans leur environnement. » (Jeremy Dumont, livre blanc NSV, février 2026) Que ces deux traditions arrivent à des choix aussi proches sans s’être coordonnées est le signe d’une maturité réelle du champ.

Que faire de ces convergences ?

La première direction est celle du langage commun. Aujourd’hui, les financeurs de la transition juste et les entreprises privées qui s’y engagent opèrent dans des espaces parallèles qui ne se parlent pas. Les structures que l’opération Milliard finance — coopératives, associations, entreprises à mission — et les entreprises analysées par le Capacity Score — industriels, marques, filières agricoles — partagent souvent les mêmes territoires, les mêmes filières, parfois les mêmes clients. La convergence posée ici leur donne une base pour se reconnaître mutuellement et construire des alliances que ni l’ESS ni l’entreprise privée ne peuvent construire seules. Le rapport en désigne lui-même le point d’entrée : il réserve les scores à l’entrée en relation et au pré-financement, là où un premier cadre de discussion partagé est utile. C’est la place qu’un autodiagnostic comme le Capacity Score peut tenir en amont d’une méthodologie comme la sienne.

La deuxième direction est celle de la preuve économique. L’opération Milliard choisit de maximiser l’utilité plutôt que le profit, et de sortir de la logique de rendement purement financier. Notre recherche-action vise un profit raisonnable — viabilité, capacité à réinvestir et à innover, sans surprofit : les deux approches s’accordent sur le niveau de profit, et la nôtre en cherche la source dans le modèle économique. Les Lauriers de la Régénération montrent que contribuer au vivant est aussi triplement profitable — pour les écosystèmes, pour les personnes et pour l’économie. Les preuves terrain existent : C’est qui le Patron ?! rémunère les éleveurs de son lait bio 0,59 € le litre, au prix qu’ils demandent à partir de leurs coûts et que valident les sociétaires ; en 2024, quand les ventes de lait bio en grande surface reculaient de 8 % en volume, son chiffre d’affaires a progressé de 11,8 %, à 126 M€, et LSDH, son opérateur laitier, a repris 50 à 60 fermes abandonnées par Lactalis. Chez Expanscience, la régénération est une affaire de marge : 99 % du chiffre d’affaires dépend de la biodiversité, et deux actifs dont la contribution est certifiée par des tiers, Gaïaline et TULSINITY®, se vendent aujourd’hui à d’autres marques. Éco-Domaine La Fontaine démontre qu’une hôtellerie peut être économiquement viable en régénérant son territoire : plus un litre puisé dans la nappe en 2024, contre quatre mois de pompage en 2021, 76 % des légumes du restaurant produits sur place, et une ferme qui dégage un résultat positif. Ces preuves restent dispersées, non formalisées dans un modèle que les financeurs peuvent utiliser. Les construire est un chantier partagé. Rejoindre le groupe de travail →

La troisième direction est celle du modèle économique. Mesurer la valeur régénérative d’une organisation ne suffit pas à en faire une source de revenu : il faut que la façon dont le prix se décide, ce que l’offre porte et la manière dont la valeur se partage fassent de la contribution au vivant ce qui rapporte. C’est le travail du modèle économique régénératif. Chez C’est qui le Patron ?!, ce qui sépare Restaurer de Régénérer tient à la gouvernance du prix, davantage qu’au cahier des charges : le prix est demandé par les éleveurs et validé par les sociétaires, et la rémunération du producteur, intégrée au prix affiché en rayon, est contrôlée par Bureau Veritas. C’est aussi là que l’opération Milliard et Nous Sommes Vivants se rejoignent : la gouvernance et le partage de la valeur. Documenter ce basculement rend la valeur régénérative visible pour les financeurs. C’est ce que les Lauriers de la Régénération démontrent chaque année : des produits et services régénératifs existent, sont économiquement viables, et méritent d’être financés parce qu’ils rapportent.