Faire le diagnostic Capacity ScoreLivre blanc : ce que la régénération veut dire pour une entreprise

Leur sujet. Dans AOC, les tenants de la redirection écologique — Émile Hooge, Alexandre Monnin et Jérôme Tougne — montrent que la robustesse ne dit pas ce qui mérite d’être prolongé. Un système peut être solidement durable et parfaitement insoutenable : une ruine en fonctionnement, qui creuse sa dette écologique à mesure qu’on la répare. Leur conclusion : ne plus confondre la capacité d’un système à durer avec son droit à continuer.

Le nôtre. Cet arbitrage rendu, une question demeure, que la redirection écologique laisse ouverte : quand une activité peut continuer, sous quelle forme et avec quel modèle économique ? Notre réponse tient en une phrase : une entreprise rentable dont le modèle économique renforce le vivant du territoire où elle opère, et qui tire sa rentabilité de cette contribution.

Pourquoi c’est difficile. L’écologie d’entreprise s’est construite sur une opposition : l’activité d’un côté, ses impacts de l’autre, et entre les deux un arbitrage permanent. Tant qu’on raisonne ainsi, un modèle dont la rentabilité vient de la contribution reste impensable.

1. Ce que la redirection écologique et la robustesse établissent

Le courant s’est constitué à partir de 2017 autour d’Alexandre Monnin, Emmanuel Bonnet et Diego Landivar, alors enseignants-chercheurs à l’ESC Clermont, avec le laboratoire Origens Media Lab et l’initiative Closing Worlds. Monnin enseigne aujourd’hui à l’École Centrale Méditerranée. Son ouvrage de référence est Héritage et fermeture. Une écologie du démantèlement (Divergences, 2021). Le 20 juillet 2026, Émile Hooge, Alexandre Monnin et Jérôme Tougne en ont publié dans AOC une application à la robustesse, sous un titre qui dit l’essentiel : Faire durer n’est pas rendre soutenable.

Toutes les activités ne pourront pas être maintenues

La transition écologique et le développement durable partagent un présupposé : un horizon de continuation est possible entre développement économique et écologie. La redirection interroge ce présupposé. Elle pose que notre société ne pourra pas être maintenue en l’état, et qu’il faut passer par des arbitrages — voire des renoncements — avant même d’imaginer concilier les deux.

Le constat n’est pas isolé, même s’il se formule ailleurs dans un autre vocabulaire. En économie, Timothée Parrique pose une exigence convergente : la décroissance est forcément sélective — des activités délétères à abandonner, des activités fondamentales à la vie à favoriser. Il y a un tri à faire, et il ne se fait pas tout seul.

Nous héritons de choses dont personne ne veut et dont il faut pourtant prendre soin : sols pollués, installations industrielles, infrastructures en déshérence. Monnin élargit la définition à des réalités moins visibles — héritages culturels, modèles économiques, chaînes d’approvisionnement. C’est cet élargissement qui rend la notion opérante pour l’entreprise.

Certains sont des ruines déjà consommées : le CO₂ dans l’atmosphère, un sol appauvri par des décennies d’intensification. D’autres sont des ruines encore fonctionnelles — des activités qui tournent, emploient, financent, et qui continuent de produire de la ruine à mesure qu’on les entretient. C’est ce que les auteurs appellent le verrou durable : un système qui rend des services, mobilise des budgets, génère ses propres justifications, et accumule de la dette écologique à mesure qu’on le répare.

Ce que la méthode propose

La redirection ne se réduit pas à fermer. Elle distingue trois situations : ce dont il faut apprendre à vivre sans, ce avec quoi il faudra vivre désormais parce que c’est irréversible, et ce avec quoi on peut vivre autrement. Et trois opérations : destaurer, fermer, réaffecter. Son protocole procède par enquête — attachements, dépendances, contraintes juridiques et financières, sécurisation des collectifs affectés — sans cible posée d’avance.

La station de Métabief, dans le Jura, en donne l’illustration la plus parlante. Plutôt que d’investir lourdement dans une remontée menacée par la raréfaction de la neige, Olivier Erard, directeur du Syndicat mixte du Mont d’Or, a choisi d’en prolonger la vie à moindres frais, pour laisser au territoire le temps de se réinventer au lieu de verrouiller sa trajectoire. Faire tenir, non pour éviter le changement, mais pour le rendre possible.

La robustesse selon Olivier Hamant : tenir dans un monde qui fluctue

Le déplacement opéré par Olivier Hamant s’inscrit dans le même mouvement, et nous l’avons travaillé avec lui en avril 2026. Son diagnostic de départ n’est pas la polycrise mais le burnout : un excès de performance qui a suroptimisé tous nos systèmes. La robustesse y répond — rester stable et viable malgré les secousses, comme le chêne de l’étymologie, quercus robur, qui tient dans le vent et traverse gelées et sécheresses. Concrètement : garder des marges, des stocks, de la polyvalence, et laisser fuiter du lien vers ce qui entoure l’organisation. Fermée sur elle-même, elle se fragilise.

Deux outils en découlent. L’audit de robustesse liste les non-performances — polyvalence, stocks, absence de flux tendu, délais rendus plus fiables plutôt que plus courts — et évalue ce qu’elles apportent à la durée. Le stress test soumet l’entreprise à des fluctuations fortes. L’enseignement est constant : enrobuster son entreprise seule ne suffit jamais, il faut faire du lien au tissu social et aux écosystèmes du territoire. C’est ce que nous appelons la robustesse collective — notre lecture, portée sur une chaîne de valeur et mesurée au troisième niveau.

Ce qu’en disent Hooge, Monnin et Tougne. Leur note reconnaît l’apport et pointe la limite : la robustesse répond au comment faire durer, sans dire ce qui mérite d’être prolongé ni à quelles conditions matérielles cette continuité est obtenue. D’où son ambivalence — indispensable au service d’un système soutenable mais fragile, accélérateur de verrouillage au service d’un système insoutenable. Ils ajoutent un avertissement de posture : la robustesse est une qualité de l’action, jamais une finalité.

Leur dernière phrase est la plus utile : ne plus confondre la capacité d’un système à durer avec son droit à continuer. C’est ce que nous posions déjà : ce dont il faut prendre soin, ce sont les écosystèmes dont l’économie dépend, et non la seule continuité des activités. Et c’est la formule à laquelle nous sommes arrivés avec Hamant : la robustesse est la condition, la régénération est la direction. Le dialogue complet est ici.

Durable n’est pas soutenable

Ce qu’ils établissent. La durabilité désigne la continuité organisée d’une fonction : maintenance, réparation, financement, compétences. Rien n’est durable en soi ; un dispositif l’est parce que sa continuité est activement organisée, et donc coûteuse. La soutenabilité désigne autre chose : la compatibilité d’une trajectoire avec les limites planétaires et les dépendances matérielles.

Les deux sont indépendantes. L’industrie fossile est extraordinairement durable et parfaitement insoutenable : chaque opération de maintien approfondit sa dépendance. À l’inverse, les filières émergentes du réemploi sont plus soutenables et fragiles, faute de modèles économiques stabilisés.

Ce qu’ils adressent au régénératif. La note ne vise pas la régénération. Elle lui fait une seule remarque, en passant : le régénératif risque lui aussi d’être appliqué comme un principe général, sans examen. Nous partageons cette réserve — c’est pourquoi nous avons formalisé le cadre plutôt que de le proclamer. Le livre blanc réconcilie trois corpus scientifiques, énonce seize propositions, et distingue pour chacune ce qui relève d’un résultat publié, d’une formalisation qui nous est propre, ou d’une thèse ouverte.

Aucune de ces approches n’annule les autres : elles ne portent pas sur le même objet. La redirection écologique travaille sur l’héritage — cela mérite-t-il d’être prolongé, et sous quelle forme ? La robustesse porte sur les écosystèmes — à quelles conditions tient-on dans un monde instable ? La régénération travaille sur les décisions d’entreprise et leur territoire — que faut-il changer pour que les écosystèmes habités dont l’activité dépend prospèrent grâce à elle ? Nous les tenons pour complémentaires sur une même trajectoire : chacune en travaille un moment, et prend en charge ce que les autres laissent de côté.

Où elles se situent sur la trajectoire de transformation de l’entreprise

Ces trois plans se croisent avec une seconde lecture, celle de la trajectoire. Une activité économique se déplace en quatre étapes dans son rapport au vivant, et les deux approches que nous venons d’exposer ne visent pas le même niveau — c’est ce qui explique qu’elles ne disent pas la même chose.

Ces quatre étapes sont celles du Capacity Score, le diagnostic avec lequel nous situons les organisations — et dont nous nous servons ici pour situer les approches elles-mêmes. Sa méthode est publique, ce qui rend ce rangement discutable pièce à pièce.

Cette trajectoire ne nous appartient pas. Ses quatre étapes s’appuient sur le continuum Regenesis (Mang & Haggard, 2016). La distinction entre restaurer et régénérer y est établie de longue date : Rodale (1983) la pose dès l’origine — la restauration vise le retour à un état antérieur, la régénération la capacité d’auto-renouvellement — et Reed (2007) en fait un changement de paradigme, pas un degré de plus. Fischer et al. (Ambio, 2025) ont montré que résilience et régénération sont deux logiques complémentaires, et qu’un système peut rester résilient dans la dégradation. Notre apport est d’avoir rendu cette distinction diagnosticable.

Ce rangement suit la ligne « imaginaire social », rappelée sous chaque niveau. Elle dérive des quatre relations humain-nature identifiées par l’IPBES — vivre de la nature, vivre dans la nature, vivre avec la nature, vivre connecté à la nature — que nous travaillons dans la Fresque des Imaginaires. Nous en avons tiré quatre pistes d’innovation : sobriété, décroissance, adaptation, régénération.

La redirection ne tient pas sur un seul niveau. Son geste est celui du deuxième — renoncer à des périmètres d’activité, fermer, démanteler, réaffecter — mais son critère de soutenabilité relève du troisième, puisqu’elle refuse la compensation là où le deuxième niveau compense encore. Elle est donc en transition du deuxième vers le troisième.

Nous partageons ce refus de la compensation : une dépendance matérielle ne se rachète pas par de la performance ailleurs.

Ce sont son geste et son critère qui se rangent ainsi. La question qu’elle pose — ce modèle d’affaires mérite-t-il d’exister ? — ne se range nulle part sur cette échelle : elle la précède. Une organisation peut progresser du deuxième au troisième niveau en toute rigueur sans que cette question ait jamais été posée, et c’est ce qui rend la redirection nécessaire.

Le reproche qu’ils adressent à la robustesse, nous le leur adressons d’un cran plus loin. Hamant dit comment tenir, sans dire ce qui mérite de tenir. La redirection dit ce qui doit cesser, sans dire ce qui doit se vendre ensuite. C’est là que nous prenons la suite : quand la réponse est « continuer autrement », que vend-on, à qui, et comment y arrive-t-on sans casser ceux qui doivent se transformer ?

2. Redirection écologique et régénération : ce que nous partageons, ce qui nous distingue

Deux accords d’abord, et ils sont substantiels. Le premier : il faut transformer les activités économiques en profondeur, non pas seulement en atténuer les effets, mais changer ce qu’elles produisent et la façon dont elles le produisent. Le second : cette transformation suppose une autre finalité — tant que l’activité poursuit le même but, la rendre plus sobre ou plus solide ne fait que la prolonger.

Ce que nous retenons : le métabolisme. S’appuyant sur les travaux de José Halloy, les auteurs rappellent que le vivant est soutenable parce que sa robustesse s’inscrit dans un métabolisme particulier — flux solaires de basse puissance, circularité des grands cycles, faible dépendance à des stocks concentrés. Transposer redondance, diversité et sous-optimalité dans un système industriel ou numérique importe donc la durabilité sans la soutenabilité. Nous partageons ce constat.

Leur argument le plus retors retourne la robustesse contre elle-même : les marges, les réserves et les redondances ont leur propre métabolisme. Dupliquer serveurs et data centers rend un système d’information moins fragile, et plus dépendant en métaux et en énergie. Nous n’avons rien à y opposer — les conditions du maintien se comptent dans le même bilan que le reste de l’activité.

L’exigence qui en découle est simple : on ne monte pas en contribution en relâchant la réduction. Une contribution construite sur des flux intenables n’est pas une contribution, c’est un report. Les flux relèvent des deux premières étapes de la trajectoire, et se traitent au premier atelier de redesign, quand on cartographie la chaîne de valeur d’un produit et ses dépendances réelles.

Ce qui nous distingue : le social. Le centre de gravité de leur note est environnemental — des flux, des cycles, des limites. Le social n’en est pas absent : la redirection refuse de traiter une fermeture sans les enjeux de justice, et son protocole prévoit de sécuriser les collectifs affectés. Mais il y tient le rôle d’une condition à respecter pendant l’arbitrage, non d’une dimension de la valeur créée.

Chez nous, c’est le point de départ. Une entreprise régénérative est une entreprise rentable dont le modèle économique augmente la capacité du vivant à prospérer — et ce vivant, ce sont les écosystèmes habités des territoires dont elle dépend. On ne régénère pas un écosystème : on régénère les êtres vivants qui l’habitent. La juste rémunération d’un producteur, la transmission d’un savoir-faire, la santé d’une communauté ne sont donc pas des précautions prises en marge : ce sont des impacts contributifs au même titre que la vie d’un sol, produits par le même mécanisme économique.

Un critère de flux dit ce qu’un système prélève et rejette ; il ne dit pas si les habitants d’un territoire, humains et non humains, vont mieux. Or c’est l’état des écosystèmes qui percute la viabilité économique : quand les milieux dont une activité dépend se dégradent, c’est son modèle qui vacille. Reste donc à savoir avec quel modèle une activité peut continuer.

3. Quels modèles économiques sont soutenables ?

Un dirigeant qui pose cette question se trouve devant des approches nombreuses qui semblent toutes y répondre. La plupart n’ont pas été conçues pour cela, et le savoir dissipe bien des malentendus.

Un critère simple permet de trier : proposent-elles un modèle économique, c’est-à-dire une manière de créer de la valeur, ou des repères pour se situer ?

Beaucoup sont des boussoles, et c’est là leur utilité. Le développement durable et la RSE mesurent et cadrent. Les limites planétaires disent le plafond. Le Donut délimite un espace sûr et juste. La décroissance pose la question du volume. La résilience décrit une aptitude à encaisser. La robustesse apprend à tenir. Aucune ne prétend construire une manière de créer de la valeur.

D’autres proposent un modèle, et chacune excelle sur une dimension.

• L’économie circulaire a fait de la matière une discipline : réparer, recycler, allonger la durée de vie, fermer les boucles.
• L’économie de la fonctionnalité et de la coopération sort de la logique de volume en vendant l’usage, et co-construit la proposition de valeur avec les parties prenantes.
• L’économie sociale et solidaire tient la finalité et la gouvernance : le profit est un moyen, la décision est démocratique.
• L’économie de la mutualité tient le moteur économique : elle place un problème externe au centre et démontre qu’une économie mutuelle peut être plus profitable que la maximisation du profit.
• L’économie régénérative partage ces leviers, mais les ordonne autour d’une finalité distincte : la contribution au vivant, humain et non humain. Elle y ajoute ce qu’aucune ne porte : le retournement de finalité comme critère, le travail sur les représentations qui le rend possible, et l’offre comme pivot de la bascule.

Ce point est établi ailleurs qu’ici. Konietzko, Das et Bocken (Sustainable Production and Consumption, 2023) séparent les trois familles par leur objet : les modèles durables cherchent un équilibre entre les trois dimensions, les modèles circulaires visent la productivité matérielle, et les modèles régénératifs visent la santé des systèmes socio-écologiques — la santé planétaire et le bien-être des sociétés. Trois principes en découlent : reconnaître que les sociétés humaines sont ancrées dans la biosphère, porter une proposition de valeur pour la nature et la société, et donner plus que ce que l’on prend.

Dyllick et Muff (Organization & Environment, 2016) décrivaient le même retournement une décennie plus tôt : passer d’une perspective qui part de l’entreprise à une perspective qui part des enjeux de la société, et de la minimisation des impacts négatifs à la création d’un impact positif significatif.

Ce que la régénération apporte en propre : les trois impacts portés à la contribution en même temps. Le circulaire réduit l’intensité matière ; la fonctionnalité maintient le revenu en le découplant du volume ; l’économie sociale et solidaire contribue au social et s’en tient souvent au bilan carbone côté environnement ; la mutualité contribue à l’économique et au social, et restaure l’environnemental. Ces approches ne sont pas concurrentes : la régénération les prolonge. Comme nous le disait Olivier Hamant : « il faut articuler les concepts, surtout pas les effacer ». Nous avons situé chacune d’elles en détail, boussoles et modèles.

Un mot sur la comptabilité, le maillon le moins abouti. La comptabilité CARE — Comptabilité adaptée au renouvellement de l’environnement, formalisée par Jacques Richard et Alexandre Rambaud — étend aux capitaux naturel et humain le principe de conservation appliqué au capital financier : ils y deviennent des dettes à maintenir, dont la préservation s’amortit. C’est un progrès considérable sur la comptabilité classique, mais la logique reste celle du maintien d’un capital — proche, dans son esprit, du triple bilan.

Ce que la régénération demande à la comptabilité est autre chose : rendre compte des capacités gagnées, et non du seul capital préservé. Les normes officielles ne permettent pas encore de valoriser ces externalités positives. C’est là que la normalisation avance le plus lentement.

4. Le modèle économique régénératif : de la soustraction à la contribution

Ce modèle part d’un constat de dépendance : une activité économique tient aux écosystèmes dont elle dépend, et leur état conditionne sa viabilité. C’est ce qui commande le retournement — passer d’une logique de soustraction, où l’on retranche des impacts, à une logique de contribution, où l’on renforce ce dont on dépend.

Cette logique de soustraction a une forme dominante, et ce n’est pas la nôtre : le triple bilan — équilibrer trois dimensions, arbitrer entre elles, minimiser les impacts négatifs. Les Sigma Guidelines en avaient pointé la limite dès 2003 — arbitrer entre facteurs sociaux, économiques et environnementaux revient à les traiter comme égaux, alors que l’intégrité environnementale est un prérequis pour la société et pour l’économie.

Le résultat est mesurable : les engagements s’accumulent, les rapports s’épaississent, et le chiffre d’affaires reste découplé de ses effets sur le vivant. Il croît, les impacts négatifs aussi. Soustraire ne suffit pas — il faut changer ce qui produit les impacts.

Poser la question ainsi change ce qu’on cherche : non plus de combien réduire, mais que transformer — et jusqu’où.

Atteindre le dernier niveau exige la cohérence de ces six leviers : c’est l’écart entre eux qui révèle les freins structurels.

Et elle se juge sur les pratiques : ce qui est réellement fait au champ, à l’atelier, dans la relation aux producteurs. D’où deux conséquences : on qualifie un produit, et l’offre est le pivot de la bascule, puisque rien ne change tant que ce qui est vendu ne change pas.

La question discriminante tient en une phrase : est-ce que le territoire et ses habitants prospèrent avec mon activité économique — et mon activité avec eux ? Grâce à elle, et non à côté d’elle.

Le retournement de finalité

Sur cette trajectoire, un repère simple permet de se situer : toutes les pratiques réduisent, sauf les pratiques régénératives. Écoconception, sobriété matière, efficacité énergétique, politique sociale structurée — elles allègent une pression. La contribution s’introduit à l’étape Restaurer, mais sur une dimension à la fois : on répare des écosystèmes naturels, ou l’on renforce du social. Et on le fait pour tenir. Ce n’est qu’à l’étape Régénérer que les trois dimensions sont portées ensemble.

Restaurer demande : comment tenir ? Le vivant sert l’activité.

Régénérer demande : quelle contribution au vivant nous permet de tenir ? L’activité sert le vivant.

Ce qui bascule n’est donc pas l’apparition de la contribution — elle est déjà là — mais ce à quoi elle sert, et le fait qu’elle porte désormais les trois dimensions à la fois. C’est le passage de la durabilité à la soutenabilité, dit dans le vocabulaire de la décision d’entreprise. Et l’entreprise y gagne : au bout du chemin, ses liens sont plus solides et son activité tient mieux dans le temps.

Michelin, ou la durabilité sans changement de finalité

Ce qui manque quand ce retournement n’a pas eu lieu se lit dans nos analyses. Michelin en est le cas le plus net. L’entreprise est en transition du deuxième au troisième niveau, à 45 % : le leadership affiche l’ambition du troisième, les dynamiques humaines suivent — mais environ 98 % du chiffre d’affaires repose sur la vente de pneus, activité extractive dont la composition mobilise près de 72 % de matières premières non renouvelables, et l’économie de fonctionnalité pèse environ 2 %, quelque 500 M€ sur 26 milliards en 2025. Sécuriser les approvisionnements, diversifier les fournisseurs, absorber les chocs consolide ce modèle sans en changer la finalité.

Le mécanisme : le lien mutuellement bénéfique

La robustesse gère des dépendances : on tient parce que les autres tiennent. La régénération fait autre chose — chacun renforce, par son activité propre, la capacité des autres à poursuivre la sienne.

Régénérer, c’est tisser des relations mutuellement bénéfiques entre les êtres vivants d’un territoire — la vie dans les sols, les populations animales et végétales, les communautés humaines — de sorte que chaque être vivant renforce par son activité propre la capacité des autres à poursuivre leur propre évolution.

Ce qu’une coalition construit ainsi, nous l’appelons un commun positif — en regard des communs négatifs dont nous héritons. Il est environnemental et social : un sol dont la santé devient l’actif partagé, une eau qui se recharge, une biodiversité qui revient, des savoir-faire transmis, une gouvernance où chacun a voix. L’économique n’en fait pas partie — il est ce qui le finance. Il peut préexister — l’économie sociale et solidaire en fournit de nombreux cas — ou se construire ; ce qui compte est qu’il soit tenu par une communauté et gouverné.

Un commun pose aussitôt la question du partage de la valeur : qui décide de sa répartition, et selon quelle règle. Nous l’adressons en tissant des liens entre les acteurs de l’amont et de l’aval de la chaîne de valeur, autour de l’entreprise — et en faisant entrer la nature dans ces décisions, au même titre que les autres parties prenantes. Sans quoi le commun reste un partage entre humains à propos d’un milieu qui n’a pas voix.

5. Ce que montrent nos analyses : lait, bois, numérique

Un modèle régénératif se juge sur les trois impacts à la fois — environnemental, social, économique — produits par un même mécanisme et non additionnés après coup. C’est à cette aune que les cas suivants sont lus. Ils ne sont pas de même nature : une analyse de filière sur le lait, un dossier sectoriel sur le bois, une analyse d’entreprise et un cas client sur le numérique.

Près de cent lauréats ont été primés en trois éditions des Lauriers de la Régénération, dont 38 en 2026 sur quinze secteurs. Tous ont un point commun : ils sont en vente.

Le lait : les trois impacts tenus ensemble

C’est qui le Patron ?! avec LSDH atteint le quatrième niveau. Un seul mécanisme produit les trois : 7 365 consommateurs ont voté le cahier des charges du lait bio et le prix qui en découle, à partir des coûts réels de production. La coopérative compte 16 270 sociétaires.

• Environnemental — zéro résidu de pesticide de synthèse, 234 jours de pâturage par an en moyenne, +30 % d’espèces par parcelle sur 54 031 hectares, 72 tonnes de CO₂ stockées par élevage.
• Social — 0,59 € le litre garanti au producteur, contrat de cinq ans, 90 élevages sur quatre territoires, bien-être des éleveurs à 7,6 sur 10 contre 4,9 en moyenne nationale. En 2024, année où 30 à 50 % du lait bio français a été déclassé, aucune ferme abandonnée et 50 à 60 élevages laissés par Lactalis repris aux mêmes conditions.
• Économique — 126 M€ de chiffre d’affaires, en hausse de 11,8 % dans un marché en recul. 1,47 € le litre en rayon. Depuis 2017, 2,3 M€ redistribués et aucun dividende versé.

Le bois : les pratiques existent, le modèle manque

C’est le cas le plus difficile, et le plus instructif. Les trois quarts de la forêt française appartiennent à des propriétaires privés — 11,6 millions d’hectares répartis entre 3,5 millions de personnes. Ni l’abstention ni la consigne n’y ont produit de forêt vivante : neuf millions d’hectares très peu récoltés ont donné des boisements spontanés, jeunes et denses, pauvres en vieux arbres et en bois mort, tandis qu’un objectif national de récolte n’a déplacé personne.

Le changement de pratiques, lui, est documenté. Trois familles s’imposent — régénération naturelle assistée, agroforesterie, futaie irrégulière — avec un principe commun : l’humain crée les conditions pour que le vivant reprenne la main, au lieu de faire le travail à sa place et de le refaire indéfiniment. Sur l’agroforesterie, une synthèse internationale menée par le Cirad, INRAE et l’Université libre d’Amsterdam, portant sur 95 méta-analyses, mesure face aux mêmes cultures sans arbres 66 % de diversité en plus, 59 % de contrôle biologique des ravageurs et 19 % de carbone supplémentaire dans les sols.

Ce qui appauvrit un massif n’est donc pas la coupe : c’est la vitesse. Couper tôt pour des usages courts oblige à recommencer sans cesse sur des peuplements qui n’ont jamais le temps de devenir riches. Couper tard pour des usages longs laisse la forêt debout entre deux récoltes.

Et voici ce que cette analyse oblige à dire : dans le bois, la régénération n’existe pas encore comme modèle économique. Aucun référentiel ne la certifie — il n’existe pas d’équivalent forestier du label qui l’atteste en agriculture — et aucun cas français ne montre à ce jour un produit dont la vente fasse vivre le massif dont il sort. Les quatre maillons sont pourtant identifiés : une parcelle qu’on peut nommer, un cahier des charges qui dit la conduite, une conception de produit qui la traduit, une étiquette qui la rend rémunérable. Ce qui manque est le lien entre eux, et il dépasse ce qu’un acheteur porte seul. Nous l’avons documenté en détail.

Le numérique : le secteur où l’objection est la plus forte

C’est l’exemple que la note prend elle-même : dupliquer serveurs et data centers rend un système d’information moins fragile et plus dépendant en métaux et en énergie. Nous avons appliqué le diagnostic à Orange, en lecture externe sur données publiques, et présenté le résultat à l’entreprise en mars 2026. Les trois impacts n’y sont pas au même stade, et c’est ce qui rend le cas parlant.

• Environnemental — le carbone est piloté, moins 49 % depuis 2015. L’eau des data centers, la biodiversité marine des câbles et les sols de la fibre ne le sont pas. C’est le niveau de la réduction, pas au-delà.
• Social — salaire décent généralisé à 127 000 collaborateurs, service universel, inclusion numérique. Le troisième niveau est solide.
• Économique — avec Cyberdefense, plus l’offre se vend, plus les hôpitaux et les administrations sont protégés : la contribution est l’argument de vente, pas un supplément. C’est ce qui explique l’écart entre Orange Business, à 59 %, et Orange France, à 53 %, à infrastructure identique.

Le déséquilibre confirme ce que pointe la note : on ne monte pas les trois ensemble tant que l’environnemental reste au niveau de la réduction. Le travail mené avec Orange Innovation en 2024 donne pourtant la forme du retournement — une Livebox qui passe en mode dégradé lors des sécheresses. Le terminal ne part plus de la performance à délivrer, mais de l’état du territoire qu’il connecte : la bande passante non essentielle se réduit, le prélèvement d’eau des data centers s’allège.

6. Comment transformer son modèle économique sans casse sociale

Reste le chemin, et il ne dépend pas du point de départ. Une entreprise en conformité, une autre qui réduit depuis dix ans, une troisième qui a déjà restauré des milieux : toutes commencent au même endroit — identifier le levier qui bloque les autres. La trajectoire n’est pas un escalier que l’on gravit marche après marche ; les niveaux s’activent levier par levier, et l’un d’eux commande généralement l’ensemble.

L’arbitrage, ensuite, se fait activité par activité et impact par impact. Sur la chaîne de valeur, on lit à chaque étape — amont, cœur, aval — les impacts négatifs à réduire et les impacts positifs à augmenter. La question se décompose : ce qu’on arrête, ce qu’on transforme, ce qu’on développe. Aucune activité n’est délétère de bout en bout : il subsiste presque toujours des savoir-faire, des relations, des étapes qui valent d’être tenus. Cela ne signifie pas que tout peut continuer : parfois seuls des fragments se reprennent, pendant que le cœur s’arrête.

Une précision s’impose, car la séquence peut tromper. Réduire d’abord, contribuer ensuite ne signifie pas qu’il suffirait de réduire assez longtemps pour finir par contribuer. On peut réduire pendant dix ans sans jamais changer ce qui est vendu — et rester exactement au même endroit. Ce qui ouvre la contribution, c’est une bifurcation : une nouvelle chaîne de valeur, de nouvelles parties prenantes, un produit qui n’existe pas encore.

La différence avec la redirection tient donc à l’objet qui bifurque, non au fait de bifurquer. Chez eux, c’est l’activité, avec son périmètre. Chez nous, c’est la chaîne de valeur, dans une entreprise qui continue d’exister.

Cinq temps pour transformer une offre

Le Business Model Régénératif structure ce travail en cinq temps, applicables quel que soit le niveau de départ.

1. Analyser la chaîne de valeur actuelle. Cartographier les parties prenantes d’aujourd’hui, identifier à chaque étape les zones de dégénération, les bonnes pratiques déjà là, et les services socio-écosystémiques qu’il serait possible de rendre — normés CSRD.
2. Redessiner la chaîne de valeur à dix ans. Définir quels partenaires stratégiques il faut mobiliser pour rendre ces services, ce qui suppose d’ouvrir le cercle au-delà des fournisseurs habituels.
3. Co-concevoir la proposition de valeur. Avec toutes les parties prenantes, construire l’offre qui fait prospérer les capitaux environnementaux, sociaux et financiers à cet horizon.
4. Planifier la bascule en trois horizons. Avec une innovation de transition sous cinq ans, et l’évaluation des coûts et des gains au départ comme à l’arrivée.
5. Mesurer en triple comptabilité. Co-investissements, gains collectifs, engagements mutuels lissés dans le temps.

Rien de tout cela ne suppose d’être déjà avancé. Une organisation au premier niveau commencera par le premier temps et n’ira pas plus loin la première année ; une organisation au troisième trouvera l’essentiel de son travail au deuxième et au troisième temps. Ce qui change selon le point de départ, ce n’est pas la méthode — c’est le levier par lequel on entre.

Le produit de transition

C’est ici que nos deux approches se rejoignent le plus étroitement. Ils reconnaissent un second usage légitime de la robustesse : faire tenir temporairement un dispositif insoutenable lorsqu’il ouvre des capacités de redirection, sans le surinvestir ni le transformer en nouveau verrou. Métabief en est leur illustration.

Entre le modèle d’aujourd’hui et celui de dans dix ans, il faut quelque chose qui se vende — pour que les producteurs, les transformateurs et les salariés qui doivent se transformer ne soient pas les variables d’ajustement de la trajectoire. Là où la redirection sécurise les trajectoires par des mécanismes d’accompagnement et d’assurance, un produit de transition tient l’économie pendant la bascule. Sécuriser par un revenu plutôt que par une compensation : c’est ce qui distingue le financement d’une transformation de l’accompagnement d’une fermeture.

Continuer autrement : notre réponse en trois points

Revenons à la question posée en ouverture : quand une activité peut continuer, sous quelle forme et avec quel modèle économique ? La réponse tient en trois points.

Sous quelle forme. L’activité continue, mais l’offre change. On arbitre impact par impact — ce qu’on arrête, ce qu’on transforme, ce qu’on développe — et le résultat se vérifie : au bout des trois horizons, ce qui se vend n’est plus le même produit sur la même chaîne de valeur.

Avec quel modèle. Un modèle où les trois impacts se renforcent au lieu de s’arbitrer, et où la rentabilité vient de la contribution au vivant plutôt que du volume prélevé. Le mécanisme est le lien mutuellement bénéfique, inscrit dans le modèle et non à côté : un cahier des charges co-décidé, un prix garanti, des engagements pluriannuels qui répartissent le risque, une multivalorisation qui ne jette rien, un commun tenu par une filière ou un territoire. La gouvernance s’élargit à ceux que l’activité concerne, et la mesure porte sur les trois impacts à la fois.

Par quel chemin. Une coalition qui conçoit une nouvelle chaîne de valeur à dix ans, et un produit de transition qui tient l’économie pendant la bascule — pour que ceux qui doivent se transformer ne soient pas les variables d’ajustement de la trajectoire.

Ce que nous leur répondons

Faire durer n’est pas rendre soutenable : nous en sommes d’accord, et la démonstration était nécessaire. Certaines activités devront être abandonnées ou réaffectées, et cet arbitrage se fait en amont de notre travail — nous ne le revendiquons pas, nous en avons besoin. Rien dans notre trajectoire ne s’y oppose : transformer un modèle économique passe par l’abandon des projets délétères autant que par le lancement de projets régénératifs.

Mais la réciproque mérite d’être posée : rendre soutenable ne suffit pas à faire vivre une activité. Une trajectoire compatible avec les limites n’a encore ni produit, ni client, ni revenu. Ce qui fait vivre une activité, c’est ce qu’elle apporte — à ceux qui l’achètent, à ceux qui la produisent, au milieu dont elle dépend.

Sur la finalité, nous ne sommes pas plus accommodants qu’eux : le retournement est un changement de nature, l’abandon est assumé, et réduire sans changer ce qui est vendu ne mène nulle part.

Mais leur lucidité porte sur les impacts négatifs, et une entreprise peut aussi contribuer. C’est l’équation que nous cherchons : que le territoire et ses habitants prospèrent avec l’activité économique. La contribution au vivant fait la valeur du produit ; la valeur du produit finance la contribution. Chaque tour renforce les deux.

Quelque chose doit donc continuer — des filières, des savoir-faire, des territoires — et continuer autrement se construit produit par produit, avec ceux qui les font. C’est là que nous travaillons. C’est aussi là que le travail gagnerait à être mené ensemble.

---

Sources : Émile Hooge, Alexandre Monnin et Jérôme Tougne, « Faire durer n’est pas rendre soutenable », AOC, 20 juillet 2026 · Emmanuel Bonnet, Diego Landivar et Alexandre Monnin, « Héritage et fermeture. Une écologie du démantèlement », Éditions Divergences, 2021 · Alexandre Monnin, « Distinguishing Sustainability from Durability », SocArXiv, juin 2026 · José Halloy et al., « The Physics of Sustainability », arXiv, décembre 2025 · Olivier Hamant, « Antidote au culte de la performance » · Timothée Parrique, « Ralentir ou périr », Seuil, 2022 · Bruno Roche, « Economics of Mutuality » · Sigma Guidelines, 2003 · Jan Konietzko, Ankita Das et Nancy Bocken, « Towards regenerative business models: A necessary shift? », Sustainable Production and Consumption, 2023 · Thomas Dyllick et Katrin Muff, « Clarifying the Meaning of Sustainable Business », Organization & Environment, 2016 · Skene, Frontiers in Sustainability, 2022 · Nous Sommes Vivants : livre blanc, analyses sectorielles lait, bois et numérique, Lauriers de la Régénération, Capacity Score, 2026